ERP各方面流程及主要构成部份模板.doc

ERP 手册

l 目标

l 了解 ERP
l 认识 ERP 各方面步骤及关键组成部份
l 了解 ERP 各方面步骤目标
l 了解 ERP 各方面步骤发生作业
l 了解ERP步骤在一个制造企业会包含到不一样部门
l 认识 ERP 环境关键专有名词及缩写字意
l 以计算机处理方案 ERP所包含目标及作业

¨ 第一部份 ─ ERP：是什么

为什要了解 ERP ERP 要是实施成功,能提供企业一个竞争优势，实时提供有用信息作为决议之用，如帮助她们在合适时间购置和生产正确产品。

计算机化处理方案可提升企业在中国及国际市场竞争力。

ERP 定义 ERP　就是企业资源计划(Enterprise Resource Planning)，其实并不是一个全新领域，她是沿习早期物料需求计划(mrp）和制造资源计划（MRPⅡ）之概念，再加以整合除生产部门之外各个部门营运信息，使经营者能够得到和决议者相关适时信息。简单定义以下：

为一企业策略计划(game plan)：计划及监控企业全部资源：制造、行销、财务、和工程

从全球性企业应用见解，提供分布式应用能力，如计画、排程、成本等应用功效于多层次组织，如各工作中心、事业部及企业，也含有多国语言、多币别等应用。但严格来说ERP系统除因应全球性外，IT 技术应能满足以下八点:

1.主从式架构
2.SQL关连式数据库
3.图形使用者接口(GUI)
4.多个数据库支持能力
5.前端决议支持功效
6.自动电子资料交换，包含能更有效和用户和供货商沟通能力
7.关键运作系统能跨多个平台
8.标准应用程序接口(Application Programming Interfaces; API)
ERP 益处 提供企业完整营运仿真，其结果就是：生产力。
若能成功实施，可有下列益处：

˙降低库存 ˙降低报废
˙改善用户服务 ˙降低加班
˙改善劳动生产力 ˙愈加好成本控制
˙降低采购成本 ˙全企业绩效
˙降低送货成本 ˙改善职员士气

假设…怎么办 ERP 估计未来产品出货收入，和企业全部营运计划皆相关，能提供有价值〝假设…怎么办〞如：

假设对某一产品在30天内出货？需要多少额外产能？那些工作必需延后？

假设新产品销售量如原来市场预期，在材料及产能供给面，够支持她们销售计划？

假设置刻推展这些新产品，需要准备多少库存？

ERP 帮助回复如上述问题，已远超出日常材料步骤、库存管制、和生产排程范围；对于企业分析计划、处理问题、和达成目标，提供一个方法。

一组应用程序工具 提供经理们更专业经营方法，系统本质即为一逻辑技术安排，且藉计算机才能处理大量资料。

整合制造、行销、工程、和财务为一团体，遵照一个共同策略计划运作，改善以前较不紧密关系。

制造常见共通问题

当企业…………. 其结果为

˙不能计划需求什么 ˙高库存水准
˙不知道需求多少许 ˙材料短缺
˙无意义到期日 ˙差劲用户服务
˙缺乏厂商信任 ˙低劳动生产力
˙内部争论多 ˙低毛利
˙不遵守政策 ˙减弱估计力
˙不遵守生产排程 ˙差劲品质/高重工率
˙使用不正确资料 ˙低职员士气
˙无法按时出货 ˙高报废率

ERP 发展 为因应新全球竞争环境，如多国布点、全球产品行销、国际外包和各国政策、货币市场等环境而诞生，即下一代 MRPII 系统。以前 mrp 仅针对材料需求问题，但企业问题不只存在生产方面，故更多企业需要处理方案─计算机系统可辅助对企业问题分析及处理。

1. 定义全企业营运计划
2. 把营运计划再细分为产品线销售目标
3. 销售目标转为高层产品项估计
4. 作粗略产能计划：即在系统建立各产品关键资源(人员、机器、时间)清单，检核计划是否可行？
5. 将检核完结果即为 ERP 系统关键部份 ： MPS(master production schedule)

