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现代集团化财务管理特征及管理体系构建 作者： 日期：11 个人收集整理 勿做商业用途现代集团化财务管理特征及管理体系构建一集团化财务管理特征1企业集团及集团模式1.1 企业集团企业集团是以资本为纽带，通过全资持股、控股、参股、生产经营合作等方式，形成的核心层企业、紧密层企业、半紧密层企业和松散层企业等多层级企业组织结构,是当代市场经济社会的显著特征.判断一个企业集团是否属于本质意义上的企业集团，主要不是看其在形式上是否由多个法人构成的联合体，而在于这种联合是否能够“实现资源一体化整合效应与管理协同效应”,并确立集团整体的市场竞争优势。为此，作为集团管理总部的母公司必须能够充分发挥主导功能，并通过集团组织章程、发展战略、管理政策、管理制度等，为集团整体及其各成员企业的协调有序运行确立行为规范与准则.1。2 企业集团的两种模式特征目前，关于企业集团整体与核心企业的关系，有两种模式:一是集团总部与核心企业的关系实际上是资产一体化的经济关系,核心企业就是集团的母公司，既行使作为集团母公司的职能，又行使企业集团的职能.即核心企业（母公司）对内行使管理职能,对外代表企业集团整体。我国的企业集团基本上都是在原有核心企业基础上设立的,往往是一套机构,两块牌子；二是集团总部与核心企业实现了资产分离，集团就是母公司,而核心企业是集团的一个子公司，集团和核心企业的关系是母子公司的关系，集团实行资产经营，而子公司实行生产经营,二者实际上是股东和企业的关系。 2集团化财务管理实现集团化管理的核心职能2。1 财务管理是集团化管理的核心对于一个管理多层级、经营多元化的集团企业来讲，如何进行集团化运作，并实现和加强对集团内部各个组织层级的管理，是当前亟需关注和不断研究完善的新课题。而加强集团内部财务监管，特别是加强集团母子公司之间的财务管理和控制问题，则更是重中之重，因为财务管理是集团化管理的核心环节.集团化的财务管理是在出资者所有权及企业法人财产权基础上产生的，为保证集团整体利益和财务管理目标的实现而进行的管理活动和手段。这种集团化财务管理的宗旨，是为了更好地整合和发挥集团整体的资源优势，并保证集团整体利益最大化以及集团整体发展战略目标的实现。因此，构建一个规范的企业集团母子公司财务管理体系,是有效实现企业集团管理目标的前提和基础，该体系是由母子公司财务管理体制和财务控制方式所组成.2。2 集团化财务管理的内容和对象企业集团如何按照集团整体价值最大化的要求制定理财方针、筹资、投资和分配利润?如何使有限资源得到最佳配置？如何建立一个有效的管理监控机制，使集团日常的财务活动，在确保完成集团董事会所确定目标的前提下正常地开展起来？企业集团的财务负责人在集团化公司治理中,处于何等地位，扮演何种角色?怎样建立一个反应灵敏、分工明确、监控严密、规范高效的内部财务管理系统等？这些都是集团财务管理工作所要考虑和解决的问题。因此，集团化的财务管理必须以市场为导向，以资本为纽带，以现代企业制度为保证，合理配置企业集团资源，优化集团产业资源结构，发挥集团优势,提高资本的运营效率。集团化财务管理的关键，是正确处理和解决好集团内部母公司与下属子公司之间的集权与分权关系。集团化财务管理的有效实施对象,主要是针对集团下属的全资子公司和控股子公司而言。对于参股公司和关联公司来说，由于资本的控制力度不足原因,导致集团化财务管理的实施和影响力度有限3集团化财务管理的复杂多样性特征集团是由众多法人组织构成的、具有多层级结构的企业联合体，这就决定了集团化财务管理具有以下几方面的特征： 体现为财务管理主体的多元性.