企业激励性薪酬方案设计指南模板.doc

目录
第一节  薪酬本质及薪酬管理 2
第二节 薪酬管理常见六大问题及其应对 8
一、案例描述 8
二、薪酬管理常见六大问题汇总 9
三、问题应对措施 11
第三节 薪酬结构及其解析 12
一、 薪酬结构模板 12
二、薪酬三大组成解析 12
三、三种不一样性质补助及案例解析 20
四、不一样等级、类型岗位薪酬组成 21
第四节  决定薪酬水平三原因模型 26
第五节  岗位评价及薪酬要素解析 32
一、岗位评价及薪酬要素解析 32
二、岗位评价三大经典方法--排序法 35
三、要素计点法 37
四、职位归类分级法 41
第六节  薪酬战略和薪酬调查 62
一、薪酬战略 62
二、薪酬调查 66
第七节  制订薪酬战略六大关键点 70
第八节  激励性薪酬方案及其关键点 77
一、分成方案 77
二、收益分享计划 81
三、雇员持股 82
四、绩效薪酬 85
五、奖金设计 87

第一节  薪酬本质及薪酬管理

薪酬管理包含到企业里每一个人切身利益，所以薪酬管理有其特殊关键性和敏感性。怎样才能让企业现有薪酬方案更科学、合理？怎样应用薪酬管理原理设计薪酬方案才能有效地控制人力成本？

（一）薪酬本质及解析
我们天天全部在谈薪酬，不过薪酬本质是什么？薪酬本质就是劳动力价值价格。劳动者付出劳动，她劳动是有价值，它一个度量就是价格，用价格标明劳动者劳动价值。另外，薪酬是一个市场交换行为。一个买一个卖，卖者付出了劳动，她得到了应有回报，这是劳动力价值价格，是市场交换行为。

（二）薪酬本质怎样指导薪酬管理
既然是市场交换行为，就意味着：

1.不一样岗位价值是不一样
销售经理价格和生产经理、研发经理价格也不一样。既然不一样，那么我们怎样判别哪个经理价值高，是研发经理价值更高，还是生产经理价值更高？这就需要经过岗位价值评定或岗位评定来判定。

2.多劳多得
既然是市场交换行为，一定是多劳多得，贡献大，酬劳就会多部分。那么，我们怎样评判哪一个劳动贡献更大，哪个贡献更小，这时候应该是经过绩效考评来进行。绩效表现好不好，贡献大和小，会影响到劳动者酬劳多少。

3.市场供求关系会影响薪酬水平
劳动力付出是一个交换行为，当市场供给很充足时候，供求关系发生了不平衡，意味着相同价值情况，价格会变低。反之，假如供给很稀缺时候，大家全部来抢人才，意味着劳动力价格伴随行情见涨。在市场供求关系中，企业要善于把握，充足利用。比如现在应届毕业大学生找工作不好找，因为供给量很充足，这个时候，企业怎样充足利用这些供给量很充足大学毕业生？
对于供给量很充足应届大学毕业生，怎样利用她们来为企业服务？
①应届大学毕业生优缺点
应届大学毕业生特点是理论多实践少，没有经验，不过同时有很多优点，很有创新，干劲十足。另外刚刚毕业学生们对工作很珍爱，而且身体年轻健康，能适应长久加班。还有一个很大优点，就是比较单纯，轻易塑造。不过即使有这么多优点，不过大家还是不太敢用，关键原因是应届大学毕业生工作经验比较欠缺，企业培训成本高。
②怎样利用
怎样利用这么很充足优异应届大学毕业生为企业服务，这里面牵扯到不仅仅是薪酬问题，还牵扯到其它问题，比如应届大学毕业生没有经验，我们为她们假设导游这么一个岗位。应届大学毕业生来了以后，她要先取得导游资质。不一样应届大学毕业生，导游出来水平是不一样，差异很大，有主动性高，有主动性低。可是假如企业对已经取得了资质或是招部分没有导游资质人，也没关系。她们到企业来以后，我们对每一个导游产品，比如北京城区一日游这么一个旅游产品，我们建立起一套很严格步骤，告诉她们怎么说话，到什么地方去，肢体语言、着装、讲解词等全部动作要求全部归类好，就像演一台戏一样，一切全部严格地编排一套剧本，让应届大学毕业生严格按剧原来训练。我们招那些帅气、漂亮、灵气大学生过来，培养她们做导游，两三个月以后，边培养边演练，领导在旁边指导。当她们合格以后，就让她们上岗。经过两三个月培训，这些大学生就会变得很优异。
这些人上岗以后，会给企业带来很多好处。第一个好四处理了人力资源人才短缺问题；第二是处理了人力资源成本问题；第三，因为应届大学毕业生轻易塑造，她会很遵守标准，很珍爱工作机会，她们服务质量会比较高，这就处理了产品质量问题。
所以，要想把薪酬搞好，不仅仅要处理薪酬问题，同时也处理企业管理制度，尤其是步骤这一类问题。其实，在很多岗位上，尤其是服务类岗位，我们不是缺人才，而是缺规范。没有这套规范制度，即使是一个好人才，到企业工作了几年以后，也会变成一个庸才。相反，假如有一套很严格步骤和制度和严格培训，一个不太好、没有成型人才，经过企业雕琢以后，就变成了一个人才，变成一个可用之才。所以，我们在做薪酬管理时候，除了要把薪酬管理好，其它配套东西一定要做起来，因为整个管理是个系统工程。

