2016xx地产发展有限公司管理制度汇编.doc

地产发展有限公司管理制度汇编X X 地 产管理制度汇编2016年2月目录第1章 xx地产部门职能设置41.1 直属部门职能设置41.1.1综合管理部41.1.2人力资源部41.1.3 财务稽查部51.1.5规划设计部（产品研发部）51.1.6造价采购部61. 1.7工程管理部61. 1.8营销客服部71.1.9物业管理部（公司）71.2 项目公司及直属机构职责设计81.2.1房地产项目子公司81.2.2麦多超市发展部81.2.4建筑工程公司91.2.5景观工程公司91.2.6城市开发公司101.3 组织结构图11第2章 xx地产岗位设计112.1公司职等职级划表 2.1 职别划分表11第3章 关键业务管理制度123.1 工程招标管理制度123.3 合同管理制度233.4 设计变更及现场签证管理办法28第4章 关键工作流程334.1 可研报告编写工作流程334.2 概念性规划设计流程344.3 规划方案及修规的设计、报批工作流程354.4 初步设计、施工图设计报批流程364.5 项目报批报建工作流程374.6 建设工程施工、监理招标流程（公开邀请招标）384.7 设备材料采购招标流程394.8 合同签订及变更流程404.9 施工图管理流程414.10 工程施工现场管理流程424.11 工程施工现场管理流程434.12 客户要求变更的工作流程444.13 工程质量控制流程464.14 工程成本管理流程474.15 工程进度控制流程484.16售价的制定及调整工作流程494.17招聘录用工作流程504.18 薪资管理流程524.19 财务签批流程图53第5章 人力资源管理制度575.1 招聘录用管理制度575.2薪酬管理制度60第6章 行政办公管理制度646.1 考勤制度646.3 车辆及司机管理办法656.4 工作计划管理办法676.5 印章管理制度706.6 档案管理办法726.7 会议管理办法756.8 总经理办公会议管理细则776.9 公文管理办法796.10 公共关系管理制度836.11 信息管理制度86第7章 财务管理制度897.1 财务管理总则897.2 财务管理机构及职责907.3 会计政策927.4 会计科目的设置977.5 会计凭证和帐簿977.6 现金、银行存款管理997.7 实物资产管理1017.8 收入管理1047.9 成本费用管理1067.10 财务报告1097.11 电算化管理1107.12 会计档案管理1127.13 会计工作交接1137.14 清算管理1147.15 财务审批流程1157.16 附则119第8章 全面预算管理制度1198.1 总则1198.2 组织与职能1208.3 全面预算的内容与编审程序1218.4 预算的执行、调整及评价考核1248.5附则125附：全面预算表单125第1章 xx地产部门职能设置 1.1 直属部门职能设置1.1.1综合管理部(1) 向总经理负责；(2)负责文秘工作，起草材料，负责会议记录和会议纲要工作；(3) 编写制定公司行政管理制度； (4) 组织统筹并管理、监督公司行政管理运作；(5) 协调并支持、配合公司各部对行政开支的管理工作；(6) 依时计划统计向公司呈报各项人事、行政工作月、季、年报表给公司决策参考；(7) 制订公司办公费用总开支的计划，并加以调控；(8) 配合支持公司对外行政事务工作，配合项目公司完成项目前期与政府规划、建设部门的相关协调工作；(9) 公司的各种规章制度的落实和执行；(10) 整理建立公司的档案，统一公司的公文格式；(11) 负责公司固定资产、低值易耗品、办公用品等方面管理工作；(12) 负责日常的接待工作。1.1.2人力资源部(1) 向总经理负责；(2) 编写制定公司人事管理制度，拟定公司人力资源规划方案；(3) 组织统筹公司人力资源开发，组织招聘、录用、解聘工作；(4) 协调并支持、配合公司各部对人力计划管理工作，组织、统筹配合公司各部对员工进行培训及考核；(5) 负责拟定公司的薪酬方案，并组织、统筹配合公司各部对员工进行考核；(6) 对外协调好政府社会保障管理部门的关系；(7) 组织统筹策划和组织实施企业文化活动，增强公司凝聚力，员工归宿感；1.1.3 财务稽查部(1) 对集团公司和总经理负责(2) 拟定公司财务管理制度(3) 负责现金银行管理、会计处理、复核报表等工作。