代建优质项目管理实施新版细则.doc

项目代建管理实施细则编制： 审核： 日期： 项目项目管理实施细则第一章：项现在期管理一、工作范围和职责由企业产品运行中心及技术和品质部帮助项目管理部办理相关建设手续，确定工程建设相关协议、协议，负责和各参建单位、相关政府主管部门和项目周围各单位沟通、联络、协调，发明外部协作条件，争取相关单位支持。和相关单位协商，提出安全文明施工、环境保护方面协调意见并拟订相关协议。负责市场相关信息、政策法规搜集。项目经理对协调工作给予监督和确定，企业分管领导给支持和指导。二、前期工作步骤及关键点1、项目管理部人员熟悉相关批文和已经同意项目文件，了解项目使用要求和投资目标。2、组织进行1：500地形图、勘察、设计等招标工作，招标确定设计单位进行方案设计及初步设计。项目管理部人员要依据第三方教授组审查初步设计意见，要求设计院完成本工程全部包含工程初步设计和概算修改，报市建委审核同意。同意后要求设计院完成项目施工图,对出图质量和进度给予监督。4、施工图设计完成后送到有资质图纸审查单位办理施工图报审，将审查意见送设计单位，修改后反馈给设计审查单位，领回审查合格书。5、项目部按计划部门、供电、城管部门、交通等部门程序办理工程土地计划、临时用水、用电、道路开通、建筑垃圾处理许可。第二章：项目实施准备阶段管理一、 协议采购招标项目部负责和招标代理机构配合和联络，负责对投标单位资质审查和项目相关各项招标活动，项目经理对招标过程进行监督、确定。1、监理招标（1）招标阶段管理：a. 依据项目所需监理工作内容和目标，进行协议组成原因分析和协议条件分解，确定用于编制招标文件及组成协议关键具体内容及条件，确定协议标。b.依据分析所得结果全方面完善地编制招标文件，指导投标人正确编写投标书，预防项目所需监理工作内容遗漏、错误及监理工作目标偏差。c.根据报业主审核认可招标方案进行招标工作，合理选择符合条件中标监理单位。（2）协议签署阶段管理：A.以国家相关法律法规政策为依据，建设工程委托建立协议示范文本为基础，同监理单位签署监理协议，明确：监理工程概况；委托工作范围及对监理工作要求；委托人向监理人支付酬劳期限和方法；协议签署、生效、完成时间；协议推行期限、地点和方法；双方愿意推行约定各项义务表示。b.依据本建设项目标具体特点和实际需求，设置适适用于本项目标专用条款。c.建立协议资料档案库，储存完整协议管理资料备查，同时建立协议条款索引，将协议条款和协议推行过程中相对应各类相关事项联络起来，高效合理地使用协议管理。2、施工招标：（1）招标阶段管理：a.依据项目可行性研究和项目决议内容和目标，分析项目施工协议关键组成原因，确定项目工程施工目标，依据施工图设计编制施工图预算及工程量清单，估算工程总工期，确定协议标。b.依据分析所得结果全方面完善地编制招标文件，准备招标工作所需各类文件资料。c.根据报业主审核认可招标方案进行招标工作，合理选择符合条件中标施工单位。（2）协议签署阶段管理：a.以国家相关法律法规政策为依据，建设工程施工协议示范文本为基础，同施工单位签署施工协议，关键组成部分包含协议书、通用条款、专用条款、附件。b.签署施工协议时需明确说明：a) 工期和协议价格b) 对双方有约束力协议文件c) 标准和规范d) 代建单位和承包人工作e) 担保和保险f) 材料和设备供给g) 处理协议争议方法c.会同监理单位对施工协议进行结构分析，将协议双方具体权利和义务，和各自所包含责权范围用协议条款对照表单方法进行陈说和罗列，由协议双方确定，并作为协议附件实施，为考评协议实施情况和协议纠纷处理作预先准备和控制。d.督促监理单位按施工协议分析结果，编制对应协议管理计划，划分监理单位和代建单位在协议管理过程中职责权限。