MPS 系统软件程序包含高层产品项估计和现在存量，补充存量和用户订单情况比较。

MPS 监控资料并作调整：

˙取消已估计而未销售产品(空出来资源用在于
在销售中产品)
˙增加对未预期用户订单生产

参考前置时间，产销排程师更可正确估计产品何时
出货给用户，同时要建立可行及实际排程。

6. MPS 结果(应证可行生产排程)，再经由 mrp
系统计算：要买多少材料或生产那些，何时购进及生产。

产能需求计划 按排定生产计划，检核各工作中心负载情况。如有紧急订单插入，帮助管理者了解要加班、是否需加临时工、要多少货车？

功效整合 ERP 系统其它整合功效包含财务应用面：应付帐款、用户订单输入、应收帐款、总帐会计、成本会计。

有了财务面应用更可完整掌控受生产影响利润情形。实质上，财务和生产功效整合才组成一真正封回性信息系统。

系统使用程度等级 A 级企业

˙用上全部系统模块，即形成一封回式系统(系统模块所
产出信息能够再直接回馈于其它模块，形成一个不停
循环过程)
˙使用全系统信息来经营企业
˙大部份生产面发生问题，皆可由系统资料求解
˙整合财务和会计系统
˙系统即为企业〝策略计划〞工具

B 级企业

˙物料需求、产能需求计划和现场管制保持上线
˙不是常常使用系统帮助作采购计划
˙不依靠系统信息来经营企业
˙关键在库存管理及生产管制面，由系统取得关键帮助
˙未导成一封回式系统

C 级企业

˙关键用到系统存货采购技术，未用排程技术
˙现场管制排程，仍以缺料表为关键依据
˙未导成一封回式系统
˙部份项目库存量降低效益

D 级企业

˙仅作通常数据处理
˙库存帐不正确
˙无明确主生产排程
˙未能从计算机化投资，取得一点效益
˙或许没有投入足够人力时间及努力

推行 ERP 失败原因 :

