广济堂医药科技有限公司人力资源管理问题及对策.doc

摘 要【摘要】随着社会的快速发展和经济体制的深化改革，人力资源管理成为现代企业管理中的第一资源，其重要性日益凸显。家族企业模式也在中国日益壮大，对中国的经济发展起到了举足轻重的作用，是否重视和加强家族企业人力资源管理，不仅直接关系到家族企业的经营状况，而且关系到它的兴衰成败。本文立足于家族企业人力资源管理的现状，探讨家族企业人力资源管理中存在的问题【关键词】家族企业；人力资源管理；问题前言家族企业作为经济主体之一，在任何一个经济中都占有举足轻重的地位。相关数据显示，家族企业在各国占 GDP 的总比例，韩国是 45.2，台湾是 62，马来西亚是 63，泰国和中国香港5个最大的家族30以市价总值，美国的家族企业雇佣了45以上的劳动力。据统计，目前在中国大陆非公有制经济中，家族企业至少占到了65以上，是最主要的力量。家族企业不仅推动了经济发展，还解决了很大一部分人的就业问题，缓解了就业压力，对促进社会稳定、繁荣经济发挥了积极作用。但是，随着我国家族企业的进一步发展、企业规模的迅速扩大，原有的家族式经营逐渐开始暴露出质量波动大、生产研发能力低、人才短缺、管理混乱等问题。其中，人力是成本而不是资源的观念根深蒂固，从而导致员工得不到人文关怀，员工流失率居高不下。本文将从人力资源的角度研究广济堂家族企业中存在的问题，而且要在此基础上，进一步研究我国家族企业在人力资源管理方面可持续发展的最优路径的选择问题。 第一章、人力资源管理相关概念一、人力资源管理的定义及其职能 人力资源管理（HRM）就是根据企业战略目标，通过工作分析、人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考评、薪酬管理、员工激励、人才培训和开发等一系列手段来提高劳动生产率，最终达到企业发展目标的一种管理行为。人力资源管理是一个整体系统，由各个人力资源管理环节子系统构成，各子系统相反依赖，相互影响，如（A)图所示相互作用关系图。图A:人力资源职能相互关系图企业的人力资源管理，首先要制定企业的人力资源管理战略和人力资源计划。在人力资源管理计划的指导下，接下来的工作是从事工作分析，制定工作描述和工作说明书。根据工作分析，企业要招聘员工并且配置员工。在配置员工，利用人力资源的过程中，企业必须注意规划员工的职业生涯发展，并且把员工的职业生涯发展与组织的发展相匹配，形成互为动力的综合发展途径。在企业与员工互相匹配发展过程中，要不断地相互沟通，解决冲突，消除两者共同发展的障碍，保证过程的顺利进行。当企业的人力资源管理工作进行到一定的阶段，就必须对多层次员工的工作绩效进行评估考核，纠正他们工作中的失误，肯定他们工作中的成绩，并就员工下一阶段的工作达成上下级的共识，以便员工形成下一轮的工作计划。在绩效评估以后，要对员工进行激励。包括薪酬方面的激励、福利方面的激励和精神等其他方面的精髓。对绩效评估中表现出来的优秀员工，尤其要加大激励的力度。对表现出来的具有这种那种缺陷的员工，对于企业今后发展需要的员工，企业要进行培训，帮助员工提高知识水平，增进技能水平，使他们在今后的企业经营活动中能适应企业发展的人力资源的需要。最后，根据人力资源系统的整个动作情况，企业要修正或者重新制订自身的人力资源发展战略和人力资源计划，为企业下一阶段的人力资源管理活动再次奠定基础。在现代社会，人力资源是组织中最有能动性的资源，如何吸引到优秀人才，如何使组织现有人力资源发挥更大的效用，支持组织战略目标的实现，是每一个领导者都必须认真考虑的问题，这也正是为什么企业的最高领导越来越多来源于人力资源领域的一个原因。战略性人力资源管理认为人力资源是组织战略不可或缺的有机组成部分，包括了公司通过人来达到组织目标的各个方面。