(4) 抓好各项应收款项的核算的工作，督促经办部门限期清理；(5) 监督销售部做好按揭客户、按揭银行管理、汇款跟踪；(6) 负责企业信贷工作；(7) 派驻收银员完成销售现场收款、会计核算、现金管理和报表、统计分析。(8) 预算汇总、编制和分析考核；(9) 报表管理：合并报表和财务状况分析、决算、企业基础材料、产权登记；(10) 配合外部审计检查，组织内部检查，协助完成项目后的财务评估工作；(11) 财务监督职能：依据国家相关法规和公司相关制度，对企业所有的收支行为进行监督； (12) 指导、审核各项目的工程资金使用计划并监督实施；(13) 审议项目工程付款情况及联系单的经济审核；1.1.5规划设计部（产品研发部）(1) 向总经理负责；(2) 收集和分析产品设计资料，研究产品发展趋势，跟进行业动态、政策导向、新技术、新材料、新工艺的应用，开展各类产品的研究，在公司内部进行推广；(3) 组织相关部门总结和分析已完成产品的设计缺陷和问题，拟制、修订公司开发项目的方案、产品研究造型及收益分析；(4) 配合投资拓展部项目考察，做初步可行性分析；(5) 对公司项目，编制概念分析图及方案设计任务书，组织公司相关部门评审后提交评审设计单位，与相关部门编制初步设计、施工图设计任务书，并与设计单位沟通联系，监控设计单位的设计质量和进度；(6) 组织相关部门对概念及方案设计、深化或初步设计、施工图设计成果的评审，并落实设计单位进行修改和完善；(7) 联系确实策划公司，协助相关部门落实；(8) 公司闲置资产的盘活；(9) 跟踪规划方案的报批和办理两证一书；(10) 建立公司住宅户型产品库；(11) 参与工程的阶段性验收和竣工验收；(12) 在项目完成后，总结经验，对不足之处提出整顿要求和措施。1.1.6造价采购部(1) 向总经理负责；(2) 组织合作单位的招标工作及合同签订；(3) 组织工程招标及合同签订；(4) 组织材料设备招标，组织合同签订和采购，并做好招标结果与项目公司交底对接工作；(5) 根据施工承包合同及施工图文件要求，会同项目公司编制材料设备采购计划；(6) 在采购过程中建立供应商档案和市场信息库，向相关部门提供各类材料、设备的价格信息；(7) 严格把关材料设备的采购，参与对采购进程材料、设备，参与验收或抽检并形成验收报告。(8)成本管理：合同管理、项目成本费用控制、测算预估、考核分析；(9)负责工程预、决、结算的管理工作；(10)参与工程验收，并对工程适时进行预决算工作。1. 1.7工程管理部(1) 向总经理负责；(2) 负责公司的技术管理工作；(3) 组织图纸会审工作；(4) 组织产品定位，组织规划设计、初步设计；(5) 负责与规划、设计单位的协调；(6) 负责设计过程中的建筑成本的控制估测工作，实施限额设计；(7) 负责楼宇室内、外主要建筑材料的规格、品牌等的选用、确定工作，密切与预算造价部配合；(8) 负责公司工程项目的技术/质量标准的制定，制定具体项目的技术与质量管理标准；(9) 负责项目技术问题研讨会，解决项目实施过程中出现的技术、质量问题；(10) 负责监督项目实施过程中出现的安全问题，并帮助和督促解决；(11) 负责对各项目的技术共性问题，重大技术问题进行研究，提出解决方案，并对项目公司提供工程技术支持；(12) 负责已完工项目技术档案和技术资料管理；(13) 负责项目结束后的技术总结工作；(14) 协助人力资源部负责公司专业技术管理人员培训，并组织各项目部（项目公司）工程技术人员的技术交流。1. 1.8营销客服部(1) 向总经理负责；(2) 负责市场调研，收集各种市场信息并整理相关研究报告；(3) 负责品牌建设的具体工作；(4) 根据公司的发展战略制定房地产的各项推广策划方案；(5) 负责房地产广告的制作及实际操作；(6) 负责根据物业的特点组织策划各项公关宣传活动，并负责其实施工作；(7)进行物业招商、租售工作。