1. 不合格供货商援助 – 系统导入家数少，未投入足够研发费以跟上新，科技，有工厂运作及推行 ERP软件包经验人。
2. 供货商援助不足 – 供货商已超出负荷，不能提供足够资源。
3. 导入家数参考不足 – 最少要参考三家，最好造访一家已导入企业，并
尽可能安排多点人员访谈。
4. 无经验项目经理 – 项目经理在你企业应被受尊敬及大家熟知，并知
道怎样管理变革。
5. 无资深项目组员 – 全部关键利害关系人如生管、MIS、会计、人资等
部门，应派资深人员参与。
6. 项目团体人数不足 – 不能完全靠供货商，要备有受过完整训练全职人
员，在订好合理时限完成作业。
7. 导入任务和责任不清楚 – 组员间责任不明是常有问题，要确定
项目组员和资深管理人、供货商全部知道该推行事项。
8. 缺乏高阶支持 – 资深管理人要支持项目标进行 如 作业副总要召集相关组员开一个项目开始宣导会议，并回复部分艰涩问题，如 :
系统能帮我作什么。
9. 缺乏各相关人员承诺 – 态度会使项目成功或失败，假如各相关人员不
知道能从中得到什么，她们将不会使用。
10. 不是从其它利害关系人买进如MIS或会计经理 – 任何领域将使用或有
接口关系对 ERP 软件，项目组员或导引委员要说明需求。
11. 不合适教育训练 – 当企业在降低预算在推行 ERP 系统，第一项目就
是教育训练，但这将影响长远成功机会。
12. 不确实时间表 – 假使动得太快，步骤可能被遗漏或做得不好；步调太
慢，爱好、注意力、冲劲将会没有。
13. 全方面性导入方法 – 设法以小型化，渐进导入方法，为了较轻易作
管理改变。
14. 不实际交易问题 – 为了节省费用作不足承诺及过分交付，而且在
预估费用时过于保守。
15. 不合适导入预算费用 – 假如资金不充足，不要怕对项目进行喊停。
16. 在导入过程中对全部利害关系人沟通不良 – 不会因过于公开和老实
沟通受指责，最有效沟通来自和职员作面对面第一线沟通方法。
17. 不清楚目标对导入 ERP 软件包 – ERP 软件需求要适合一些整体性
关键计划 – 经营策略
18. 不清楚绩效衡量和目标 – 假如抽问某一职员或经理，怎样应用系统，
对于导入 ERP 软件包完成目标，是否有一致性说词。
19. 对导入顺利没有个人奖励 – 清楚定义奖励或金钱酬劳或其它，可增加成
功机会。
20. 不明白造成结果假如导入失败 – 资深经理必需准备忍受，因为那些意
图逃避责任人所造成影响
21. ERP 软件对企业需求适合度差 – 一个适度需求分析和供货商挑选
程序，应可确保取得所要特征和功效。
22. 缺乏和其它应用系统完整整合 – 整合功效是很关键性，由其在多厂
环境，这包含点对点间供给链管理、维护管理、工程、企业营运结果
整体性分析(如: 作业成本制、策略起源)。
23. 无正常处理议题程序 – 每一项目需要简单且有效问题处理方法，要有正
式问题统计单，指定问题拥有者，定时举行管理会议讨论其严重性。
24. 差劲系统设计及架构 – 设计应纳入硬件和软件开放性，为了提供最
大弹性。
25. 不合适步骤设计预先工作 – 企业需求会驱动步骤再造，换句话说亦
在推进一系统规格，所以步骤改变要和ERP 导入同时进行。
26. 料想不到由新步骤/系统引发工作设计变更 – 因为程序改变，工作功效
也需改变，所以要重新定义工作说明。
27. 将软件包作过多客修 – 愈少客修需求，对软件包整合、维护
、升级愈轻易且廉价，时间也能够缩短。
28. 差劲计划及实施由旧系统资料转换 – 确定旧资料是正确、完整
以正确格式作转换，此资料自动转换作业不该常常发生。
29. 对政策及步骤缺乏了解 – 任何对政策和步骤改变，要有清楚说明文
件，并和受影响人员沟通。
30. 测试不够充份 – ERP 系统在导入前应由使用者作严谨测试，决定规格
是否合适，假如包含客修规格，测试尤其关键。
31. 缺乏合适导航试行 – ERP系在完全公开前，应在一会议室作导航试行
，假如为多厂环境应在一个厂实施。也能够单一模块作导航试行，要作
进行追踪统计，假如成功，将帮助导入团体对软件信心。
32. 系统硬件设施不足 – 有时团体很显著地忘记如全部新硬件应置于工
厂那里。
33. 导入 ERP系统资源不足 – 自动化并不总是代表人员可降低，假设从
完全无系统(不表无手动系统)到完整功效 ERP，第一次总需要有些人去搜
集、输入、分析资料，而且也要实施计算机操作，如备份程序。
34. 过多开始准备事情 – 部分 ERP 软件包先要作很多先行作业，如设定参数及选择，加载大量可能不需要资料，和其它系统建立复杂接口关系，而且装置复杂及不确定硬件。

ERP 处理企业问题

1 缺料问题

1.1 不能决定材料订购(自制)时间及数量
l 材料供给/需求分析信息，以周或月汇总时格，无法决定确定交货日，只能用大约在月初或平均交货
l 无法主动提议该采取行动，需靠分析全部材料供/需信息

² 解法:
l MRP 模块所提供计划员作业信息(无时格)，帮助决定何时及下多少许订单及藉例外信息管理，信息量约占 10~20%
时间推算 : 订购日=需求日–前置日
数量 : 毛需求–(在手+在单) + 提配+ ?? 安全存量

例外信息 :
Ø 该下新采购单
Ø 取消无需求采购单
Ø 原交货日重新排定至较早日期
Ø 原交货日重新排定至较晚日期
˙
˙
˙

1.2 不能重新排定采购单(自制)交货日
l 生产计划改变造成材料交货日需更动
l 不考虑前置日或需求日
² 解法:
l 提供计划员例外信息
l MRP 延迟下采购单(自制)功效，除非已到前置日
Ø 愈少订购量，表愈有更动弹性
Ø 尽可能愈晚下订购单愈好