4.能够讨价还价
既然是市场交换行为，那么一定意味着能够讨价还价，也就是薪资谈判。既不能完全听企业，也不会完全听求职者，双方有个协商。
既然是市场供求关系，那么是能够讨价还价，这就意味着在薪资谈判过程中，不管是求职者，还是企业，全部期望自己处于一个有利地位。那么怎样才能够处于一个有利地位呢？比如谈判时候，求职者说，销售经理岗位在北京地域薪酬是在11,000到18,000元之间，依据企业情况，是否能够给她13,000或14,000元薪水。企业决议层怎样来判定求职者这么一个诉求是否合理？她必需要掌握市场行情。假如她不掌握市场行情，她可能就认为这个要求很合理。因为求职者告诉她现在市场行情是11,000到18,000元之间。假如企业掌握了市场行情，企业就能够判定到底该不该给她到13,000，可能这个市场行情并不是她所说是在11,000到18,000元之间，而可能是在8,000元钱到15,000元之间。而求职者这个信息，造成了企业给她14,000元，而14,000元在这个市场行情里已经是处于一个比较高薪酬了，而一个新销售部经理，凭什么一开始就给她个很高价格，企业并不知道她能不能胜任，她工作出不出色。所以，要想在薪酬谈判中取得优势，必需要掌握市场行情。

（三）薪酬相关多个概念

1.工资
工资就是货币薪酬，是单位或企业每个月给职员发，基础上固定这一块就叫工资。

2.薪酬
包含工资、奖金、分成、分红等等这么部分显性现金方法。当然打到银行里边钱也是现金。

3.酬劳
所谓酬劳，就是指薪酬之外再加上多种福利。福利包含养老保险、医疗保险、住房、交通补助、通讯补助等等，还包含股票和部分培训机会、带薪假期、舒适工作环境、便利生活条件等。比如企业给职员提供巴士、提供午餐等等。有这么部分条件，大家显然愈加快乐，也是大家关心。

4.回报
大家来到一个企业求职，除了考虑薪酬之外，也关心企业名气、成长机会、是否是自己喜爱工作、个人价值能否实现和未来谋职能力等。这些全部是我们关心。那么有些人到一家很著名企业工作，是为了取得一段工作经历，这个经历对她未来谋职能力有作用，另外她个人能力在这个企业里面得到一定培养。
把薪酬这些概念综合起来，叫做360度回报体系。