(8) 向销售中心负责；(9) 负责公司产品的销售及物业的租售工作；(10)掌握市场行情，制定并执行相应的招商计划、策略；(11) 挖掘新的客户来源，跟踪潜在客户，并对客户资料进行整理归档；(12) 与新旧客户保持良好关系，协助客户解决在招商、租售过程中的问题；(13) 负责办理招商、租售中的各项手续，做好售后服务工作；(14) 协助财务部收取客户需缴交的各项费用；(15) 配合其他部门做好客户服务工作。1.1.9物业管理部（公司）(1) 向总经理负责；(2) 协助制定物业管理部（公司）的管理发展战略和工作计划；(3) 负责拟定物业管理部（公司）的各项制度；(4) 起草、制订有关项目公司物业服务的各项策划方案，呈报总经理；(5) 负责公司物业维护保养工作；(6) 协调与政府相关职能部门的公共关系；(7) 负责编制物业公司的预算方案；(8) 协调与业主之间的关系，处理各种突发及投诉事件。1.2 项目公司及直属机构职责设计1.2.1房地产项目子公司(1) 向总经理负责；(2) 参与施工图设计；(3) 负责制定项目整体及各阶段的施工进度计划、材料设备需求计划及资金需求计划；(4) 协助公司进行权限以外招、投标，组织权限以内的招投标工作；(5) 进行施工阶段的进度控制，审查施工组织设计，监督施工单位进度计划的实施，完成工期目标；(6) 负责施工现场的安全管理(7) 负责管理施工队伍，并协调好对内对外的关系；(8) 整理有关资料、图纸，做好归档工作；(9) 负责工程质量检查及工程验收、竣工验收工作，及时解决施工中的各种问题；(10) 协调好与项目相关的与政府部门的关系。1.2.2麦多超市发展部（1）向总经理负责（2）负责制定部门具体工作制度（2）负责制定部门发展规划、年度计划报公司审批后执行（3）负责麦多超市项目拓展，收集项目信息和基础资料，进行初步可行性分析提出建议（4）负责组建麦多超市项目部，提出项目部负责人选报公司备案后任职（5）负责项目实施（6）负责项目销售和交房工作，销售方案报公司审定后实施（7）项目部财务由公司直接管理或委派专员管理，其他业务接受公司专业部门指导1.2.3基建部（1）根据集团建设需要，在公司领导下，编制年度基本建设计划；（2）贯彻落实国家、省、市、县的有关法律、法规、标准和规范，按照批准的规模组织基建项目的具体实施，办理项目建设的有关手续；（3）按照公司有关制度和流程，加强质量、安全、进度控制，负责审批有关方案，保证项目顺利实施，完成项目建设目标；（4）严格控制工程投资和预决算手续，合理使用财力、物力，发挥经济效益和社会效益；（5）做好材料、设备管理工作，编制固定资产投资报表，加强招标管理和合同管理；（6）负责项目过程验收和竣工验收，整理有关资料，做好归档工作；（7）完成公司交办的其它工作任务。1.2.4建筑工程公司（1）在公司总部领导下，制定本工程公司的组织架构和有关制度，申请维护有关资质，保证工程公司良性运作；（2）根据国家、省、市、县有关规定，建立健全本公司质量、安全保证体系，做好工程公司安全生产工作；（3）统一财务和经营管理，参与公司内部项目招投标；（4）加强利用工程公司建设的项目质量、安全、进度的管理，不断提升工程公司形象，为公司总部创造品牌打基础；（5）整理有关资料，做好归档工作；（6）根据公司年度建设计划，完成公司项目的建筑施工任务；（7）积极拓展公司以外的建筑施工任务；（8）完成公司交办的其他任务。1.2.5景观工程公司（1）在公司总部领导下，制定本工程公司的组织架构和有关制度，申请维护有关资质，保证工程公司良性运作；（2）根据国家、省、市、县有关规定，建立健全本公司质量、安全保证体系，做好工程公司安全生产工作；（3）配合公司规划设计部，优化景观工程设计，在保证实现景观效果的前提下，合理降低工程造价；（4）根据集团公司年度建设计划，完成公司项目的景观施工任务；（5）积极拓展公司以外的景观施工任务；（6）完成公司交办的其他任务。