ü 提供计划员作业信息 :
例外信息(提前、延后、减量、下单 . . .)
无时格系统，细项资料用来作供/需分析
前置日抵扣推算订购时间

1.3 虚夸未交货(完工)量
l 100 pcs 订购量，供货商(制造部) 2 pcs 一直未交(完工)挂在单上(采购、制令未结案)，2 pcs 仍视为供给
² 解法:
l 对采购单(自制)系统提供自动结案(符合上下限x%)功效

ü JIT 体制下目标和供货商建立长久关系
多少企业真正作到 : 交齐(生产)正确数量，在合适日期，且品质无缺点。若极难为仍需考虑此功效特征
1.4 不能区分可用及不可用存量
l 已过使用期限材料(半成品)
l 检验不合格，等最终处理材料(半成品)
净需求 = 毛需求 – (在手量 + 在单量) 区分在手量是否可净算
² 解法:
l 提供设置不可净算存量(设置非净算仓库)
l 在MRP需求净算程序，提供分辨且排除不可用供给量
1.5 库存管理缺乏能见度
l 对多张工单备料时遇有短缺材料，检料员不知怎样挪调，能让缺料工单减至最少，使更多任务单派工到现场
² 解法:
l 工单发放前对于材料可用/短缺量能作线上仿真功效
l 仿真库存存量可用状态以下:
制造用(AM)、拒收(RJ)、待验(AI)、检验中(II)、过期(EX)、服务性(SP)、在途(IT)、完成品(FG)
1.6 供货商交货延迟
l 未明确表示供货商应出货日
到码头日 = 材料需求日 – 码头至存仓时间
供货商应出货日 = 到码头日 – 运输时间
² 解法:
l 设好前置日期，明确表示采购单上应出货日
l 供货商文件可对不一样工厂位置设置运输时间
1.7 不能按材料需求计划实施
l 系统未能提供例外报表估计及预防延迟交货，或例外报表供制造经理重新指派工单优先序
² 解法:
l 提供采购员和制造经理例外信息，以帮助她们实施材料需求计划
Ø 采购例外信息 : 数据域有 应出货日、承诺出货日、
到码头日
延迟承诺 : 采购单发放(通常二星期)后，未承诺应
出货日
可能迟交 : 承诺出货日晚应出货日(一或二天)
待决交货 : 承诺出货日尚在未来(五天)内
逾期交货 : 已超出到码头日(一或二天)而还未
收到货
Ø 制造例外信息 : 利用现场途程从工单到期日倒推每一制程开始日及结束日，并由现场回报实际开工日及结束日，得到下列信息帮助制造现场实施生产计划
¨ 工作中心派工资料
进度比 = 可用时间/剩下工作时间
= (制令到期日- 今日)/(制令到期日- 制程计划开工日)

=1 表进度按时
<1 表进度落后
>1 表进度超前
逾期制令不算, 按进度比 由小至大排序

ü 考虑工单优先序，亦受下列原因影响
品责问题中止
工作站额外状态
设备现在装置
设备维护状态
操作要求熟练度
作业员可利用
人为指派优先规则

¨ 工作中心负载资料
了解各工作中心在各星期负载(超出 x%)，超载工作中心调整以下:
已超出负载要排加班
将工作移转给有剩下产能替换工作中心
将工作重排给较早、低负载星期

¨ 工作中心细部资料
把各工单资料再加上负载资料
¨ 工入中心投入/产出资料
把各计划投入/产出和实际投入/产出作一比较，以了解生产问题

1.8 不知道可替换材料
l 缺料发生时不知道是否有可替换材料
² 解法:
l 提供确定可替换材料能力，并可修改工单使用这些替换材料
¨ 仿真备料功效知道缺料材料
¨ 得到可替换材料
¨ 确定替换材料是否可取得到
¨ 修改工单将缺料材料由替换料替换
ü 替换材料不能只定义单一性替换方法，不一样产品使用同一材料其可替换材料不一定能共享