建立协议资料档案库，储存完整协议管理资料备查，同时建立协议条款索引，将协议条款和协议推行过程中相对应各类相关事项联络起来，高效合理地使用协议管理。二、项目部在企业产品运行中心、技术和品质部支持和配合下，待监理、施工协议签署后，到市建管部门办理报建、报监手续，并办理工程施工许可证。三、图纸会审和设计交底由技术和品质部和项目管理事业部对设计图纸提出优化设计修改提议，立即和设计方协商处理。在施工承包单位完成自审基础上，由代建项目管理部主持，监理单位组织，设计单位、施工承包单位等相关人员参与各方图纸会审。由设计单位对图纸设计意图、工程技术和质量要求等向施工单位做出明确技术交底。施工单位就图纸问题提出疑义并请设计院给予明确处理。 四、开工准备1、为做好建设项目实施过程中安全文明施工，及对周围人文环境协调，业主单位组织由区建设局、城管局、供电局、交管局、质监站等单位参与协调会议。2、代建项目部现场项目经理督促监理方进行开工准备落实到位情况审核：(1）施工方项目组织机构是否健全、设置是否合理、人员是否含有上岗证书。(2）机械设备、安全和文明施工准备。(3）临时设施建设，平面部署计划。(4）关键材料是否进场、质量证实资料是否齐全。(5）施工组织设计，总进度计划。3、由项目管理部经理主持召开第一次工地会议(1)参与单位：业主、项目管理部、监理部、施工项目经理部。(2)参与人员：业主代表、项目管理部全体人员；监理项目部全体人员；施工单位施工员，专业工程师，总工、项目经理、项目法人代表或委托人。(3)会议内容：a.项目经理通告项目管理计划书纲要；b.项目经理代表业主宣告对总监理工程师授权；c.总监理工程师或代表人通告监理计划关键内容和实施要求；d.监理部总监通报对施工单位资源配置、生产要素组织情况验证结果；e.施工单位项目经理通报施工准备情况，介绍组织机构人员及职责划分。f.施工单位总工程师通报施工组织设计评审和改善情况；g.监理部总监宣告对改善后施工组织设计确实定过程，并提醒实施相关注意事项；h.确定工地例会制度，研究要求例会时间、地点、和会人员和通常议题。(4)第一次工地会议纪要由监理部负责起草和组织各单位项目责任人会签。五、审核监理质量体系和和本项目相关文件对受托监理机构组织机构、资源配置和管理体系进行核查，项目经理对其监理计划和监理细则、安全方案符合性和有效性进行审议和认证后实施。1、调阅监理服务机构受控质量体系文件。2、审议监理计划。3、验证监理机构对本项目标计划资源配置。4、监理机构监理计划在施工准备阶段关键服务提供质量验证。（1）图纸会审过程和纪要（2）施工组织设计、安全、文明施工组织设计审议过程和改善意见（3）现场平面部署设计和实施结果（4）开工必需条件确实定和准备和实现实状况态检验（5）开工汇报内容和审批过程（6）信息传输、反馈速度和步骤手续第三章：项目实施阶段目标管理一、协议管理项目经理主持各类协议管理工作，对协议推行和实施进行全方面监督和管理，协议管理工程师具体负责各类协议管理。1、代建单位对监理协议管理(1) 协议正常推行过程中管理a.代建单位负责满足工程正常进行和开展监理工作所需外部环境条件协调工作。b.代建方将项目实施意图和想法通知监理单位并和其协商，由监理单位在协调管理过程中落实实施。c.对监理单位提交多种要求立即给书面回复。（2）对监理单位授权范围之外事件决议a.工程设计变更及索赔处理，必需报代建方审核，并报业主认可。b.监理单位对施工组织设计和技术方案提出提议，要向代建单位提出书面汇报。c.监理单位和参建单位关键协商事项应事先向代建单位汇报。d.监理单位须报经代建单位同意，才能公布开工令、停工令和复工令。e.监理单位对代建方和承包方签署协议提出变更，须汇报代建方，并经过业主同意。f.监理单位对工期和投资有较大影响事件做出决定前须事先汇报代建单位，并取得业主同意。