在企业集团中,不仅母公司具有独立的法人地位以及与之相对应的独立的经营理财自主权,子公司以及其他成员企业同样也有着独立的法人地位以及与之相对应的独立的经营理财自主权。同时,由于母公司的财务部门与下属成员企业的财务部门不属于直接上下级关系，它们之间的联系也不是建立在行政命令基础上的，而是通过建立规章制度、人事参与及利用各种财务调控手段等方式实现。集团以母公司（核心企业)为管理主体，更多地体现集团母公司股东的意志，并呈现为一元中心(集团母公司）下的多层级（各子公司和参股、关联公司）复合结构特征。 体现为管理对象和管理层级的复杂性。在非集团化组织的企业里，财务管理指向的是企业内部的各个部门和非法人经营组织（如分公司）。而在集团化组织环境中，集团财务管理不仅要处理好母公司的经营事务，更重要的是要调整、规范好集团组织体系中各成员企业即法人之间的利益关系。财务管理的层级变得较为复杂，其中包括集团整体财务管理、母公司财务管理、下属子公司、参股公司以及关联公司的财务管理。 体现为财务管理目标的多样性。集团化财务管理目标的多样性，源自企业集团内部财务管理主体的多级复合结构。由于成员企业与母公司在法律上有着同等的法人地位，是彼此独立的利益主体，因此各成员企业在理财过程中不可避免地会诱发谋求自身局部利益最大化的倾向。而集团化财务管理更强调对于企业集团整体的宏观调控，优化配置集团内部各成员单位的财务资源，实现集团对所属成员企业的管理与控制，统一部署财务政策，围绕集团的整体财务目标制定相应的财务计划，服务于集团的整体利益,并更多从集团整体性战略的高度进行财务管理。 体现为财务管理方法的复杂性。由于企业集团各成员企业经营行业和产品的差异性特征，集团化财务管理不得不面对不同的核算办法、不同的计量单位及不同的税务政策等，需要采取的财务政策、财务手段和财务管理方式也就复杂得多。 体现为财务资源调配的复杂性。由于企业集团各成员企业的业务周期和行业性质不同，导致资金使用和资金调剂的难度加大.随着集团所属成员的不断增加，集团产业规模的不断扩张和多元化发展，可支配的资源数量增加和相应的处置权扩大，资源调配和资金筹措等财务管理工作也更加复杂. 体现为财务政策和制度的趋同性。为了实现集团整体利益目标、财务资源共享和财务内部协同，集团化的财务管理在财务战略、财务政策、财务管理和会计核算制度等方面，都越来越体现出高度的趋同性和一致性。二集团化财务管理的模式1现代企业的集团化控制与财务控制1.1 企业集团中的代理成本及资本控制现代企业制度中委托代理关系的出现，使得在单体企业中产生了委托代理问题，导致代理理论成为现代经济社会永恒的研究课题。由于企业集团是一个多层级的、产权网络化的法人联合体，在本质上是多重的契约关系，因此其委托代理关系表现出多重性的特征.具体体现为：集团母公司的股东作为原始出资人，与母公司的经营者有委托代理关系；集团母公司作为子公司的出资人，与子公司的经营者也有委托代理关系，依此类推。由于集团内部的层层资本控制关系，导致企业集团具有多级委托代理关系。由于多重委托代理关系的存在，企业集团中管理者违背所有者的目标，而追求个人目标效用最大化的倾向就更为突出，使所有者的资本权益面临的风险进一步加大。企业集团的所有者为了降低、减少这种风险或损失，实现其资本保值增值目标，就要通过资本控制的方式控制代理成本。1。2 企业集团控制的两个层面企业集团的控制有两个层面：一是对集团中成员企业的定位控制，即在企业自身定位问题上有决定权，最终作用对象是企业的重要经营与财务决策;二是对企业集团内部经营业务的实际控制，即日常管理、一般决策和重大问题决策，以及在计划执行过程中出现偏差时予以调整和修正。