1.9 不正确用料结构
不关键材料若在缺料表出现，就变成关键性材料
² 解法:
l 提供 BOM可复制功效，降低维护BOM 人工

1.10 内部前置时间太长
内部时间定义 : 从材料申请到供采购单送抵供货商

請購作業從規劃員到採購員
郵寄給供應商
採購員下採購單

1 至 5天 1 至 5天 1 至 5天

² 解法
l 降低从采购申请到采购时间
MRP系统产生请购资料直接给采购员
l 降低下采购单时间
预先建好采购资料，将请购单转成采购单
l 降低邮寄采购单给供货商时间
由 EDI 将采购单转成供货商订单输入系统

電子資料交換(EDI)
採購單自動產生
規劃與採購間以系統結合二者間作業

立即 立即 1 天
1.11 不正常延迟在订购材料
l 在需求计划作业前，对料品主文件资料正确性未查核
计划员码、自制或采购码、订购正策: 最低订购量、标准生产批量
l 将正常使用材料从数据库删除
l 无法正常往下展开最低阶零配件
如在料号某一位置插入自制/采购码，但把自制错放在采购(如G表组配件 /P采购件)
² 解法
l 自动验证BOM上材料，主檔存在否
l 严禁正常性料品资料被删除，以下列情形 :
¨ 存在 BOM 结构上料品
¨ 需求及相关交易单据存在料品
¨ 有库存量料品
¨ 有途程资料料品
l 取消有意义料号
系统先作各料品低阶码运算
1.12 令单遗失
需要人为介入将资料从其它媒体转入
² 解法
l 提升系统整合性，处理程序采实时或整批作业方法，不需要人为介入

1.13 缺乏实时，正确信息
l 库存交易不能实时输入，计划员全部以过时及不正确资料作决定
² 解法
l 全部库存交易能线上、实时输入，以反应库存信息
l 由库存历史交易资料，可查明和处理库存帐面和实际资料产生差异
1.14 不能分配在单量以填补工单缺料
缺料难免会发生，假使缺料发生，且无替换料可用时，缺料应由未结案采购单或工单来填补
² 解法
l 未结案采购单或工单能够加一旗标，提醒注意缺料发生时以分配给缺料工单
l 可自动将在单量分配给缺料工单，按需求日次序分配
2 高库存问题
2.1 缺料问题
缺料问题和高库存问题是相关，某一材料缺料造成高额产品不能完工及不能出货，所以对库存而言 $5价值和 $500价值材料造成缺料是一样关键。

² 解法
l 请参阅上述缺料问题及其解法

2.2 不能决定材料订购(自制)时间及数量
l 信息不足以让计划员作决定
提供排定收料信息不足
供给面 : 排定收料未按时格(无时格)分别说明各时
格收料量
jul aug sep total
100 300 200 600
提供需求信息不足
需求面 : 需求量未按时格(无时格)分别说明各时格
需求量
l 不能让计划员由例外信息来管理
计划员每七天检核上百件材料并可采取纠正行动，比较困所难，无例外信息极难立即发觉库存问题重新排定令单计划或取消。
² 解法
l 用材料需求计划及提供计划员作业报表(无时格)帮助决定何时及下多少许订单及藉例外信息管理。

2.3 不能延迟订单交货及取消订单
l 主生产计划更动造成要延迟采购交货日或取消，高库存往往是不能采取延迟或取消令单所形成
l 提早下采购单，而不管需求日或前置时间
l 采取延迟或取消行和供货商配合度相关
供货商会响应 : 已太迟了，货已送出
供货商要收取费用(因取消造成损失)
l 不能警告计划员需要采延迟或取消行动
² 解法
l MRP 延迟下采购单(自制)功效，除非已到前置日
l 计划员行动报表提供例外信息，帮助决定令单需延迟至何时或被取消
ü 延迟或取消令可外加好处
降低库存
降低缺料 : 一些令单被延迟或取消可使内部或外部
(供货商)有多出产能支持紧急令单
2.4 过多报废材料
2.4.1 不能逐步实施整体工程变更
包含到产品安全性及运作功效材料，材料被置换后其剩下存量通常要作报废，而某材料作工程变更并不是立即置换，而是等到把旧材料用完，才开始作变更。系统若无产品版本控制，就无法实施等用完再作变更功效。
² 解法
l 在 BOM 加上有效日，作逐步实施整体工程变更能力
¨ 旧材料用完在有效日开始生效前
¨ 新材料订购及使用得在有效日开始生效