（3）督促监理单位推行协议义务 a.代建单位按协议要求对监理机构组成和人员资质进行核查，严格要求监理单位根据协议承诺派遣监理人员，组成监理机构。b.代建单位对监理单位编制监理计划等文件进行审查，对不符合要求部分，要求监理单位进行对应修改，直至满足协议要求。c.代建单位经过监理机构提供监理工作月报和相关事项专题汇报，监督工程进展情况和检验监理机构工作质量，并立即提出处理意见。项目管理部对施工现场情况不定时抽查,监理周工作情况每七天定时检验一次, 监理单位质量责任行为每个月检验一次。d.代建单位必需时可要求撤换不称职总监。当监理单位严重违约使得监理协议已无法顺利实施，代建方将中止监理协议。2、代建单位对施工协议管理（1）在施工协议推行过程中，代建方及监理方全部严格根据施工协议要求，推行应尽义务。（2）协同监理方对承包人施工活动进行监督、检验：a.进度管理方面：a)按协议要求，要求承包人开工前提出包含分月、分阶段施工进度计划，并加以审核；b)根据计划进行实际进度检验，对影响进度原因进行分析，并立即处理；c)审核修改善度计划、审核确定工程延期等。b.投资管理方面：a)严格进行协议约定价款管理；b)当出现协议约定调价情况时，对协议价款进行调整；c)对预付工程款进行管理，对工程量进行核实确定，进行工程款结算和支付，确定工程变更价款。d)对施工中包含其它费用进行管理；e)办理完工结算，对保修金进行管理。c.质量管理方面：a)检验工程使用材料、设备质量，检验半成品及构件质量；b)按协议要求要求、程序，监督检验施工质量；c)按协议要求程序，验收隐蔽工程和需要中间验收工程质量；d)验收单项工程和参与验收全部完工工程质量等。（3）代建方督促监理工程师做好施工协议档案管理工作。工程完工后，将全部协议文件加以系统整理、建档保管。在协议推行过程中，对协议文件，包含相关签证、统计、补充协议等全部做好系统分类、认真管理。3、协议处理和结算：（1）代建项目管理部负责协议分解和落实实施责任人，对各类协议实施进行跟踪监督检验，掌握协议相关内容进展情况。（2）项目管理部在检验协议实施情况时，发觉协议相对方有违约等情况时，应汇报业主和代建企业领导，努力争取采取缔约过失责任索赔等经济协议手段以保护业主正当权益不受侵害。（3）立即按协议约定和相关程序验收和交接协议标物。（4）依据验收（接收）情况和协议约定条款比对分析，符合协议条件按约定进行协议结算。二、进度管理技术责任人组织现场管理工程师建立工程进度计划控制系统：实施计划目标实现时间控制，以项目管理计划书、已同意施工组织设计（方案）、和监理计划为依据、建立以控制网络技术为主工程进度计划控制系统。1、监理企业审核进度计划标准：（1）必需保持和建设项目管理总步骤及总进度计划时间网络（一级网络）符合性，并按相关监理程序控制。（2）对工程进度计划调整条件和时机进行控制。a、代建项目管理部依据本企业合理化提议或业主意图作出指令性调整，由项目管理经理确定；b、监理部依据潜在风险预控、综合平衡和责任事故处理需要，作出调整提议，经和代建单位项目经理达成共识后所作调整。c、施工单位提出合理并有利于工程进展调整请求，经监理部同意和代建项目管理部沟通后，取得同意所作调整；d、调整进度计划应确保协议工期；e、调整进度计划应尽可能避免工期索赔；f、调整进度计划应尽可能不影响造价基准和资金调度；g、同意调整进度计划应考虑各实施单位利益兼顾。2、进度控制方法进度监测进度监测系统图进度计划实施建立进度数据采集系统搜集实际进度数据（按进度报表格式）数据整理统计和分析实际进度和计划进度比较否是否出现偏差是进入进度调整系统（1）监理方对进度计划实施情况进行跟踪检验，定时搜集反应工程实际进度相关数据，作为进度分析和调整依据。 （2）监理方在项目进度监测过程中，当发觉实际进度偏离计划进度，必需分析产生偏差原因及其对后续工作及总工期影响，采取合理调整方法，取得和代建单位共识，确保进度目标实现。项目进度调整系统图出现进度偏差分析产生偏差原因分析偏差对后续工作和工期影响确定影响后续工作和工期限制条件采取进度调整方法形成调整进度计划采取对应经济、组织、协议方法实施调整后进度计划进度监测系统3、施工进度管理措施（1）施工队在和代建方签署工程施工协议后，必需依据协议工期要求，结合现场实际情况制订完整具体施工网络图，提出总劳动力计划，材料计划及机械台班计划。（2）项目管理部负责对施工方提供施工网络图，在七天内进行审核确定，施工队必需按监理、代建方审定施工网络图来组织劳动力，材料和施工机械，由监理人员现场查验落实到位情况，确保生产按计划进行。（3）施工队必需将施工网络图细分成每个月、每七天（或每旬）工作计划，每七天日（或每旬末）上交下周生（或下旬）产计划，每个月25日前交下月生产计划，监理方审核后上报项目管理部。（4）监理企业负责检验每七天（或旬）、每个月计划完成情况并报项目管理部。（5）总包方应对分包方进度实施统一计划管理，分包方进度应满足工程总进度要求。（6）若发生重大进度偏差，项目管理部要分析发生进度偏差原因，提出改善要求，发函给监理企业指令施工队调整。（7）将进度完成情况和进度款拨付挂上钩，对工期提前给予奖励，对工期延误进行处罚，进度严重滞后，拒付进度款，具体措施参摄影关协议条款要求实施。三、投资管理1、投资控制步骤工程进展决议，采取预防方法事先分析多种产生偏差原因人力、物力、财力投入搜集投资实际支出数据分析产生偏差原因，采取纠偏方法偏差投资实际值和计划值比较工程项目计划投资额（目标值） 由代建项目管理部造价管理师立即对工程进展做出评定，搜集实际数据，将投资目标计划值和实际值进行比较，分析产生偏差原因，立即采取控制方法。按下图步骤控制实施，每两周或30天循环一2、投资控制方法（1）对不定原因干扰和风险提出充足估计和预控。严格控制反复投资和无谓投资。（2）对协议条款进行拟议和控制，把握有利于建设项目目标实现，协议双方责、权、利不受侵害标准。（3）将建设项目各责任单位所持有造价管理系统进行科学专业化整合，组成特定项目适适用于整体目标实现管理系统，确保管理运作和项目发展最好状态。顺利完成总体目标。（4）确定项目实施阶段控制关键点：a.确定付款基础条件和制约条件： 满足协议支付条件、拒付条件、再分期条件、扣款条件。b.经过过程阶段分解、阶段验收和付款制约条件：区分验收一次性经过无缺点、缺点整改、不合格返工等多种情况下采取不一样付款方法。c.完工验收阶段付款制约条件： 质量目标满足程度、整改、成品保护、资料档案立案，决算经过时间、处理争议、审计时间、协商时间。d.中间过程付款制约条件 子项目施工质量、安全、计划工期、文明施工、实施缺点、不认真统计、不服从监理管理、不实施制约程序和步骤。（6）质保期前后对尾款和质保金制约条件a.清退场条件制约b.试运行过程正常配合制约c.投诉分析和处理制约d.质保期成品保护和质保书承诺检验制约。（7）工程变更控制方法a. 建立严格工程变更审批制度，在监理工程师发出工程变更指令前，全部须报代建方审批，造价管理师协同监理工程师合理确定变更工程单价、价款和工期延长期限，并经过项目管理经理确定，确保把投资控制在总概算内。b. 造价管理师会同设计管理师对设计变更进行工程量及造价增减分析，对变更方案作优化分析，立即和业主及设计单位沟通。c. 严格控制因为工程变更所引发工程量改变，使其不对未完工程投资支出和工期造成太大影响。代建方、监理、施工方提出工程变更a)工程变更程序监理工程师审查工程变更报业主审批报代建单位审查报设计单位认可签证接上页：编制工程变更文件监理工程师下达变更填写备忘录报甲方立案b)工程变更价款确实定 造价管理师负责变更价款审核和申报文件编制，经项目管理经理确定。