（四）薪酬管理职能
薪酬管理有6大职能：

1.留住人才
经过薪酬管理能够留住现有人才。任何人全部期望企业能够提供自己满意薪酬，假如企业薪酬没有竞争力，就留不住人才，职员干不了多久可能就要辞职，甚至跑到竞争对手那里。

2.吸引人才
大家找工作，首先考虑通常是看企业所能提供薪酬，工资高不高，待遇好不好，薪酬高企业自然能够吸引人才，这是毫无疑问。

3.激励职员
激励职员是企业一个关键职能，把职员激励好，意味着企业能够花比较少薪酬成本，取得最大效果。另外，在相同薪酬成本之下，有激励企业比其它激励性差，没有激励性薪酬企业效果要好。所以，激励职员是企业薪酬管理一个很关键职能。

4.协调职能
在企业里面，有部分岗位是我们期望淘汰。当我们需要淘汰部分岗位时候，在薪酬方案中，我们能够经过调资方法，把薪资调低一点。经过这么方法把这一部分人分流出去，是完全能够。比如有一家企业期望把部分低学历、年纪比较大人给分流出去，在薪酬制度上，它能够这么设计：年纪在50岁以上或45岁以上，学历比较低或高中以下学历，设两个薪酬值，工资做比较低。经过这么方法，起到分流作用。

5.资源配置职能
也就是在薪酬管理上采取部分方法来确保薪酬科学性。比如到年底时候，或是一个阶段六个月期时候，我们一定会发觉有些岗位薪酬不尽合理，工资发得比较高，而另外一个部分发得比较低。

6.赔偿职能
当我们发觉有些岗位薪酬比较低时候，我们其实能够经过奖金方法或其它方法给一定调整和赔偿。这么使得我们整个薪酬方案变得比较合理。
在这些职能里面，其实最终集中在一点，就是薪酬一定是表现了企业价值导向。我们要想吸引人才，我们就把她工资做得高一点。假如想把人分流出去，我们能够把她工资降低一点。也就是企业做部分结构性倾斜，比如部分关键岗位薪酬水平能够做得高一点。

第二节 薪酬管理常见六大问题及其应对

一、案例描述

【案例1】
制样师杨军在某运动鞋企业工作5年了，月工资固定3500元。她技术水平好，工作又努力，深得领导重用。考虑到企业领导对自己不错，所以有几次5000元月薪跳槽机会，她全部放弃了。她最近得悉，另外一个新来同事工资竟然有5800元。杨军就待不下去了，她立即找到企业领导，递交了辞职书，很快她在另一家运动鞋企业找到了一样工作，月薪6000元，而且还有月奖、年底奖。杨军走后两个月内，那企业又有一批骨干职员辞职，其中多个人到了杨军所在企业。
那么，这个企业管理有什么问题，尤其是薪酬管理？
首先，该企业工资结构单一。它只有一个固定工资。其次，它没有激励性方法，新职员工资比老职员高，造成不公平。第三，它还不了解市场行情，外面已经几次5000元机会，杨军全部放弃了，意味着现在行情已经是5000元了。这么多信息全传输给企业，企业还是麻木不仁，不了解行情。当然，也有可能这个企业老板是了解行情，因为她给了新职员5800工资，不过她在了解行情情况之下，还是给老职员3500元。有部分老板们，认为金钱激励不一定有用，她们认为能够靠为人，靠自己对职员不错就能够挽留职员，这个措施短期内能够，3个月能够，甚至6个月也行，有甚至十二个月也行，尤其是创业期,老板跟大家一起同吃同住，天天一块拼命地干，大家也认为很有干劲，没有什么怨言，工资拿了一点点也没关系。但到了一定时间，就有部分人打退堂鼓了，假如超出2年话，没人跟她玩了。所以薪酬激励是很关键。

二、薪酬管理常见六大问题汇总

1.内部不公平性
这家企业内部很不公平，杨军是在得悉另外一个同事工资竟然有5800多时候递交辞职书。中国人非患寡而患不均，凭什么人家拿5800元自己拿3500元，她没有措施接收这个。所以，造成内部部分冲突，两个人轻易掐起来，而且对企业产生怨言，最终离开。