1.2.6城市开发公司（1）在公司领导下，建立健全本开发公司规章制度、组织架构、保证体系，保证公司良性运作；（2）负责集团公司内的城市基础设施、公益设施及其他基础产业、支柱产业重大建设项目的策划、包装。（3）受有关政府委托，作为城市基础设施建设项目的主体，行使对投资项目的建设管理和开发职能。（4）负责政府委托的城市土地资源开发，做好开发用地的征用、拆迁、协调、管理工作；（5）负责政府委托的国有资产经营，并确保其保值增值；经营政府授权的特许经营权等无形资产。（6）完成公司交办的其他工作任务。1.3 组织结构图 第2章 xx地产岗位设计2.1公司职等职级划单位表 2.1 职别划分表职别公司及直属部门项目公司、分支机构一总经理二副总经理、总监、总工项目公司总经理、常务副总三副总监、总经理助理项目公司副总、项目公司总经理助理四部门经理项目公司部门经理、物业公司总经理五主管主管六员工员工第3章 关键业务管理制度3.1 工程招标管理制度3.1.1 目的为规范xx地产工程招标管理，维护招标单位的权益，在保证项目质量、工期等要求的前提下，以合理低价选择最满意的投标单位，制定本管理办法。3.1.2 范围本管理办法适用于xx地产所属各项目公司和分支机构。3.1.3 职责1、xx地产造价采购部会同工程管理部负责本管理办法的制订、修改、指导、解释、监督检查。2、xx地产进行招标采购工作的经办人员、审批人员和其他责任人员负责贯彻执行本管理办法。3.1.4 方法与过程控制3.1.4.1 总则1、本管理办法适用于xx地产所属各项目公司和分支机构的工程施工、监理、造价咨询委托的招标，其中金额（工程造价）在5 万元以上（含）的工程施工项目和所有工程监理、工程造价咨询委托必须实行招标选择合作单位。工程招标应采用公开招标或邀请招标的方式，但无论采取何种方式，都必须有三家以上的投标单位参与竞标。但下列情况除外：（1）金额（工程造价）在5 万元以下的工程可按照货比三家、合理低价的原则，经填报承包商考察结果审批表，报项目公司和分支机构经理批准后确定承包单位；（2）某些已经过xx地产总部审批确定了长期合作伙伴关系的工程。2、工程招标应遵循以下原则：（1）全面招标原则：凡是符合招标条件的工程项目都要以招标方式确定承包单位；（2）整体招标原则：禁止将项目肢解或化整为零，规避招标。（3）事前预算原则：施工类工程在招标前，应先根据施工图预算编制标底；不提倡在无标底的情况下，进行费率招标。（4）资质审查原则：所有投标单位都要经过严格的资质预审，符合项目要求的投标单位才有资格参加项目投标。（5）合理低价中标原则：选择的中标单位应是在满足招标综合要求的前提下，报价较低且合理。（6）透明公正原则：整个招标过程务必有充分的透明度，各部门间积极配合、全面沟通、信息共享、杜绝暗箱操作。（7）保密原则：要做好拦标价、投标文件、评标、定标等内容的保密工作，以防影响招标的公正与效果。3、招标管理机构（1）总部设立造价采购部，项目公司派驻造价采购专员，具体负责公司招标采购工作。（2）项目公司工程部提出详细的招标要求（如承包单位、材料设备的进场计划和技术要求），项目公司（副）经理及造价采购部经理全过程参与招标工作(主要是会审工作)，并督查招标工作的进展。（3）项目公司造价采购专员负责工程招标全过程的组织协调工作，是工程招标工作的承办人员；公司造价采购部负责材料设备招标采购全过程的组织协调工作，是材料设备招标工作的承办部门。3.1.4.2 合格承包商数据库1、合格承包商是经各相关部门推荐，并经造价采购部审查合格的工程施工、监理、造价咨询单位，造价采购部主持合格承包商相关资料的收集、整理，并建立合格承包商数据库，所有项目的招标都须从合格承包商数据库中选择投标单位。2、合格承包商应符合以下要求：（1）证照齐全、守法经营、管理规范；（2）技术力量和资金实力雄厚，在本行业中有一定的知名度；（3）重合同、守信用，信誉良好；（4）近三年无重大质量、安全事故；（5）近三年与xx及相关公司无诉讼。