协议中有适适用于变更工程价格，按协议已经有价格计算变更协议价款协议中只有类似变更情况价格，能够此作为基础，协商后确定变更价格。协议中没有适用和类似价格，由承包单位提出变更价格，审计部门认可，监理工程师同意实施，代建单位监督。如不能和承包单位达成一致，则经过工程造价管理部门裁定。（8）索赔控制项目管理经理主持处理索赔事宜，造价管理师负责索赔具体事务。a.控制索赔方法a) 当碰到索赔事件时，督促监理工程师以协议为依据来公平处理协议双方利益纠纷。b) 工程实施过程中督促监理工程师积累一切可能包含索赔论证资料，做四处理索赔时以事实和数据为依据。c) 督促监理工程师立即、合理地处理索赔，尽可能将单项陆续处理在协议推行过程中。d) 加强主动控制，降低工程索赔。在工程实施过程中对可能引发索赔进行估计，采取预防方法。监理组织调查、取证索赔事件成立代建项目管理部复核驳回组织三方协商索赔意见否是是否索赔项目验收由协议要求方法处理争议提出索赔申请及相关证实资料同意否b.施工索赔处理程3、资金控制步骤和手段工程进度款审核和支付管理 遵照企业资金管理措施，按工程进度和工程协议约定付款条件、结算限额办理支付。（1）由施工单位按月填报建设项目进度和用款申请表，监理工程师依据现场已施工完成工程逐一进行清点，对工作量清单、工程预算编制书等相关资料审核后填写工程款支付证书，一并报送项目部审核。（2）项目管理部填写项目建设资金使用审批表报企业审核。4、项目整体财务情况监督和管理措施代建单位依据工程实际向相关部门申报建设资金需求计划，并按同意资金计划和工程进度申请建设资金。项目管理部认真审核进度，不能虚报，使每个月进度和资金安排能够同时，不发生大差距。四、质量管理1、在代建单位项目管理部督导和支持下，监理企业负责工程质量全方面组织布署控制和协调，代建单位以月报、工程质量问题汇报单、现场不定时检验形式立即掌握工程质量情况。2、监理企业依据代建单位授权范围，确定工程质量控制技术方案和管理方法。3、施工阶段质量控制程序现场管理工程师督促监理工程师进行全过程、全方位控制，并对上述质量控制程序进行监督、检验。4、对工程用材和施工结果技术核定和内在质量控制：由监理机构主控，项目管理部监督。5、工程质量管理措施（1）施工单位必需认真推行建设工程质量管理条例，严格根据建设工程监督程序要求，接收和服从相关部门监督检验，由监理企业进行全过程控制，项目管理部随机抽查。（2）项目管理部坚持不定时地对监理日志、施工日志进行抽查，立即指出问题，督促整改落实。（2）施工单位必需建立含有较高专业技术素质，能满足工程结构及技术性能要求质量确保体系，做到全员持证上岗。（3）实施关键部位和关键工序监控制度，施工过程中严格按监理规范用表，对分部、分项工程进行申报、经检验验收后方可施工，上道工序不合格，下道工序不准施工。（4）全部工程用材必需有出厂合格证，按要求抽样送检后方可使用，未经检测或检测不合格材料不准使用。（5）施工单位项目管理人员对施工班组要进行技术交底。（6）对工程质量优劣实施奖罚制度,不定时进行现场巡检、抽查，要求监理单位严格根据监理计划和监理细则进行质量控制。对显著质量问题向施工单位进行经济处罚，对存在质量问题部分暂停支付工程款，直至质量问题整改完成达成合格标准，再支付对应工程款项，依据实际情况可能对监理方进行连带经济处罚。（7）若连续出现严重质量事故或不服从监管，责令施工队暂停施工，直至退场。五、过程管理 1、对监理单位管理（1）、管理目标 工程无质量事故，工程准期完工，造价控制在许可范围内、施工期间无安全事故。（2）、管理方法 、认真审查监理单位报审监理计划及监理细则，提出审核意见。 、检验监理机构配置人员、检验设备是否符合协议要求。 