一方面，企业战略的关键在于确定好自己的客户，经营好自己的客户，实现客户满意和忠诚，从而实现企业的可持续发展，但是如何让客户满意？需要企业有优良的产品与服务给客户创造价值，能够带来利益；而高质量的产品和服务，需要企业员工的努力。所以，人力资源是企业获取竞争优势的首要资源，而竞争优势正是企业战略得以实现的保证。另一方面，企业要获取战略上的成功的各种要素，如研发能力、营销能力、生产能力、财务管理能力等等，最终都要落实到人力资源，因此，在整个战略的实现过程中人力资源的位置是最重要的。战略性人力资源管理强调通过人力资源的规划、政策及管理实践达到获得竞争优势的人力资源配置的目的，强调人力资源与组织战略的匹配，强调通过人力资源管理活动实现组织战略的灵活性，强调人力资源管理活动的目的是实现组织目标，战略性让人力资源管理把人力资源管理提升到战略的地位，就是系统地将人与组织联系起来，建立统一性和适应性相结合的人力资源管理。二、人力资源管理的发展历程及特点 人力资源管理的历史虽然不长，但人事管理的思想却源远流长。从时间上看，从18世纪末开始的工业革命，一直到20世纪70年代，这一时期被称为传统的人事管理阶段。从20世纪70年代末以来，人事管理让位于人力资源管理。 （一）人事管理阶段人事管理阶段又可具体分为以下几个阶段：科学管理阶段、工业心理学阶段、人际关系管理阶段。 1.科学管理阶段 ：20世纪初，以弗里得里克泰勒等为代表，开创了科学管理理论学派，并推动了科学管理实践在美国的大规模推广和开展。泰勒提出了“计件工资制”和“计时工资制”，提出了实行劳动定额管理。1911年泰勒发表了科学管理原理一书，这本著作奠定了科学管理理论的基础，因而被西方管理学界称为“科学管理之父”。2.工业心理学阶段 ：以德国心理学家雨果芒斯特伯格等为代表的心理学家的研究结果，推动了人事管理工作的科学化进程。雨果芒斯特伯格于1913年出版的心理学与工业效率标志着工业心理学的诞生。 3.人际关系管理阶段 ：1929年美国哈佛大学教授梅奥率领一个研究小组到美国西屋电气公司的霍桑工厂进行了长达九年的霍桑实验，真正揭开了对组织中的人的行为研究的序幕。 （二）人力资源管理阶段人力资源管理阶段又可分为人力资源管理的提出和人力资源管理的发展两个阶段。 “人力资源”这一概念早在1954年就由彼德德鲁克在其著作管理的实践提出并加以明确界定。20世纪80年代以来，人力资源管理理论不断成熟，并在实践中得到进一步发展，为企业所广泛接受，并逐渐取代人事管理。进入20世纪90年代，人力资源管理理论不断发展，也不断成熟。人们更多的探讨人力资源管理如何为企业的战略服务，人力资源部门的角色如何向企业管理的战略合作伙伴关系转变。战略人力资源管理理论的提出和发展，标志着现代人力资源管理的新阶段。 现代人力资源管理深受经济竞争环境、技术发展环境和国家法律及政府政策的影响。它作为近20年来出现的一个崭新的和重要的管理学领域，远远超出了传统人事管理的范畴。具体说来，存在以下一些区别： 1现代人力资源管理“以人为本”“以人为中心”的管理。传统人事管理的特点是以“事”为中心，只见“事”不见“人”，只见某一方面，而不见人与事的整体、系统性，强调“事”的单一方面的静态的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”；而现代人力资源管理以“人”为核心，强调一种动态的、心理、意识的调节和开发，管理的根本出发点是“着眼于人”，其管理归结于人与事的系统优化，致使企业取得最佳的社会和经济效益。 2现代人力资源管理是把人作为真正的资源进行管理。传统人事管理把人设为一种成本，将人当作一种“工具”，注重的是投入、使用和控制。