3、对未列入合格承包商数据库中的投标单位，应由造价采购部组织考察，考察人员不得少于三人（且分属不同部门），考察结束后填写承包商考察结果审批表，经公司部门经理会议审查合格后列入合格承包商数据库中。4、合格承包商资格评审（1）合格承包商资格（并非终身制），每隔一定时间应对其进行重新评审调整。（2）对于签署承包合同的承包商，造价采购部及项目公司协同定时对其履约情况进行评审，评审主要内容为承包商工作质量、进度、配合情况等，评审结果经公司部门经理会议审查后作为该承包商综合记录。（3）造价采购部根据承包商的评审情况决定该承包商是否在合格承包商数据库中保留。3.1.4.3 招标工作程序1、招标文件（1）施工招标文件内容施工招标文件应包括正文和附件。正文包括：招标内容、招标范围、项目简介、工期、质量要求、工程造价要求、投标须知、投标截止日期、开标时间和地点、评标办法、违约责任、投标押金、相关规范、投标文件格式、特别约定等；附件包括：施工图、拟签标准合同（合同中应明确发包单位要求的全部内容）等。（2）施工招标文件中的工程造价要求应包括：定额及计价文件约定；合同造价包含范围，甲方分包的范围；工程款支付方式；主材价格在标书中详细明确；甲供材料和限价材料的范围及其价格结算办法；设计变更、现场签证的处理及其费用确定的原则；人工、材料、设备等调差；报价明细表；开办费、施工组织措施费、文明现场施工费、赶工费、扰民费等费用明确的计取方式；总价结算方式。（3）施工类工程招标，正常情况下，应根据施工图编制拦标价，拦标价作为评标的重要依据，应力求准确、全面，不得漏项。（4）施工类工程提倡总价招标。如确因施工图不能及时提供但确因经营需要而采用费率招标，则应由公司部门经理会会审；后期在有详细施工图的情况下，严禁采用费率招标；公司财务稽查部对各公司费率招标情况进行跟踪监控，不定期进行检查。（5）采用费率招标的项目，须在招标文件和合同中明确计费依据，并规定在施工图预算编制完成后，及时根据施工图预算和中标费率确定工程造价，双方核对后作为合同造价，并就确定后的总价签署补充协议。（6）采用费率招标的项目，特别要求投标单位按招标文件规定对以下费用作出详细、明确的说明（是否计取，如何计取），这类费用包括：开办费、施工组织措施费、扰民费、文明现场施工费、赶工费用、总承包配合管理费等。2、招标信息发布及投标邀请（1）公开招标的项目在当地主要报纸上或建设交易服务中心发布招标信息，并按政府有关部门规定办理手续。（2）实行邀请招标，选择投标单位的工作由招标委员会从合格承包商数据库中选择等数量的投标单位进行邀请招标。（3）如合格承包商数据库中没有合适的投标单位，应由造价采购部再组织进行考察确定（考察人员不得少于三人且分属不同部门），进一步补充、完善该数据库。3、发标（1）招标文件的发放和答疑由承办单位组织招标委员会进行。（2）公开招标的项目，要按照合格承包商标准和项目要求对投标单位进行审查，审查合格的投标单位才能领取招标文件。（3）招标答疑要做好记录工作，该记录将作为招标文件的附件一并发给投标单位。4 、开标（1）招标文件应规定：投标单位应在规定日期之前将投标文件送交承办单位，投标截止日期之后，原则上不再接受任何投标文件。（2）招标委员会主持开标工作，开标工作应集体在场，现场拆封，该过程和内容需作好记录，参加开标的全体人员签字确认。5、评标、定标（1）评标、定标应按照货比三家的原则进行充分、科学的比较和论证，招标委员会根据项目情况选择采用：最低评标价法、综合权重评标打分法、合理最低投标价法，进行综合评议。（2）中标单位应满足招标文件的实质性要求，并且投标价格是合理低价；对于技术简单、规模不大的施工招标原则上应按合理最低投标价法确定中标单位。（3）招标委员会全体人员参与评标工作（与投标单位有利害关系的人员不得参与评标），分别评审技术标和经济标。（4）评标过程中，如果不同投标单位的综合评价结果相同或很相近，其中与发包单位在类似工程中有过良好合作关系的投标单位可考虑其在企业实力 (信誉、项目经理资质、施工经验)方面的综合评标权重，在同等条件下，优先中标。