ü 有效日控制不是一个根本解法，说明以下:
决定用零件B 替换零件A，现在零件 A 在仓库存货量为 450 EA，按现在需求预估60天将可用完，所以有效日设定60天，但在此期间又接到新用户订单(300 EA)，计划员又下1000 EA(按经济订购批量)为了补充新订单需求，所以零件A库存从450 EA变成700 EA，预防此现象要将经济订购量改为1，在此期间订量不要超出实际需求。另一方法系统能对被替换零件A产生”需订购”例外讯息，提醒计划员重新评定是否决定可对零件A缩短用完天数。

2.4.2 不能预防作废材料被加入 BOM
¨ 材料被宣告作废理由以下:
新技术使材料被淘汰或替换
原材料被另一材料替换，因很好价格/性能比
产品安全性
产品可靠度
环境保护关系
缺乏用户接收产品特色
¨ 工程人员若把作废材料放进 BOM， 有可能采购或生产作废库存
² 解法
l 在BOM维护时验证零件主文件状态码，只有状态为”有效”时才许可加进BOM
状态码列示以下 :
A : 有效，可加入任何BOM
O : 作废，BOM不能使用且不能订购，此材料要从
全部BOM删除，才能宣告此状态码
P : 逐步淘汰，不许可加入BOM，在淘汰期间产生订
购需求，系统将产生”需订购”例外讯息
S : 服务，可订购只针对服务用，不许可加入BOM，
BOM可保留此零件，无须删除
H : 保留，不许可订购或使用于任一BOM，对新零件
才有效因为须等候工程部认可
2.4.3 过多过期材料
大部份企业有零件或材料储存寿命会有限制使用期间，如食品、 饮料、化工、制药业等，未以使用期间作控制使用，这些材料将变成废料。
² 解法
l 提供按料件使用期间分配料件
¨ 工单发放前对于材料可用/短缺量能作线上仿真功效(请参阅1.5)
¨ 可指派某一批号库存且作为指示仓储员检那一批料依据
检料按材料从最早至最迟使用期间次序，确保较旧材料先用掉，以降低材料作废

ü 有些系统按优异先出(FIFO)方法检料，但FIFO和以使用期间方法不代表相同，假如某一材料采购从唯一供货商，则收料日就可能和使用期间直接相关，但对不一样供货商言，同一天交货批次，其批次使用期间就不直接和收料日相关。
有些系统自动计算使用期间，以收料日加上主档有效日数，自制材料以此方法可行，对采购则不可行，应以收料时以手动方法输入使用期间。
有些系统提供不一样方法检料，但不用FIFO及使用期间，其方法以下 :
u 关键仓库法 : 检料先以被设为关键仓库料件，再从其它仓库
u 最低量仓库法 : 检料先以最少存量仓库，此方法可加速仓储空间利用
u 全部需求法 : 检料先以能满足此次需求量仓库，改善检料员效率，无须从好多个仓库凑齐一笔需求量

以上不考虑料件使用期间，在降低作废料件没什么帮助

2.4.4 不能明确识别呆滞(滞销)料件
用 ”白手套测试” 测试库存项目灰尘堆积厚度，以判定呆滞是一个不声誉方法

² 解法
l 提供一张报表识别呆滞料件
料件要符合下列条件 :
² 在手量大于零
² 最终发出日大于 x 天以前，x 天数是以参数方法由使用者设定
ü 呆滞报表可加入计算标准或实际成本，并按成本大小采降序排序，那一项对存货成本影响最大。也可转由工程部试着经由下述方法用掉 : 对一些BOM 作临时变更、把零件纳入用户订单产品设计。

2.5 供货商提早及超量交货
无一有效方法掌控厂商绩效，可能年采购金额0.5%在存货持有成本

年营业额 200 million
年采购额 100 million
年存货持有成本 20%

存货持有成本计算以下 :
(1).周收料额: 100 million/52 weeks = 2 million/ week
(2).早交一星期: 1wk X 2 million/wk X 0.2 / 52 wk X 52 = 400,000
(3).超交5%四面:4wk X 2 million/wk X 0.05 X 0.2 / 52 wk X 52 = 80,000