而现代人力资源管理把人作为一种“资源”，注重产出和开发。是“工具”，你可以随意控制它、使用它，是“资源”，特别是把人作为一种资源，你就得小心保护它、引导它、开发它。难怪有学者提出：重视人的资源性的管理，并且认为21世纪的管理哲学是“只有真正解放了被管理者，才能最终解放管理者自己”。3现代人力资源管理是一个与其他管理体系相互作用、相互融合的有机体系。传统人事管理是某一职能部门单独使用的工具，似乎与其他职能部门的关系不大，但现代人力资源管理却与此有着截然不同。实施人力资源管理职能的各组织中的人事部门逐渐成为决策部门的重要伙伴，从而提高了人事部门在决策中的地位。人力资源管理涉及到企业的每一个管理者，现代的管理人员应该明确：他们既是部门的业务经理，也是这个部门的人力资源经理。人力资源管理部门的主要职责在于制订人力资源规划、开发政策，侧重于人的潜能开发和培训，同时培训其他职能经理或管理者，提高他们对人的管理水平和素质。所以说，企业的每一个管理者，不但完成企业的生产、销售目标，还要培养一支为实现企业组织目标能够打硬仗的员工队伍。现代人力资源管理对企业的意义，主要有以下几方面：A有利于促进生产经营的顺利进行。企业拥有三大资源，即人力资源、物质资源和财力资源，而物质资源和财力资源的利用是通过和人力资源的结合实现的，只有通过合理组织劳动力，不断协调劳动力之间、劳动力和劳动资料和劳动对象之间的关系，才能充分利用现有的生产资料和劳动力资源，使它们在生产经营过程中最大限度地发挥其功能，形成最优的配置，从而保证生产经营活动有条不紊地进行。B有利于调动企业员工的积极性，提高劳动生产率。企业中的员工，他们有思想、有感情、有尊严，这就决定了企业人力资源管理必须设法为劳动者创造一个适合他们所需要的劳动环境，使他们乐于工作，并能积极主动地把个人劳动潜力和聪明发挥出来，为企业创造出更有效的生产经营成果。因此，企业必须善于处理好物质奖励、行为激励以及思想教育工作三方面的关系，使企业员工始终保持旺盛的工作热情，充分发挥自己的专长，努力学习技术和钻研业务，不断改进工作，从而达到提高劳动生产率的目的。C有利于减少劳动耗费，提高经济效益并使企业的资产保值。经济效益是指进行经济活动中所获得的和所耗费的差额。减少劳动耗费的过程，就是提高经济效益的过程。所以，合理组织劳动力，科学配置人力资源，可以促使企业以最小的劳动消耗取得最大的经济成果。在市场经济条件下，企业的资产要保值增值，争取企业利润最大化，价值最大化，就需要加强人力资源管理。D有利于现代企业制度的建立。科学的企业管理制度是现代企业制度的重要内容，而人力资源的管理又是企业管理中最为重要的组成部分。一个企业只有拥有第一流的人才，才能充分而有效地把握和应用第一流现代化技术，创造出第一流的产品。不具备优秀的管理者和劳动者，企业的先进设备和技术只会付诸东流。提高企业现代化管理水平，最重要的是提高企业员工的素质。可见，注重和加强对企业人力资源的开发和利用，搞好员工培训教育工作，是实现企业管理由传统管理向科学管理和现代管理转变不可缺少的一个环节。 E有利于建立和加强企业文化建设。企业文化是企业发展的凝聚剂和催化剂，对员工具有导向、凝聚和激励功能。优秀的企业文化可以增进企业员工的团结和友爱；减少教育和培训经费；降低管理成本和运营风险；并最终使企业获取巨额利润。第二章、广济堂医药科技有限公司人力资源管理的现状人力资源是知识经济时代的第一资源，也是知识经济时代的重要组成部分，是企业生存和发展的必备资源。当前，家族企业是非公有制企业的一种主流企业形式。无论是何种方式的家族企业，人力资源管理在其中都起着非常重要的作用。因此，广济堂在人力资源管理上出现了如下的情况:一、家长式、集权式的管理方式。