（5）招标委员会应根据招标文件中的各项指标要求，制定评标办法，并结合项目目标成本指导书，客观、公正地对所有投标文件进行评价。（6）确定中标单位后3 天内，承办部门向中标单位发出中标通知书，并将中标结果以书面形式通知其他投标单位。（7）下列情况须重新招标：发现投标单位相互串通投标，投标单位以向招标委员会成员行贿的手段谋取中标的情况；投标单位以他人名义投标或以其他方式弄虚作假，骗取中标的情况；开标后，发现所有投标皆不满意，例如各标价皆高出拦标价价，不在合理报价范围之内；（8）整个评标、定标过程需做好记录，全体参加评标人员签字确认。6、签定合同（1）在中标通知规定的签定合同时间之内，承办部门按照招标文件中的合同条件和中标单位的相关承诺与中标单位签订承包合同。签定合同按照合同管理制度及合同管理流程执行。（2）积极加强与当地招标办等政府有关部门的沟通，积极配合政府部门的工作，争取政府有关部门的支持。（3）在配合当地政府部门有关招标工作的同时，全面考虑各种不确定因素，注意规避各种风险，确保合同实际利益条款（让利优惠、承包商资金垫付等）的有效执行。（4）具体情况参照合同管理制度执行。3.1.4.4 其他规定1、本管理办法仅适用于xx地产内所属项目公司和分支机构的工程施工、监理、价格咨询招标，而当地政府招标办规定的招标则按当地政府招标办的规定办理。2、投标结束后，承办部门应做好项目招标资料（招标文件、投标文件、承包商考察结果审批表、答疑记录、开标和评标的记录、评定标评审表、相关会议纪要等）的收集、整理、归档、保管工作，招标资料同时送公司财务稽查部和造价采购部各存档一份。3、招标委员会成员及其他相关人员应严格遵守公司员工守则和职业道德，不得与投标单位私下接触，不得接受投标单位的财物或其他好处，不得泄露标底，不得透露有关评标的任何情况，否则，按公司有关制度进行处罚，触犯国家法律的移送检察机关。4、公司所属各项目公司和分支机构工程中标单位的履约情况须定期上报公司总部，作为公司总部必须掌握的信息。5、公司所属各项目公司和分支机构务必严格执行本管理办法，在执行过程中，如与实际情况确有不合适之处，各公司可根据实际情况作修改之请示，报公司总部核实，经总经理批准后方可实施。3.2 材料(设备)采购管理制度3.2.1 总则（一）为了规范公司的采购行为，兼顾质量和成本，在保证公司开发项目正常施工的前提下，提高材料（设备）质量，减少投资成本，提高对供应商的谈判能力，以获得较优性价比的采购物资。特制定本制度。（二）本制度中材料（设备）采购招标委员会是指在材料（设备）采购和招投标过程中实施工作指导和监督工作的临时管理机构。（三）本制度所称采购人员包括造价采购部人员及其它部门直接或间接参与采购工作的人员。（四）单宗采购总额预计10 万以上（含）或统一采购能够获得较优惠的材料（设备）由总经理主持招标，造价采购部实施采购工作，单宗采购总额预计10 万以下（不含）由项目公司或分支机构（副）总经理主持招标，造价采购部实施采购工作。（五）材料（设备）单宗采购总额预计在5 万元以上（不含），原则上应以招投标形式来完成；5 万元以下的，可按照货比三家、合理低价的原则，由造价采购专员和项目公司有关人员（项目公司经理指定）共同选定三家供应商并进行洽谈，洽谈结果报项目经理批准，后由造价采购部采购员负责实施。3.2.2 组织机构及职责（一）总部设立造价采购部，项目公司派驻造价采购专员，具体负责公司招标采购工作。（二）材料（设备）采购涉及到招标时，招标委员会及其工作内容参照工程项目招投标管理制度的规定。（三）项目公司的工作内容：项目公司相关部门会同工程部提出详细的招标要求（如材料设备的进场计划和详细技术要求），项目公司（副）经理及工程部经理全过程参与所有材料设备招标工作(主要是会审工作)，并督查招标工作的进展。（四）造价采购部工作内容：1、负责材料（设备）采购招标委员的组织和文秘工作；2、负责材料（设备）信息库的建立和维护，并依据项目公司提供的供应商年度评定结果，对库内供应商进行客观评价并按制度优胜劣汰；3、负责对长期战略合作供应商的沟通、管理及供货质量、服务等实施监督；4、负责各项目公司材料（设备）采购及合同签定；5、负责合同范本制定和对招标文件的初审；6、招标工作的组织实施及招标文件的拟定；7、物资材料市场行情和新型、节能、环保、高效材料（设备）的收集、了解、分析工作。