2.没有市场竞争性
该企业对老职员薪酬没有市场竞争力。企业薪酬没有市场竞争力时候，轻易造成人才流失。

3.缺乏激励性
一个企业薪酬缺乏激励性话，意味着贡献大、付出多人收入和其它人一样。贡献大人付出比她人多，甚至还可能做出部分牺牲，可能是健康上牺牲，感情上牺牲。假如她付出了这么多，企业薪酬又没有激励性，她就认为得不偿失，这个时候干脆不干了。对企业来说，意味着剩下全部是部分懒人、庸人，这么企业，灭亡是迟早事。所以，激励很关键，激励是薪酬管理一个关键职能。

4.战略导向性不显著
或说是缺乏结构性倾斜。所谓结构性倾斜，就是对那些支撑企业关键竞争力岗位，我们给她薪酬要给得更高。对于做定单企业、制造业来说，打样速度快，你就赢得了时间，打样质量好，速度又快，你就赢得了定单。另外打样打得怎样，最终生产也得根据这个来做，那么生产相关材料、部分工艺，全部是部分小影响。这些小影响对整个企业生产成本，甚至品质全部有一定影响。所以，这么岗位是一个关键岗位，而关键岗位在企业里面没有给倾斜，说明这个老板脑子是有问题。
在改革开放早期，出现了大量老板，有人是不懂管理。我有一次我到一个企业里去跟人家访谈。访谈第一天，她们会计就跟我说：“曹老师，我全部想递交辞职书，在递交辞职书同时，我再递交一个求职书，我头脚辞职后脚再求职进来。”她说她们新来出纳工资全部比她高，企业是老职员工资拿得低，新职员拿得高，它没有薪酬调整。其实，薪酬调整要和时俱进，伴随竞争市场环境改变而改变。

5.劳资不平衡
劳资不平衡在比较多数国企全部存在，有相当多国企是亏损，不过管理层不亏损，管理层腰包鼓鼓，这叫穷了庙，富了方丈。这种情况其实造成股东利益受损，职员利益没得到保障。我们在制订薪酬方案时候，像股东监管不到企业会造成劳方和资方利益上不平衡，往往工资过高，造成资方利益受损。这个也是不能够。
有些老板常年在国外，回来以后发觉企业是亏损，一查账就发觉，有甚至引发诉讼，这么它就不能长久。这么人自己名声慢慢也变得越来越坏。中国现在没有建立个人信用体系，老总变坏了没关系，她到下一个地方还能够继续当老总。假如整个社会有了个人信用评定和统计体系，那就不一样了。总而言之，劳资劳方和资方利益要平衡。

6.薪酬万能论
早期部分外企和现在有些企业还有这种论调。有一个国有上市企业人力资源总监参与我们课程以后，她打电话跟我说她想辞职，因为她认为在这个企业里面学不到什么东西，样样全部得听领导，企业是唯领导意志是尊，更关键是她和她直接上司之间关系不好，她看不起这个直接上司。所以她一直认为很痛。我问她可不能够考虑离开这个企业，她说自己很数次确实想离开，不过实在是舍不得薪水，工资给太高了。
试想，企业给那么高工资，结果职员干得还不快乐，她会努力去干吗？肯定不会。这种情况是比较突出，尤其是国企，有体制上问题。另外有企业，部分高管会压她那些有才华下属。总而言之，这种情况全部造成高薪水发挥不了作用。
三、问题应对措施

1.内部不公平性：岗位评价
对于那种内部不公平，就要经过岗位价值评定，经过价值评定，判定哪个岗位值多少钱，值5800元就是5800元，大致上有一个波动，不要有太大差异。 
2.没有市场竞争性：调整薪酬战略
对于没有市场竞争性，我们就要经过市场调查调整我们薪酬战略。达成吸引和保留优异人才目标。 
3.缺乏激励性：绩效薪酬、奖金、分成、分红等
假如企业没有激励性，就设了部分激励性薪酬，比如给职员发奖金、分红、分成，甚至部分激励性补助方法，全部是能够。经过设置部分绩效性奖金、分成、分红等等这些方法，使得我们薪酬含有激励性，让那些干得出色人取得更高收入。 
4.战略导向性不显著:岗位倾斜
对于战略导向性不显著，我们就要对我们薪酬改革，不要一刀切，而是进行结构性倾斜。对于支撑我们关键竞争力岗位，进行合适激励和倾斜。