家长式管理，也可称为集权式管理。家族企业中的家长式管理，主要是指采取集权式的组织模式、恩威并用的管理方式以及“家长”的示范效应等方式，来完成企业的人事管理。二、注重亲属、关系的管理模式。大多数家族企业在用人方面侧重于近亲使用，任人唯亲，而不能对社会优秀人才进行“择优录用”。三、重使用轻开发的用人制度。家族企业中普遍存在着“重使用轻开发”的现象，而这种现象主要体现在对员工培训出现“内外有别”的情况。对于家族内部成员，尤其是子女的教育和商业技能培养极为重视，甚至不计投入；非家族成员则重使用轻培训，不愿承担人才培养的投资成本，担心对人力资源的投资得不到回报，缺乏充分开发培养的积极性。第三章、广济堂医药科技有限公司人力资源管理的成因目前，广济堂在人力资源管理方面的问题是客观存在的，其成因是多方面的，如人力资本产权不清晰、人力资源配置封闭性、劳动保障缺乏、员工福利待遇低下等等，但从深层次上来说，主要是：一、 任人唯亲观念严重。中国家族企业的显著特点是任人唯亲。家文化传统是中国家族企业任人唯亲的文化根源，中国人把家文化传统引入到企业的管理模式中。近年来，中国私营经济年鉴的统计表明，企业人员的选用标准中，最重要的一条就是 “关系密切可信任”。首先，从一般员工进入家族企业的渠道来看，招聘往往是根据血缘关系及关系的密切程度。其次是管理人员的选拔。在对广济堂的调查中发现，“在管理人员中，有49. 31% 的人员与业主是亲属关系，邻居或亲朋好友介绍，其比例大大超出了社会招聘的 50.69% ”。这将优秀的人才拒之门外，失去人力资源优势，限制了企业的发展，特别是对高层次管理人员的选拔，子承父业是第一选择。二、 激励机制不健全。企业要想获得持续的发展，关键是必须吸引并留住更多企业需要的人才，人力资本最根本的特性是有效的激励。但在家族企业里，普遍存在的问题有: 首先，大多数家族企业过于依赖组织中的欠缺公平性和合理性管理制度来约束员工的工作。例如延长劳动时间并且不计加班报酬，或者剥夺员工公休假的权利，造成员工情绪低落，积极性不高; 其次，在激励手段的运用上，不少企业看到别的企业有激励措施，自己便 “依葫芦画瓢”，存在盲目激励现象。有的管理人员比较得企业主的器重，也就多得些奖金，很多家族企业认为只要员工的薪酬提高了就可最大限度地发挥其潜能，而没有考虑员工的精神等高层次需求。由于广济堂在创办之初，都是所有权和经营权合而为一的，但随着企业规模的扩大，这种两权合一表现出其局限性，即企业的所有者对企业的控制权过于集中。现代人力资源的实践证明，现代员工都有参与管理的要求和愿望。但是很多广济堂没有对员工恰当的授权或者授权后没有信任感，这造成员工的积极性不高，没有更大的激情投入到工作中。三、不重视员工培训。培训是提高员家族企业竞争力的一条重要途径。但企业员工培训状况并不乐观。很多家族企业担心人才能力提高后，雇佣成本升高而减少企业利润或担心人才跳槽为竞争对手服务。长此以往，就会严重限制企业的发展。四、人才流失严重。从广济堂医药科技有限公司人才流动状况看，广济堂医药科技有限公司近几年的人才流失率达45% 以上，一些生产企业人才流失率竟达65%。流失人员中有较大比例是中高层管理人员和专业医药人员。五、缺乏良好的企业文化建设。家文化体现了中国传统文化的突出特征，是中国家族企业的核心，同时也对广济堂医药科技文化的形成造成了重大影响。企业文化是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化现象。其主要内容是企业制度、企业精神和企业经营理念。企业制度本身能体现企业文化; 企业精神是企业文化的核心; 缺乏正确的企业经营理念。