8、定期向主管领导汇报工作情况，以便于解决工作中存在的问题，提高工作效率；（五）采购人员工作内容：1、采购管理制度的执行和实施；2、配合建立公司采购信息库；3、根据工程进度和工程部材料设备使用计划书制定采购计划；4、根据采购计划要求，提前做出材料（设备）请购单；5、在材料（设备）采购招标主持人的指导下完成项目公司权限范围内的采购招标文件的拟定；6、负责甲供材料的现场验收；7、负责认质认价材料（设备）的质量、数量、资质证明、价格等方面的核实和确认；8、有责任对乙供材料（设备）是否符合质量要求和设计要求情况的监督；9、在工作过程中发现对公司或工程质量不利的问题和情况（如材料（设备）质量不合格，施工单位不按操作规程安装材料（设备）等）及时向主管领导上报相关情况；10、负责对供应商诚信度初步审核；11、协助工程部、预算员进行材料（设备）询价工作；12、拟定月采购计划，并报造价采购管理部经理；3.2.3 工作准则（一）采购方式主要以邀请招标、议标、寻价采购、直接签订合同（长期战略合作伙伴）四种采购方式；必要时可以采用公开招标形式。（二）采购人员根据材料（设备）采购管理制度要求，必须提前做好采购计划和单项材料（设备）请购单。（三）采购人员制定的单项材料（设备）请购单无论金额大小，经项目公司（副）总经理批复后提交造价采购部。（四）选择供应商时，应在公司信息库中提取，但区域性较强的材料（设备）除外。（五）采购人员在洽谈某项材料（设备）时，原则上供应商不得少于三家。如有必要，可以采用多轮洽商、多次谈判等方式进行，以便降低公司的投资成本。（六）采购人员与供应商洽谈时，必须坚持“秉公办事，维护公司利益”的原则，并做好记录，以报告形式上报公司领导。报告中包括产品技术参数、质量、价格、特点及特性等进行比较（技术参数、价格、特点以表格形式体现）。（七）报告得到批复后，依照领导批示意见，综合考虑“质量、价格、售后服务”等问题，确定供应商。（八）采购人员必须坚持“五不购”和“三比一算”的原则。包括项目公司的零星采购。1、五不购：􀁺 没有提供书面采购计划且未经批准的不购；􀁺 材料、设备规格不符，质量不合格，价格不合理的不购；􀁺 无材质证明和产品合格证的不购；􀁺 凡考评不合格的产品不购；现场、仓库能够代用的材料不购。2、三比一算：比质量、比价格、比售后服务、算成本。（九）在采购招标过程中必须坚持以下原则：1、在材料（设备）招标采购过程中，应及时、准确、真实、完整地公开必要的信息资料。2、在招投标采购活动中，具备招标文件要求的法人或组织均享有公平同等的机会参与投标竞争。3、在招投标采购活动中，严禁任何投标方以非正常渠道获取特权，使其他投标人受到不公正的对待。4、招投标采购过程中，招投标双方都应本着诚实守信的原则履行其应尽义务。（十）在采购过程中，违反以上操作规程，为供应商谋取利益的，一经查出，公司将依本制度严肃处理。（十一）项目公司采购材料（设备）时必须签订订货合同，一式六份，供需双方各执三份，一份由造价采购部备案，一份留财务稽查部保存，一份由项目公司或分支机构办公室留存。3.2.4 采购人员职业规范（一）采购是一项重要、系统、严肃的工作，各级管理人员和采购经办人必须具备高度的责任心和职业道德观念，时刻维护公司利益，为公司考虑。（二）采购人员代表公司形象，工作中应当有礼、有利、有节，不允许有傲慢的举止和不公平的对待。（三）采购人员只有在有助于商业合作及协调工作的前提下，经领导同意后方可接受供应商的邀请，进行考察、参观等公开的商务活动。（四）采购人员只有经部门主管领导的认可后，方可接受供应商的宴请；在采购谈判过程中，无论任何原因，都不允许接受供应商直接或间接的带有娱乐性质的邀请。3.2.5 罚则采购人员有下列情形之一，给公司造成经济或名誉损失的。