这两个层面，前者其实是组织架构和权利分配的问题，后者为控制的实际操作以及确定标准、衡量业绩、纠正偏差的过程，二者都反映在目标控制、过程控制与结果控制之中。1。3 集团化财务管理的一个基本层面和三个环节企业集团化管理体制的核心是建立在公司制基础上的母公司对子公司的控制体制。可以分为两个领域的控制：一是以产业或产品为基础的生产和市场的经营控制，二是以产权为基础的企业组织结构控制,两者互为依托。企业集团管理的基础是控制问题，反映到财务上,集团化财务管理的基础也是财务控制问题.作为集团化控制的核心环节和主要方式，财务控制可以理解为一个基本层面（即控制的框架，包括集权与分权的安排、组织结构的设计与财务人员的职能）与三个环节(目标控制、实施过程控制以及监督评价）。企业集团化财务控制的核心是企业集团得以形成的联接纽带,即资本控制，这主要是通过权限控制、组织控制和人员控制来实现的,这是集团化财务控制的基本层面。从集团化财务控制的环节上看，目标控制包括目标的制定、实施与考核,主要是通过预算及责任会计来实现的；过程控制其实是集团化财务管理的具体操作问题，如存货控制、成本控制、信用控制等；监督评价这一环节涉及的财务控制主要是审计监督、激励控制、业绩评价等。2集团化的财务管理体制由于企业集团是多个法人的联合体，同时通过层层控股与参股，使得企业集团的财务管理主体不仅是多个，而且是多层级的,因此无论是从集团组建的宗旨，即谋求资源一体化整合效应和管理协同效应，还是发挥母公司的资本杠杆效应角度出发,都决定了母公司在整个集团的财务管理中必然要居于一元核心领导地位。子公司的行为规范必须同时纳入母公司一体化的财务战略、财务政策与基本财务制度统领下的多层级复合结构特征范畴之中，服从母公司对集团整体财务资源的整合与重组。财务管理体制是企业集团内部集团化财务管理体系的基础，大致可分为三类，即集权制、分权制、折中制。财务决策管理权限的划分，是整个财务管理体制的核心，集权制与分权制之差别，并不是一个简单的权力“集中”或“分散”概念，而在于“权”的界限及其所体现的多层级结构特征。2.1 集权制集权制的财务管理体制是指，企业集团对下属子公司的财务决策实行集中和统一管理，下属子公司没有财务决策权。它的优点在于集团内部各项决策均由集团母公司制定或部署,集团内部可充分利用有限资源，实现财务资源整合和财务规模效益,最大限度地降低资金成本、风险损失、提高财务决策和执行的效率和效果.但采用集权制模式的财务管理体制，不利于调动集团内部下属子公司的积极性和主动性,导致财务资源的内耗损失较大，以及产生下属子公司财务工作的不作为现象。2。2 分权制分权制的财务管理体制是指,企业集团只保留对下属子公司的重大财务决策权或审批权,而将日常财务决策权完全下放到下属子公司，下属子公司只需对一些决策结果报请集团母公司备案即可。它的优点是：由于下属子公司有权对影响经营成果的相关财务因素进行控制，加之了解情况,有利于针对问题及时做出有效决策，因地制宜地搞好各项业务，同时也有利于分散经营和财务风险,提高下属子公司的积极性和主动性，促进下属子公司相关人员成长。但如果各个下属子公司都从本单位利益出发实施财务管理行为，则容易造成集团内部整体性财务资源浪费、财务资金管理分散、资金成本增大、费用失控、利润分配无序等不良后果.2.3 折中制折中制的财务管理体制是对集权制与分权制相结合的一种财务管理体制.简单讲，就是集权下的分权。企业集团统一制定各种内部管理制度和重大财务政策，下属各子公司遵照执行，但可以根据自身特点,加以补充和完善。