5.劳资不平衡:考虑到劳资双方效益
假如劳资不平衡，就要考虑到双方利益，我们企业管理全部制度，一定要在劳方利益、雇员利益、资方利益集合里边找到共同点，这么，企业才能长久。

6.薪酬万能论:和非薪酬方法并用
对于薪酬万能论，我们既要考虑到薪酬激励，同时也要考虑到其它多种多样非薪酬激励，比如荣誉等。

第三节 薪酬结构及其解析
 一、 薪酬结构模板
 薪酬结构应该是什么样？这个问题很关键，企业薪酬组成通常分成三大部分：工资、激励薪酬和福利薪酬。

二、薪酬三大组成解析 
（一）福利薪酬或福利
按法律要求，全部企业必需要有社保，假如不买社保，就是违法，而且是公然违法。除了社保，企业本身还有部分福利，比如有企业给部分关键人才买房付首期，给她车等等，还有部分其它特殊福利。

1.个性化福利
在企业里面，不一样年纪人对福利偏好是不一样，59岁人对技能培训不一定喜爱，23岁人却喜爱。另外，经济条件不一样对福利需求也不一样。一个家里现在正等着盖房子，或给自己弟妹付学费，你奖励她到海南岛旅游一圈，还不如给她现金，给她打8折、7折全部行。另外，男性和女性，有没有孩子，也不一样。一个3岁孩子母亲，更关心自己孩子上幼稚园问题，假如孩子到了5、6岁，她更关心孩子上小学问题。假如企业能够提供部分入学福利，她一定很快乐。假如再深入，假如企业能够提供巴士，天天接送企业职员孩子，有孩子职员会认为很好。所以，福利偏好是不一样，所以，企业不能制订一刀切式福利，而要提供个性化福利。
在西方，个性化福利叫弹性福利计划，也叫自助餐式福利，对于不一样层级人，给她一个消费额度，再依据她福利偏好，设计部分菜谱让她选择。比如在这十二个月或是在两年之内，她享受这个福利，就不享受别福利，下一个年度，或下两个年度，由企业来定，她再来换别福利。

2.福利沟通
在福利管理中一定要做好福利沟通。职员所认知福利额度总是远远低于企业实际给，比如企业给是1500块钱福利，职员不知道到底有多少，假如问她，她可能说有800块或900块、700块等等，总而言之，职员会看低企业给她福利价值，这就造成双方信息不对称，所以要做好福利沟通。
福利沟通假如做不好话，就会造成部分福利用不上，比如，我1999年时候，有过一次小小脚部骨折，我打到医院，医生给我开了一个药单，她问我带了多少钱，我说带了500块钱。医生啪啪啪开单以后，我去取药，交476块钱。我一算，刚好这个无良医生把我钱全部榨光了，回去打钱刚刚够。回到家里以后，我忽然想起买过一个意外伤害险，十二个月100块钱，发生意外伤害时能够到指定医院去，像我这个情况，能够有块钱报销额度。但遗憾我没去那个医院。这就是福利用不上。所以，假如我们沟通无效，沟通不到位话，会带来问题。

（二）工资
除了福利薪酬之外，薪酬管理还有另外两大块，一个叫工资，一个叫激励性薪酬，这两个薪酬也很关键。
 工资往往包含了几部分：岗位工资、学历工资、工龄工资、基础工资、技能工资。

1.基础工资
通常来说，有些企业设了基础工资，有些企业没有设基础工资，只设一个岗位工资，就是把岗位工资和基础工资合并在一起。假如有基础工资，通常来说，只要能够符合当地法律标准线就能够了。基础工资不要违法，假如公然违法，那你是自找没趣。