、严格要求监理单位按监理协议及规范进行旁站监理、平行检验。 、随时检验监理场内工作是否按监理规范实施。、定时或不定时检验监理单位内业工作，果断杜绝其做假资料。、严格要求监理单位廉洁从业，立即检验，发觉贪腐问题，立即清场。、要求监理单位严格审核设计变更，做好设计变更管理工作2、对施工单位管理(1)、管理目标 质量目标：合格 投资目标：决算造价不超出设计概算 进度目标：完工日期不超出协议完工日期。（2）、管理方法 、加强对施工单位资质审查（尤其是对分包单位）； 、认真审核施工单位施工组织设计方案； 、加强对隐蔽工程检验。一是注意基础工程驻槽、现浇钢筋混凝土工程中钢筋绑扎和构件、模板轴线尺寸。二是对建筑材料进行严格检验。检验包含合格证等质保材料，现场抽样送检或条件许可时现场检验； 、认真审核设计变更，立即签发； 、检验施工单位专业管理人员到岗和现场管理情况； 、协调施工单位正常施工所需配套工作； 、认真组织其进行完工验收；六、安全文明施工管理 代建单位在现场设置安全文明施工领导小组，由项目管理经理任组长，组织现场管理工程师负责现场安全生产、文明施工管理，定时检验施工单位实施情况和监理方督促、落实情况。（一） 安全施工管理1、安全生产管理方针“安全第一，预防为主”。2、审查监理方编制安全细则，和由监理审定施工方安全、文明施工组织设计。3、项目管理部和监理单位及施工单位安全责任人一起定时进行安全检验，对查出安全隐患必需定方法，定时间、定人员进行整改，并做好安全隐患整改统计。4、对安全生产关键进行尤其管理，如大中型机械设备、施工用电、基坑支护、工作平台、防火、施工物体坠落、焊工作业等。5、危急情况停工制，一旦出现危及职员生命财产安全情况，立即全方面停工，同时上报业主，采取方法排除险情。6、监理企业负责安全生产检验。安全生产未达要求有下列情况等，除按协议相关条款处罚外，将另行处以罚款（详施工现场管理措施）。7、代建项目管理部督促监理机构按下述步骤进行安全监控，并定时不定时抽查实施情况安全监控步骤图整改完成承包商有安全隐患时承包商建设单位、承包商建设单位、承包商存在重大安全隐患书面汇报政府安全部门立案整改跟踪检验安全监理工程师施工全过程安全检验安全监理工程师安全技术交底（书面文件）安全监理工程师制订安全监理细则安全监理工程师审查施工组织设计，提出存在安全隐患章节安全监理工程师、专业监理工程师设计单位承包商审查设计图纸，提出影响安全施工部位安全监理工程师、专业监理工程师承包商修改审批施工组织设计总监、安全监理工程师通知总监签字报验有隐患安全整改承包商参与安全验收总监或安全监理工程师报验安全资料整理、归档、建档安全监理工程师、项目部资料员8、工地治安（1）各施工单位，当理应配合公安机关，和本企业质量安全部、项目管理部相互协作，共同维护工地社会治安等相关工作，如发生治安、刑事案件应立即向相当地公安机关汇报，并帮助公安机关做好工作。（2）各施工单位应如实地向项目管理部填报施工单位人员记录表，做好人员登记和统计。（3）工区内实施二十四小时封闭管理，派专员值班，如有情况立即沟通处理。（4）工地上凭出入证进出，无出入证人员必需给确定登记后方可进入工地。（5）工地内严禁施工人员打架、斗殴、汹酒、闹事等，情节严重者移交司法机关处理。（6）施工现场易燃、易爆地方严禁随意吸烟，各项目部视具体情况要求可吸烟地点范围。（7）国家要求节假日期间，各施工单位应派人值班，项目管理部应派人员轮番总值班，确保节假日期间安全。（二）文明施工控制（1）在施工组织设计（方案）要求范围内进行平面部署，满足合理、安全、文明、适用环境要求；（2）施工单位应在同意施工现场范围内组织施工；经同意施工现场和临时占用道路，施工单位不得随意挖掘或私自改变其使用性能。