同时,企业集团对重大财务管理权限实行集中管理,但允许下属子公司根据自身情况，自主进行有关财务管理活动，充分发挥下属子公司经营管理的积极性。另外，对于涉及不重要的财务管理权限，根据实际情况，可以有针对性和限制性地进行权利下放，但要保持对下属子公司在授权范围内行使的财务决策行为进行有效监督和控制。三现代集团化的财务管理体系构建一个完整的集团化财务管理包括财务组织管理、财务人员管理、财务制度管理、财务预算管理等。1. 财务组织管理体系构建企业集团是由内部各个不同企业组织集合而成，而集团母公司作为集团最高层，其管理幅度是有限度的，因而就产生了分权的必要。权力分散可能带来局部与整体目标的不一致，分权的企业集团内部需要适当的财务管理和控制，而在企业集团内部通过设置特定的管理组织形式,可以有效地解决局部与整体目标不一致的矛盾，并保证组织结构的控制原则和目标统一性。 比如企业集团在内部财务管理职能机构的设置上,可以根据不同的管理和发展需要,在集团母公司层面分别设置融资部、投资部、结算部、财务会计综合部等,也可以在下属子公司层面设置上述各种相关部门。另外，还要合理、明确划分集团母公司与子公司财务组织的财务管理权限。2财务人员管理体系构建企业集团的财务人员是集团化财务管理的直接主体和受体.在企业集团中，一方面由于集团成员众多，组织结构复杂，另一方面由于加强集团化财务管理的需要,财务人员的层级性更加增强了。因此，合理配置和管理集团内部财务人力资本，尤其是企业集团内部财务总监、财务经理等中高级财务人员的职能安排是集团化财务管理的关键。在这个方面，有以下主要模式：2。1 财务总监负责制即由董事会授权，由董事长直接委派财务总监，在财务总监指导下设立财务会计部门。其优点是直接体现董事会的授权,代表着投资者或股东的利益.缺点是财务总监直接插手企业财务工作，容易造成新的所有者代表和经营者权责不清，同时财务管理权限过于集中于财务总监，也容易影响企业经营者的积极性和主动性.2。2 总会计师负责制即在总经理下设置与副总经理平行的总会计师分管企业财务工作，在总会计师下设立财务会计部门。其优点是体现了财务管理的专业性与决策中专家意见的权威性，是我国国有企业特有的组织形式。不足之处在于虽然明确在职权上总会计师与副总经理平行,但客观上给人以“专家”之衔而非职位之感，因而其实际享有的职权容易因总经理的意愿而定，使企业财务管理工作的地位受到影响。2。3 财务副总经理负责制即在总经理下设负责财务会计管理工作的副总经理，在财务副总经理下设立财务会计部门。其特点是财务副总经理具有和其他副总经理平行、同等甚至更重要的地位,对上直接向总经理负责，直接参与公司重大问题的决策,对下直接统领财务会计机构，从而组成了由总经理挂帅的企业资产运营和内部经营管理系统。这种系统是经营者实现其法人财产权和自主经营权的保证，从机制上明确区分了与董事长领导的产权管理系统的权责界限，同时又便于企业内部实行分工负责的经济责任制，因而这种财务管理模式是适应建立现代企业制度需要的一种较好选择。财务总监委派制是跨国公司进行财务集权管理的基本方式之一。因具有事前控制性、审计经常性、反馈及时性、高度专业性和独立性等特点，可帮助企业集团内部进行有效的财务集中管理。由委派单位明确所委派财务总监的职责和权限.为了切实发挥委派财务总监的作用，委派财务总监还必须要具有制止派驻单位负责人违规行为及制止无效时向集团总部汇报的权力.2。4 集团内部,不同企业财务人员管理模式的具体选择企业集团内部，不同企业财务人员的管理模式选择如下： 集团核心企业（即母公司）财务管理模式的选择从组织结构上看，企业集团是围绕核心企业（即母公司）组成的。