作业情况 增加存货持有成本
平均提早交一星期 400,000
平均超交 5%、平均保留四面 80,000
累计 480,000
增加存货持有成本 / 年采购额 x 100% = 5%
480,000 / 100,000,000 x 100% = 5% (四舍五入)
² 解法
l 统计供货商早交和超交资料，帮助采购员可遵从企业政策选供货商，并对早交和超交收货，先持保留给采购员处理。早交许可(天)、超交许可(量)参数定义，珍贵及廉价材料其造成存货持有成本差异很大，故参数定义应按料件别。
¨ 早交处理方法:
接收早交
退回供货商费用由供货商负担
¨ 超交处理方法:
接收全部量
退回多交量费用由供货商负担
2.6 不能排定刚好立即材料交货时程
对需要较长组装时程产品，其材料需求日计算若不能错开，造成材料需求日只能订在组装开始日，若需要是很珍贵材料，存货持有成本定会提升。一次订购较大数量可享折扣优待，若不能将此大数量分别排定在不一样交货日，对存货持有成本当然也会提升。
² 解法
l 前置时间抵消计算方法许可料件交货时程在组装开始后特定日数

Level 3 Level 2 Level 1 Level 0
f

g

h
b

e
a

i
c

d

15 天组装周期时间
0 5 10 15
e 前置时间
c 前置时间

设定D和B虚拟件多加上阶层可解前置时间推算问题，但使BOM复杂化

l 许可采购单上一订购品项可排定多个交货日程

採購單表頭

訂購項03
訂購項02

訂購項01

交貨日03

交貨日01
交貨日02

2.7 交货日排定无法避开非工作日

年营业额 200 million
年采购额 100 million
年存货持有成本 20%

每十二个月临时停工 4 weeks，在停工期间若无法预防进货，所增加存货持有成本计算以下 :
周收料额 100 million/52 weeks = 2 million/ week
4 weeks X $ 2 million/week X 0.2 / 52 weeks = $ 30,769
² 解法
l 使用工厂行事历可定义非工作日
ü 工厂一些工作中心行事历可能无法和工厂一样，应考虑要能设定各工作中心行事历。

2.8 加大经济订购批量
考虑订购处理费用及最低订单额($25 to $100 每张采购单)，致使加大经济订购批量。

² 解法
l 采购单据能为一单多物(项次不限制)，同一张采购单采购项次能指定不一样存货科目。
l 减低经济订购批量，藉造成高订购费用很多行政作业取消或自动化。
行政作业列示以下:
选择供货商
采购单产生
采购单分送
收条确定
订单变更程序
跟催
收料
检验
物料搬运
发票输入
发票查对
有出入发票
付款
ERP 系统提供很多功效特征，帮助自动化或取消在采购循环行政作业

ERP 特征 取消或自动化采购行政作业

作业
相关 ERP 特征
ERP 模块
1.选择供货商
采购单自动处理
采购
2.采购单产生
采购单自动产生
采购
3.采购单分送
电子资料传输
EDI
4.跟催
供货商行动报表
采购
5.收料
线上收料作业
采购
6.检验
线上检验作业
采购
7.物料搬运
N/A
N/A
8.发票输入
线上发票资料输入
发票
9.发票查对
三方面自动查对
发票
10.有出入发票
电子式查核及有出入发票认定
发票
11.付款
应付帐款自动产生
应付帐款

2.9 不合适分配成品库存给用户
“先到先服务”，若后到订单要先出货。不能提供整合库存及未来生产量(按时间和数量)信息，表对答应用户出货进度是假
² 解法
l 整合订单和库存及主生产排程系统，提供订单输入员对库存和未来生产量可见度。
主生产排程系统对每一产品下列信息时间以周或天
¨ 预定生产进度
¨ 已答应用户订单量
¨ 能供给用户订单可承诺量(ATP)