（3）施工单位应该根据施工总平面部署图设置临时设施和堆放施工设备、材料，未经同意，不得在施工现场乱堆乱放建筑材料、机具等。（4）施工单位建筑材料、机具应分区、分类、挂牌堆放，不许混放，应随时派专员清理，保持场地整齐。（5）施工单位必需在施工现场醒目处设置施工标牌，并在标牌上标明工程项目名称、建筑规模、开完工日期、建设单位、代建单位、设计单位、监理单位和施工单位及名称、工程责任人姓名等。（6）施工现场必需根据相关推广使用市政工程文明施工标准围挡通知（武政字【】4号）要求设置围挡，围档应该牢靠、整齐、美观。（7）施工单位应该妥善处理施工废水、污水，采取有效方法确保施工现场进出道路通畅，排水系统良好，场容场貌整齐。（8）施工现场应设置和工程规模相适应职员生活设施。职员生活设施必需符合卫生、通风、照明等要求。（9）施工产生建筑垃圾、生活垃圾应立即清运。运输车辆驶出施工现场前，应该冲洗洁净，不得带泥出场，污染路面。（10）处理施工渣土，施工单位应该事先根据相关要求到市容环境卫生管理部门输相关审批手续，并根据要求数量，运输线路、时间、倾倒地点进行处理。（11）在夜间施工22时至次日6时施工，严禁使用电锯等机械，和从事其它产生环境噪声污染作业。因为生产工艺上连续性或其它特殊原因，夜间施工不能避免环境噪音，施工单位必需事先持建设行政主管部门出具证实，报经环境保护部门审查同意同意，或事先和周围受影响单位或居民协调至取得谅解,方可施工。（12）施工现场内必需坚持日做日清，工完场清，严禁乱堆乱放建筑垃圾。工程完工后，施工单位应该在要求时间内拆除现场围档和临时设施，清除场内剩下物料和垃圾。七、信息管理1、信息管理目标：建立完善信息管理系统，确保由项目管理组织体系正式渠道为主导所获取信息流动通畅，使信息资源能立即、正确地传输，在快速运行中有效地利用和被利用。2、请示汇报制度（1）项目部人员必需随时向项目经理汇报分管责任工作重大问题，必需时可作书面汇报。（2）重大问题由项目经理随时汇报企业分管领导，取得正确处理意见后和业主沟通。（3）临时出现问题，无随机处理把握时应立即向上级请示处理最好方案。（4）处理各类汇报时，要亲笔写处理意见，而且必需在二十四小时内批办，严禁拖拉，口头传达。（5）正常情况必需按要求逐层请示汇报，特殊情况可越级直至向董事长、总经理汇报。（7）项目部派出人员实施任务，必需每七天向分管领导汇报一次工作。派出人员完成任务后，必需在立即交上书面汇报或具体口述完成过程。（8）总部各职能部门在接到请示汇报后，通常二十四小时内给书面批复，不然视为同意，出现问题由职能部门责任人负担责任。3、会议制度（1）会议类别和相关事宜a、每七天管理工作例会（可和监理例会合一）：组织召集业主、监理单位、审计单位参与，关键向业主汇报一周工作完成情况、存在问题、处理提议、下周工作计划和注意事项。星期二早晨9：00召开，时间可在30分钟90分钟。b、管理工作专题会议：项目管理人员、主管领导和业主方代表和领导，监理企业总监和相关各方关键责任人参与，处理项目管理重大问题和障碍，相互提出配合要求和方法提议。通常在项现在期、施工阶段、完工阶段各召开一次，时间为半天。如遇忽然事件可随机召集，时间不限。c、其它会议：不定时召开项目管理相关会议（检验、评审、验收、交流等）（2）会议统计a. 周例会简明情况记入项目管理日志。b. 其它会议应有专员作会议刻录，并形成纪要。c. 会议纪要：会议纪要按专用表格填写，相关单位代表签认，必需时，使用单位公章或项目印鉴。三天内，纪要应转发至相关单位。d. 录音、摄像：通常由召集会议单位负责，也可主持单位协调有条件和会单位负责，音像刻录备份应发至相关单位。（3）会议意见和决定传达a. 按协议和相关程序要求可传达和呈报范围。b. 会议主持单位提议可传达范围。c. 主持人在会议结束前，可视情况强调不得向会外传输或向下级单位和个人传达。