因此，确立企业集团的财务管理模式，实质上就是确立核心企业（即母公司）的财务管理模式。如果母公司已进行了规范的公司化改造，建立了公司法人制度，其财务管理模式则宜采取总经理直接领导下的财务副总经理负责制。因为，在“产权明晰、权责明确”的法人企业中，企业法人主体就是企业财务管理主体，企业法人主体在企业法人财产权限范围内，自主行使其对法人财产占用、使用、处分和收益的权利，按照“自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的经营约束机制进行自主理财。而董事会（或者董事长)直接领导下的财务总监负责制，则容易混淆出资者的产权管理职能与企业法人主体财务管理职能的界限，造成新的出资者代表与经营者权责不清。至于总经理直接领导下的总会计师负责制，尽管从表面上看它与总经理直接领导下的财务副总经理负责制仅仅是形式上的差别，但形式是为内容服务的，为适应建立现代企业制度的要求，规范企业财务管理模式已势在必然，因此在我国,国有企业实行规范化的公司制改造后,是否还需保留这一形式，是一个值得研究的问题. 紧密层企业财务管理领导模式的选择紧密层企业即企业集团中核心企业的子公司.尽管从法律角度看，它们不是核心企业的一个组成部分,而是一个自负盈亏的独立法人实体，但由于其在人事、计划、财务等方面皆受制于核心企业,因此紧密层企业的财务管理领导模式采取何种形式，是由集团核心企业决定的。企业集团的核心企业在确定紧密层企业财务管理模式时，要着重考虑核心企业自身与紧密层企业之间的集权与分权关系。一般地，如果企业集团的核心企业在财务管理上偏重于集权式管理，则对紧密层企业的财务管理模式应选择董事会直接领导下的财务总监负责制；反之，如果企业集团的核心企业在财务管理上偏重于分权式管理，则对紧密层企业的财务管理模式则应选择总经理直接领导下的财务副总经理负责制。至于企业集团的核心企业对哪些紧密层企业应偏重于集权，对哪些应偏重于分权，则受许多具体因素影响，应根据行业发展和企业管理特点，区别对待。3. 财务预算管理体系构建集团母公司通过对集团内部成员的分项预算和总预算,明晰各自的权限空间和责任区域，细化落实企业集团整体的财务目标，并实现对集团内部成员企业的有效控制。全面预算管理是一个系统工程，需要统筹规划,细心组织，预算的编制要以企业集团的经营方针、目标、利润为前提，以“先急后缓,统筹兼顾，量入为出”为原则,采取自上而下、自下而上、上下结合的程序进行编制，并且预算的编制须有重点，不同的企业集团及其成员要根据自身情况选择重点.集团母公司根据企业集团整体发展计划，提出一定时期内的集团总目标，据以编制集团整体的长期规划和年度计划,并将各项指标分解下达给各下属子公司。各个下属子公司根据集团母公司下达的各项指标和本单位具体情况编制年度预算，上报集团母公司审批。预算强制性地确定了企业集团及所属子公司的发展战略目标和一个阶段的经营目标，建立了实现集团整体发展目标的运行管理和资源分配的框架。不过，企业集团的预算要服从集团整体的发展战略规划，从维护和增强集团的核心竞争力以及扩大支柱产业市场优势的立场出发进行制定。4财务制度管理体系构建财务制度管理是通过统一制定企业集团内的财务会计制度、财务管理政策和流程、财务核算管理软件等来规范集团内部成员单位的财务行为，统一集团内各个成员单位的财务管理的处理方法和程序，以实现对成员单位财务活动和经营成果的有效管理。财务制度是集团母公司依据国家统一财务规范，以及优化企业集团内部财务管理的客观要求而制定的，用于规范集团内部各级财务主体财务行为的准则规范体系。