2.岗位工资
不一样岗位，工资不一样，经过岗位价值评定、价值评价来得到岗位工资。岗位工资里，总经理有总经理岗位，研发部经理有研发部经理岗位。她们工资经过评价给出来。

3.工龄工资
大家全部知道，设工龄工资目标是为了留人，为了增强职员忠诚度。我们在设工龄工资时候，要考虑是不是全部职员我们全部期望长久留下来。现实往往不是，有些我们期望她们长久留下来，有些并不期望她们长久干，而假如一直全部给她涨工龄工资，而且越来越高，就是要把她长久留下来。那么对于那些我们不期望她长久留下来职员，我们就不能这么做。所以企业里工龄工资是能够调整，工龄工资是能够不一样，是能够取消，也能够增加。到底是增加还是降低，或取消，取决于企业意图。我们是不是想留下这批人。
我们在设置任何一个工资，设置一个项目标时候，我们一定要明白到底我们意图是什么？我们在设定工资时，不要违法，要参考当地标准。
4.学历工资
除了工龄工资，还有学历工资，这个问题相对来说比较复杂一点。学历工资到底是设还是不设，是有显性设还是隐性设？有单位把学历工资单列出来，有把学历作为薪酬要素一个项目。其实，设学历工资是有一个前提，就是假设她学历和岗位能力之间是匹配关系，假如没有匹配关系，就不要设，偏离时候，也不一定要设，或设得少一点、低一点。
比如在医院里，有医学博士、医学硕士和本科生。博士、硕士和本科，她们之间差距一定要拉开。因为医学博士水平高一点，医学硕士相对低一点，本科又低一点。这种情况之下，这一类岗位里边，她能力和学历之间是一个高度结合。医学博士学历工资可能能拿到5000块，硕士2500元，本科1500元，完全有这种可能。另外，有企业里有部分技术工人，比如钳工、车工、宝石加工师傅，这么岗位不需要请一个本科生来做钳工师傅，这类岗位大家是没有学历，有是从技工学校毕业。这类岗位里基础上不太考虑学历工资，更多是个人技能，设技能工资，比如车工，分一级车工、二级车工、三级车工，一直到八级、十级车工，企业能够自己设。
另外，软件编程程序员软件设计人员，里面有很多个，程序员往往大专毕业就能够了，本科稍微好一点点，不需要一个有博士学位人过来编程序。总而言之，学历工资仅仅是在特定学历阶层和岗位能力之间有一个相当好匹配关系时，才有必需设。
设计学历工资需要部分技巧。比如一个岗位学历工资，假如大专毕业，我们设成1200元话，本科要设成1250或1500元，1300元、1400元、1500元、1600元全部能够，这得看具体岗位，比如编程人员也有差异，具体到一个岗位，职员能力和她学历之间到底有多大差距。假如差距越大，设得越高，她能力和她学历之间要吻合、要匹配。假如一个读博士学位人过来来应聘编程员职位，这时候在薪酬里完全能够不考虑对方博士学位。对于有博士学位人，比如本科是1500元，有博士学位人，能够给她1800元，1600、1700、1800，全部能够。假如对方确确实实智商很高，很聪慧，她在这个岗位上能力很强，那就变成经过另外一个渠道来取得她薪酬保障了，就不是经过她学历，而是经过她专业技术职称。在我们企业里，我们能够设一个专业技术工资。这跟技能工资又有区分。