d. 主持人可对意见和决定作能够传达和不宜传达内容作划分。各和会单位应信守承诺。4、资料搜集和档案管理措施（1）项目管理经理负责搜集和保管该工程相关技术文件和资料，工程完成后，项目经理应在要求时间内将全部文件、资料、图纸加以系统整理，填写归档签收单，按目录归档。待项目完成后移交给办公室。（2）归档文件要求完整、齐全、正确。（3）归档文件要字迹清楚，纸质优良，格式统一，必需使用碳素墨水钢笔和蓝黑水性笔书写，禁用园珠笔和铅笔书写。（4）档案文件材料编制应符合下列要求：a.文件材料及其排列按先批复后请示、先正文后附件、先文字材料后附图组织案卷。b.立卷遵照文件材料形成规律，保持卷内文件材料系统联络，并便于档案保管和利用。（5）相关资料搜集和归档措施根据武汉市建设工程资料、档案编制及报送相关要求实施，参考企业程序文件项目管理资料控制程序和文档标准。附：项现在期初步需搜集资料和档案目录（1）项目管理、代建制相关法律、法规、规范、业主方指导性文件、企业内部质量管理体系文件及各类文件、要求；（2）计划管理文件材料a.建设工程立项批复及申请汇报b.相关立项相关会议纪要、领导讲话（3）综合性文件材料a.固定资产投资许可证b.建设工程设计抗震审查同意文件c.消防审核、验收意见书d.环境保护审查、检测文件e.设计、监理、施工招投标文件、协议。f.工程质量监督记录表（4）代建项目部、项目监理部、施工项目经理部机构及责任人名单（5）可行性研究文件材料（6）图纸、工程投资估算、概算、预算文件（7）勘察汇报5、信息库管理制度（1）项目经理负责组织各专业责任人搜集和管理服务相关信息和集中处理，按企业统一文档标准分类聚集、整理、归档、保管。（2）凡有权录入、修改、浏览查询该信息库人员必需确保库内信息不外传。（3）项目管理部负责信息库补充完善工作，企业各部门将依据项目部需要立即提供入库信息，确保库内信息完备、时效及真实正确性。（4）项目管理部不得延误录入工作。各专业责任人应在接到相关材料第一时间内将有效信息正确入库。（5）项目管理部负责定时刻录信息库录入内容，确保资料完备及安全性。（6）项目部信息库管理人员应针对信息库管理工作作定时总结，并呈报业主和企业管理层相关责任人。第四章：工程验收管理一、分项分部验收 代建项目管理部现场管理工程师对下述步骤进行监督、检验：1、进行检验批、分项分部验收前先由施工方进行自检，在合格基础上，上报监理方进行验收。2、监理方进行验收合格，签批意见，方可进行下道工序。3、若监理验收不合格，施工方应采取方法整改方法达成要求后再报监理验收。如此直到验收合格，返工费用由施工方负责。二、隐蔽工程验收 代建项目管理部现场管理工程师对下述步骤进行监督、检验：1、隐蔽工程对应施工材料必需满足设计及规范要求，有质量证实书及试验汇报，由监理人员见证取样、送检。2、隐蔽前施工方需自检。在自检合格后填写隐蔽工程验收报审表，报监理、代建方验收。3、监理方、代建方验收合格后，才能进行隐蔽，不然责成施工单位整改返工，费用由施工单位负担。三、单项工程验收由代建项目管理部组织，会同施工单位、监理单位、设计单位及业主代表共同进行交工验收四、全部工程完工验收 全部工程施工完成后，代建项目部帮助相关主管部门组织完工验收。全部工程完工验收分为验收准备、预验收和正式验收三个阶段。（1）验收准备由项目管理部组织施工、设计、监理单位共同进行。（2）预验收阶段由上级主管部门或业主代表会同项目管理部、施工、设计、监理、责任单位及相关部门组织成预验收组（3）正式验收由验收委员会主持，业主代表、项目管理部及相关单位参与，完工验收后，代建项目管理部依据设计文件、图纸、协议，责令施工单位按协议要求完善在完工验收中所发觉遗漏项目，不然不进行完工结算。 项目项目管理部3月10日