第四章、广济堂医药科技有限公司人力资源管理解决的对策一、广济堂医药科技有限公司社会化。广济堂的社会化，包括: 所有权意义上的社会化，主要指企业的财产所有权不再仅为家族持有，特别是不再仅限于家庭成员持有，而是血亲关系淡化，甚至没有血亲关系的人们共同持有; 管理意义上的社会化，特别是企业控制权的社会化。最能体现企业的家族化色彩的主要是管理权的分布。管理意义上的社会化不仅指家族企业的两权分离，可能更为重要的是家族企业的控制权完全脱离家族企业之手，由非血缘关系组成决策控制机构; 企业意义上的社会化，指的是企业完全摆脱、褪掉家族色彩。广济堂的社会化是增强企业竞争力的一个重要因素，同时又是抢占市场份额的一个有效手段。二、建立现代企业制度。广济堂在创立和发展初期，因为规模小，员工人数少，企业主可以行使全部管理和决策职能，但在家族企业规模壮大后，管理难度增加，家族化管理已力不从心，必须引入现代管理，建立现代企业制度，由“人治”转向制度制约。三、要坚持“任人唯贤”的人才使用制度。广济堂要逐步改变对非家族成员的管理人员的排斥性。但是一下子做到企业的中高层管理人员都由家族以外的人来担任是很难办到的，要有一个逐步过渡的过程。绝不能搞一刀切，必须从企业自身的实际出发，这有利于企业的稳定，又有利于广济堂的长远发展。对于外聘的管理人员，要按照章程给予职权，建立信任感。特别是随着生产规模的扩大和技术水平的提高，更应该从技术人员中选拔管理人员，做企业的管理工作，增强企业的核心竞争力和创新力，在市场竞争中不断发展壮大自己。四、要建立科学的人力资源培训制度。广济堂要发展壮大，就必须提高企业人力资源的综合素质。广济堂要树立人才的培养是受益最大的投资的理念，这就要求企业必须制定完善的人力资源开发和培养战略。还要根据企业的特点和员工的特点制定一套行之有效的企业员工培训制度，实现培训教育制度化。要针对不同培训的对象，制定不同的培训内容和不同层次的课程体系。这样做既提高员工的职业技能，又为员工的自身发展提供了资源，这样的企业才更具有吸引力。同时通过不断的教育培训也为企业的发展储备了人才，促进企业的稳定持续发展。五、要建立有效的激励机制。有效的激励机制是调动企业员工的潜能和工作热情的重要环节,是企业留住人才的重要条件。因此，弗雷德里克.赫兹伯格的激励保健因素理论告诉我们：要调动和维持员工的积极性要注意保健因素（包括物质、经济、安全等），以防止不满情绪的产生，但更重要的是利用激励因素（包括成长、成就等）去激发员工的工作热情，只有激励因素才会增加工资满意度。因此广济堂要想长期留住优秀的人才，就要完善激励机制。灵活运用不同的激励方法，进行激励手段的创新、形成良性的循环激励机制。如长期激励机制的设计，可以考虑员工持股计划、管理入股等薪酬体系，使员工和企业的利益紧密联系在一起，增强了员工的归属感。六、要建立以人为本的优秀企业文化。坚持以人为本就必须尊重员工的主体意识，培养员工的献身精神，不断激发员工的创新精神，为企业中的人才构筑施展才华的舞台。因为人与技术、自然资源、资本等物的因素相比，是最活跃、最重要、最根本的因素，人才资源是第一资源。经济社会越发展，人的因素就越重要。因此广济堂要把“以人为本”的思想，深入到企业各种制度和行为规范中去。七、完善员工的社会保障制度。社会保障是民之安。广济堂为企业员工提供的社会保险也是留着人才，调动人才积极性的重要途径。一个有远见的企业主，一定要从企业的长远利益出发，为企业员工办好社会保险，要按时、按数额交足保险金额。社会保障部门要强化征收措施，强化企业参保缴费的法律意识，查处违纪行为，保证保险基金的按时征收。另外，要完善劳资合同制，依法签订劳动合同，提高劳资合同的签约率。明确体现劳资双方的权利和义务，特别是对一些技术骨干和中高层的管理人员，可适当提高合同的年限，使优秀的人才能较长期地为企业服务。