5.岗位工资
在有些企业里面，岗位工资占比重绝对大，其它工资仅仅是一个象征。比如总经理、副总、总监、处长、科长，哪个岗位拿哪个钱，至于干得怎么样是另外一回事。那么这个时候可能会出现职责范围之外事，她可能就不管。这跟技能工资有所差异。技能工资是取得了高技能人，工资就相对高，她为了提升技能工资，她就要学，就要关心。
◆纯粹岗位工资可能引发问题：
①缺乏灵活性
岗位职责有什么就干什么，别不管，这是逃避责任。
②不利于吸收自下而上信息传输
岗位工资是重视岗位职权，它很强调职权，强调自上而下决议落实或信息传输。从上往下信息往往因为岗位层级差异，可能会有部分阻断，往上比较难。强化了自上而下决议和信息传输机制，不利于吸收自下而上信息传输。
③工作描述和工作评价程序可能会成为变革障碍
工作描述和工作评价程序可能会成为变革一个障碍，因为要依据这种程序从整体上更新工作描述可能要花费大量时间和成本。
④一样岗位,任职者不一样,造成薪酬失当
岗位工资可能会造成一个情况，一样岗位，不一样人来任职时候，假如我们一定要强调岗位工资就是这么多，可能会造成部分能力很强人，拿薪水比较低而部分能力比较弱人，假如一样是岗位工资，她拿就比较高，有人就会认为薪酬失当造成不满。所以，纯粹、刚性岗位工资是有问题。实际上，即使是同一个岗位，不一样人来任职，她工资应该也不一样。
⑤不利于横向流动
另外，纯粹岗位工资，会激励职员全部往上晋升，这个时候，横向调动比较难。假如一个技术经理被调为服务经理，这个岗位上去了，她们工资就得往高调。假如往低调，她肯定不干。而问题在于可能技术经理这个岗位工资比服务经理岗位工资高一点，她就不干了，这就不利于横向流通。
所以，岗位工资是不能够纯粹这么做，要有相当大弹性才比很好。
◆对策
要处理以上这个问题，通常来说，有这么多个方法：
①增加激励性薪酬
第一，打破纯粹岗位工资，把岗位工资设成弹性，或降低它比重，增加激励性薪酬。激励性薪酬可分成份红、分成、绩效薪酬、奖金等等。合适增加激励性薪酬百分比，就很自然降低了岗位工资百分比。
②增加技能工资和专业技术工资
第二，还能够增加技能或专业技术工资。比如企业内部搞一个职称工资。比如设置一级科学家、二级技术教授等等。
③组织扁平化
第三，组织扁平化。把原来很刚性等级分成一级一级，比如原来是12级，现在变成4级。每一级弹性加大。
经过这多个方法，打破纯粹岗位工资制。一个企业纯粹搞岗位工资制，一定会引发问题。