根据情节轻重，公司将分别给予相关责任人记过、免职、辞退等行政处罚及200-10000 元经济处罚；给公司造成重大损失的，公司将依法追究法律责任：1、采购人员私自接收或向供应商索取财、物的。2、采购人员接收财、物后未主动上缴公司的。3、采购人员应严格遵守保密制度，杜绝任何有意或无意的泄密行为，以下行为均视为泄密：􀁺 泄露其它供应商对同类产品的报价；􀁺 招投标中泄露其它参与的供应商名称；􀁺 泄露标底的；􀁺 泄露其它对公司不利的秘密或公司认为是泄密行为的。4、故意规避本制度或未按本制度规定执行的。5、隐瞒供应商及供应材料（设备）问题，给公司造成经济损失或工程质量问题的。6、因工作疏忽或知情不报甚至与投标人串通在投标过程中作弊的；7、在供应商年度考评中徇私舞弊的；8、其它有损于公司形象或不利于公司行为的。3.3 合同管理制度3.3.1 总则1、为加强合同管理，提高经济效益，根据合同法及其他有关法规，结合公司的实际情况，制订本制度。2、合同管理是企业管理的一项重要内容，相关人员都必须严格遵守、切实执行本制度。各有关部门必须互相配合，通力协作，搞好公司以“重合同，守信用”为核心的经济合同管理工作。3、合同标的金额在伍万元以上的业务必须办理招投标，招标办法参照工程招标管理制度，通过招标再签定合同。4、工程合同标的金额在壹万元、其他合同标的金额在壹千元以上的业务必须签订正式合同，且付款时一律采用转帐方式。5、公司对外签订的采购、租赁、承包、合作等各类经济合同一律适用本制度，售房合同管理办法另定。3.3.2 合同的洽谈1、在业务洽谈前均需填写业务洽谈登记单：（1）10 万元以上（含）的工程合同、材料设备采购合同、3 万元以上（含）的广告或促销品合同的业务洽谈活动，承办单位组织，其他洽谈人员由承办单位负责人建议，总经理确认；（2）10 万元以下的工程合同、材料设备采购合同、3 万元以下的广告或促销品合同的业务洽谈活动，承办单位组织，其它参与洽谈人员由承办单位负责人根据业务需要指定。2、不论业务所涉及金额多少，凡壹人经办的业务，其所签合同一律无效，公司各相关部门不得履行此类合同。3、为保证价格的合理性、可比性及有关条件的公正性、公平性，业务洽谈对象必须选择两家以上。特殊情况需总经理或项目公司经理按权限批准。招投标单位必须三家或三家以上。4、业务洽谈结束后，应及时填写业务洽谈纪要，回呈相关领导。业务洽谈纪要上参加洽谈人员签字不全者，视本次业务洽谈无效。5、各业务洽谈人员应遵守公司相关规定及职业道德，如有收受回扣、礼物的行为，公司将依照有关规定对当事人进行严肃处理；如因业务人员失职至使公司利益蒙受损失，公司将移送司法机关处理。3.3.3 合同的起草与签订1、工程招标合同由造价采购部会同项目公司工程部起草；材料设备采购合同，由业务部门提供技术参数、专业要求、时间要求等资料，由造价采购部起草；广告及促销品合同，由策划部起草；其他合同有业务承办部门起草。2、签订合同，必须遵守国家的法律、政策及有关规定。3、签订合同，除法定代表人外，必须是持有法人授权委托书的委托代理人。法人的委托代理人必须对本企业负责，对本职工作负责。授权委托书应具体、明确，代理人应在授权范围内行使签约权。超越代理权限、没有代理权或代理权已终止的代理人均无权对外签约。委托代理人完成签约事项的，其授权书交办公室存档。4、10 万元以上（含）的工程及材料设备采购合同、3 万元以上（含）的广告或促销品合同必须由总经理亲自签订，10 万元以下的工程合同及材料设备采购合同由项目公司经理签订，3 万元以下的广告或促销品合同由营销客服部经理签订。特殊情况，亦可由总经理、项目公司经理、营销客服部经理的授权委托人签订。5、在签订合同之前，承办部门必须要求对方当事人出具与营业执照原件核对无误的影印件，对于专业特性的合同还需当事人提交资质等级证书、相关合格证书、经营许可证书等，同时了解对方单位有否履约能力及资信情况；对方签约人是否为法定代表人或其委托代理人，是否超越其代理权限。合同签订后上述证照的影印件应作为客户资料随合同一起交综合管理部存档。6、签订合同，如涉及公司内部其他部门的，应事先在内部进行协商，统一平衡，然后