八、政府职能的转换。政府要加强对家族企业制度创新的指导，要营造良好的社会氛围，提高家族企业制度创新的动力; 制定相应的法律法规，降低广济堂制度创新的成本; 完善良好的市场环境，夯实广济堂制度创新的基础;重视广济堂制度创新的愿望; 优化企业家的成长环境，培植广济堂制度创新的主体。此外，政府还应进一步健全维护民营企业劳动者权利和利益的法律法规，加强法律法规的监督实施。把广济堂的发展纳入法制化、规范化的轨道。加强劳动安全监督检查，使之成为一项制度并认真贯彻落实而不流于形式。第五章、结束语我国家族企业的人力资源管理仍然处于意识初萌、认识粗浅，开始觉醒的初级阶段。在这一阶段，关键还是要建立正确的人力资源管理观念。企业发展的不同阶段需要与之相适应的不同的管理方法。广济堂的人力资源管理同样如此。广济堂在进行人力资源管理时，需要针对企业自身的特点，实事求是，循序渐进，持之以恒，才能使企业的所有员工真正成为企业发展的强有力的资源和动力。 参考文献1汪贺，民营企业人力资源管理的四大病症J牛津管理评论2005.2储小平，职业经理与家族企业的成长J管理世界，2002.3小艾尔弗雷德D钱德勒.看得见的手 美国企业的管理革命M.北京:商务印书馆, 1987.4李爱梅,肖胜，员工激励与企业创富M.北京:中国纺织出版社, 2003.5胡君晨，人力资源开发与管理M.上海:复旦大学出版社, 1999.6欧晓明，汪凤桂，陈慧霞，马少华，组织支持感、组织认同与经理人工作表现基于广东家族企业的问卷调查J华南农业大学学报（社会科学版），2013,12.7陆海志，企业文化对员工组织认同影响的研究D江苏大学，2010.8郭跃进，家族企业经营管理.经济管理出版社，2003.1.9王彦，家族企业代理问题研究.中国社会科学出版社，2007.710黄妤，我国家族企业人力资源管理研究.北方经贸，2008.1211陈锋，加强家族企业人力资源管理的思考.商场现代化，2009.2 12张金华，家族企业人资源管理存在的问题及对策，北华大学学报.2005.6目 录第一章 总论1一、项目概况1二、项目提出的理由与过程6三、项目建设的必要性8四、项目的可行性12第二章 市场预测15一、市场分析15二、市场预测16三、产品市场竞争力分析19第三章 建设规模与产品方案22一、建设规模22二、产品方案22三、质量标准22第四章 项目建设地点25一、项目建设地点选择25二、项目建设地条件25第五章 技术方案、设备方案和工程方案28一、技术方案28二、产品特点30三、主要设备方案32四、工程方案32第六章 原材料与原料供应35一、原料来源及运输方式35二、燃料供应与运输方式35第七章 总图布置、运输、总体布局与公用辅助工程37一、总图布置37二、 运输38三、总体布局38四、公用辅助工程39第八章 节能、节水与安全措施44一、主要依据及标准44二、节能44三、节水45四、消防与安全45第九章 环境影响与评价47一、法规依据47二、项目建设对环境影响48三、环境保护措施48四、环境影响评价49第十章 项目组织管理与运行50一、项目建设期管理50二、项目运行期组织管理52第十一章 项目实施进度55第十二章 投资估算和资金筹措56一、投资估算56二、资金筹措58第十三章 财务评价与效益分析61一、项目财务评价61二、财务评价结论65三、社会效益68四、生态效益68第十四章 风险分析70一、主要风险分析识别70二、风险程度分析及防范风险的措施70第十五章 招标方案72一、招标范围72二、招标组织形式72三、招标方式72第十六章 结论与建议74一、可行性研究结论74二、建议75附 件77一、附表77二、附件77三、附图77