具体包括筹资管理制度，投资管理制度,存货及固定资产管理制度，成本费用管理制度,债权债务管理制度，收入分配管理制度，财务预算、分析、考核制度，财务检查及内部控制制度，财务风险监测及规避制度，以及财务的基础管理工作等相关规章制度。在财务制度管理方面，应遵循以下基本原则： 合规性原则 一致性原则 统一性原则 严谨性原则 明确性原则 务实性原则四目前集团化财务管理所面临的困境及今后发展趋势1. 集团化财务管理的困境随着企业组织的集团化经营行为，集团化财务管理已经成为今后企业组织内部财务管理工作的主流。但在我国，集团化财务管理工作尚面临着许多的困境,这种困境所产生的原因是多方面的,包括管理体制的问题、管理水平的问题、管理意识的问题等。当前，集团化财务管理集中表现为以下困境：1。1 权力制约、协调难一方面,由于企业集团拥有较为雄厚的资本优势，因而其极易表现出一味贪大求多的发展冲动，使得集团规模日益扩张、产品日益多元化、地域分布日益广阔、资产日益庞大。但另一方面，集团内部的财务管理体制不健全.由于缺乏有效的管理手段做支持，导致管理分散化，多层级、多组织的复杂集团组织和管理体系，在许多企业集团，使得集团化财务管理无法做到事前计划、事中控制、事后分析，造成管理粗放、监管不力，企业集团对下属成员企业财务管理日益失控。在这种情况下，企业越扩张，财务管理会越松散,经营风险和财务风险会越大。1.2 资源集中、优化配置难许多大型企业集团，机构设置极为庞杂、层次众多,总的存量资产也极为庞大，但由于缺乏有效的协调和整合手段，导致规模化的资源发挥不出规模化的效益和优势.一方面是存量意义上的整体资源无法整合利用，另一方面是增量意义上的资源重购和重复支出，造成集团整体资源的浪费和利用效率低下。主要表现为： 资金分散，使用效率低下，使用成本高; 多头开户，体外循环，投资随意和失误众多,资金沉淀浪费,贷款、担保无控制,资金风险大等现象普遍存在,导致资金管理失控,企业损失严重; 不能实现集团化统一采购，存货成本居高不下； 物流流转不畅，缺货与库存积压现象并存等。1.3 信息及时共享、反馈难集团规模越大，成员企业越多,经营业态越复杂，财务信息不能及时、充分共享的矛盾越突出，导致集团化财务管理出现“信息孤岛”，集团监管力度及时有效性不足,财务信息的准确性不高，对内对外的信息披露迟缓。相当多的集团成员企业，出于各自的利益目的和动机,存在各个层面的截留信息问题，甚至提供虚假信息，致使企业集团汇总信息失真，会计核算不准，盈亏不实，报表不真实，影响了集团化财务的科学管理和决策。1。4 预算管理、执行难目前，许多企业集团尚未建立和完善统一的财务管理体系,导致预算管理的环境支持系统不匹配，资金的收支缺乏统一的筹划和控制，随意性大，使用混乱,整体的预算管理还处于简单化的“拍脑袋”方式，预算制度形同虚设，导致预算制定难、执行更难。2.集团化财务管理的今后发展趋势针对目前国内集团化财务管理面临的上述困境，传统分散化财务管理模式已无法适应新经济条件下信息革命和速度经济的冲击。集团化财务管理要走出困境，集中式管理是必由之路，这已经开始成为近年来国内成功企业集团化财务管理的首选.集中式财务管理思想主要体现在三个方面，即财务管理权利的集中监控、财务资源的集中配置和财务信息的集中共享。 有数据表明，世界五百强企业实现财务集中式管理的公司占到了80%，这至少说明,财务集中管理模式已经成为国外优秀大型企业集团采用的主流模式，是使这些巨无霸实现发展壮大和内部有效管理的必要条件。而根据麦肯锡的调查发现，造成目前中国企业集团普遍效率低下、大而不强、管理脱节、资金流断裂的一个非常重要的因素就是对集团化财务集中管理能力的缺失和不足。