料 号 : A01
在手量 : 64
周数 MPS 用户订单 ATP
05/06/91 300 280 84
05/13/91 300 250 50
05/20/91 300 270 30
05/27/91 400 400 0
06/03/91 300 200 100
06/10/91 300 182 118
06/17/91 300 165 135
06/24/91 300 150 150
07/01/91 300 135 165
07/08/91 300 100 200
07/15/91 300 80 220
07/22/91 0 停工
07/29/91 0 停工
08/06/91 200 55 145
08/13/91 300 35 265
08/20/91 300 0 300

2.10 用料结构产生回路(looping)

a

c
b

f
c
e
d

² 解法
l 在 BOM模块提供自动检验回路

2.11 找不到库存
库存交易资料输入时，储放仓库输错，系统无检验功效，造成实物存放位置和库存帐务资料不一致
² 解法
l 提供在输入库存交易时，检验仓库主档是否存在
2.12 不能验证库存资料正确度
怎样确保库存资料正确度达 98%，资料不正确造成计划员不是多买就是少买，全部将变成缺料或库存高问题
² 解法
l 周期盘点功效帮企业稽核及保持库存统计正确。系统要实施周期盘点功效，料品主文件须有下列控制字段 : 周期盘点天数，盘点误差参数、上次盘点日、下次盘点日。给仓储员盘点清册，帐面存量是否打印，见解可能有差异，以系统关键目标而言是要提供信息，帮助实施人员把工作做好。

2.13 过多安全存量
因为前置时间长，拉大安全存量当缓冲，内部时间所含括部份以下:
¨ 从请购到采购作业时间
¨ 产生采购单时间
¨ 发送采购单给供货商时间
² 解法
l ERP 系统功效可提供降低内部前置时间
¨ 计划员和采购员整合
¨ 自动产生采购单
¨ 采购文件藉由 EDI 传送

3 品责问题
3.1 不能评定采购品质
采购员选供货商依据 : 价值 = 价格 X 品质 X 交运，无进料检验资料可作为供货商绩效评选，采购员难以将品质原因作为采购决议时考虑，所以将以价格为关键衡量，对品质将会有不利影响，采购经理难以考评采购员是否作好她工作－相关找优良供货商。
² 解法
l 系统可由进货检验资料计算供货商品质评选
计算方法 :
(1).品质评选 = ( 合格交货批数 / 总检验批数 ) X 100
(2).品质评选 = ( 合格交货量 / 总检验量 ) X 100
评选表包含资料:
　　　　　 品质%: 合格交货(批)数 / 已检交货(批)数　
提早交货%: 提早交货(批)数 / 累计交货(批)数
延迟交货%: 延迟交货(批)数 / 累计交货(批)数
累计采购金额退货(批)数
累计采购标准成本
低于标准成本%
ü 综合评选高分供货商，其某料件可能很低，所以应就
三方面评选 : 供货商、供货商及料件、料件及供货商。另采购员综合评选，让经理人作为考评依据

3.2 需要进料检验料未送到检验区
收料员对进料项目不知道那些要经过品管检验，假如把要检验进料，直接送到仓库会造成不良材料流到现场使用。
² 解法
l 提供检验码说明料件是否需要进料检验，假如需要检验，在采购模块收料单上印出 ”送至检验区” 字样。检验码要能定义在料件主档、供货商加料件档、采购单(样品、新进材料)。
3.3 不正确进料检验指示
有些零件只需以目视检验外观或损毁，有些则需好几道测试步骤，以验证材质、机械结构特征、及/或电子特征。品管部门需要最新检验指示，说明零件怎样检验。进料检验按已作废检验指示，品质不良零将可能经过检验流至现场。
² 解法
l 系统在线上提供定义、维护检验途程，检验员即可在检验区线上查询最新检验指示。

3.4 缺乏进料检验稽核追踪
最理想状态是不良零件，全部在检验时被发觉，但通常有些零件到了生产线生产或成品最终检验才发觉问题。下列问题被提出为理所当然。
此批零件有检验 ?
谁检验此批零件 ?
使用那一测试仪器 ?
检验结果怎样 ?
确实按检验步骤实