6.技能工资
技能工资愈加重视操作性，而技术工资除了重视操作性之外，还需要有大量知识。学历工资重视岗位能力和学历之间要高度吻合。比如车工、钳工或宝石加工师傅，不一样人有不一样技能，一级跟八级师傅，加工出来东西肯定不一样。这种情况下，技能工资其实很关键。
技能工资、技术工资和岗位工资之间最大差异是岗位工资是付给岗位，跟岗位挂钩。其实，岗位工资也有缺点，因为真正拿工资是人，不是岗位。位置高，拿钱就高。技能工资和技术工资支付对象是掌握技能、掌握技术人。比如一级钳工拿一级钳工工资，八级钳工拿八级钳工工资，一级工程师拿一级工程师工资，二级工程师拿二级工程师工资，十级工程师拿十级工程师工资。所以，技能工资和专业技术工资是对人。
◆技术工资和技能工资
这类工资包含两大方面：一个是专业技术工资，或叫职称工资，这个能够针对企业里面部分技术部门、研发部门、工程部门，甚至财务人员、法律人士、企业里面翻译、医生全部能够。专业技术工资是专业工资，或叫专业技术职称或职称工资，职称工资有别于我们中国所谓职称，中国职称太粗，全国那么大，那么多职业，它就分成几大类。
另外一个是技能工资，比如工人、出纳、司机等等这些操作类职位。技术工资愈加是以知识认知和操作加起来。需要大量知识和很高学历是专业技术类，而技能基础上是操作，不管有没有知识，有没有学历，会操作就行。
◆设置技术或技能工资好处
①提升职员主动性
技术或技能工资，关键是依据技能，而不是岗位，这么带来好处是它是针对人而非岗位。职员取得技能工资等级越高，意味着她收入越高。大家全部期望自己收入高，所以为了收入高，大家就会努力地提升自己技能，提升自己技术水平。所以第一个好处是它刺激职员主动性，职员会努力提升自己技术水平，职员技术水平提升了，对企业当然有好处。
②稳定人才
第二个好处是，假如企业里面设置了技术技能工资，意味着企业里专门搞技术人才就有了自己发展通路，假如没有设置技术工资，这些技术人员要想取得高工资，就必需经过提拔取得更高管理岗位，会造成专业技术人员即使做技术活做得很棒，不过管理不一定在行。在企业里，我们需要多种多样人员，既要技术水平很高人，也需要对管理精通人，假如大家全部想往管理岗位走，不仅造成恶性竞争，也因为只有这一个通路，只有经过提拔才能够拿到高工资话，可能会把这些拥有高级技术人才给她赶走，或把她提拔到一个她不胜任管理岗位。所以，设置这类工资，实现了多重职业通路，留住了这些技术人才，这对企业很关键。
③精简机构
很多企业非得把部分不适合做管理人员提拔到管理岗位，造成企业管理混乱或低下。当然，因为那些不适合做管理技术人员，不需要占据这些管理职位，就没有必需设计那么多层级，所以层级也会精简一点。
④满足职员成就感
经过设置技术、技能工资，这些搞技术人干起技术活来，尤其地投入，尤其地快乐，很有成就感。很多编程程序员、软件设计人员，整个晚上全部在搞设计、搞编程，她也没有埋怨，因为她很喜爱。假如我们设置了技术工资，让她们在这个领域能够有工资拿，又有比很好待遇，工作同时又取得成就和乐趣，她们当然更期望在企业长久干下去。这对技术类型企业、高技术企业或以知识工作者为主企业，技术工资或技能工资设置就很关键。
◆设置技能工资要注意问题
当然，假如企业单纯、简单地设置专业技术工资，而不加以有效地控制话，也会带来部分问题。比如部分国企里，行政师或政工师、工程师全部有职称工资。职称对于工作岗位是没有价值，对企业是很浪费。
①专业技术工资要和企业相关
其实，能够让技术职称和她岗位相关，第一跟岗位相关，第二，她在做这个岗位工作，可能职称不一定有很大用途，不过做另外一个岗位时候，可能会有用。所以当我们实施这个专业技术工资时候，要注意到我们内部职称工资或技术工资一定要和企业相关，或和岗位相关，不然她就是乱拿职称工资。
②怎么定技术等级工资
假如我们实施了这种技术等级工资或技能等级工资，我们怎么来计算呢？什么是一级工程师，什么是二级工程师、三级工程师，怎么来描述它，比较麻烦。另外，一级工程师多少钱，二级多少钱，这也是比较麻烦。
所以，假如我们要想实施技术工资，事先要做好思想准备，要考虑好。

（三）激励薪酬
激励薪酬对于企业管理很关键，假如企业薪酬缺乏激励性话，会造成那些能干、贡献大人跳槽或变得跟其它人一样懒惰，所以一定要有激励性。
激励性薪酬实有很多项目可做，分成、绩效、奖金、分红，这些方法全部能够达成目标。

1.分红
这里所说分红不是股东分红，而是股东拿出来一部分钱分给职员。那么，分红是骨干分红，还是全员分红？通常来讲，只能是骨干，不可能是全员分红，假如是全员话，就变成了撒胡椒面了。那么，是不是全部企业全部必需实施骨干分红，而不是全员分红，有没有能够实施全员分红情况？答案是肯定，在部分高技术类企业就适合于全员分红，因为技术能给企业带来效益，而且这类企业技术人员比重比较高，比如软件企业、律师事务所、会计师事务所、管理顾问企业等等技术人员比重就高。既然技术人员全部得到了分红，销售人员、会计、人力资源、秘书、发货人、物流人员、配送人员即使占比重很低，所以企业和其给90%技术人员全部分了红，还不如全部分红，因为假如不分话，会产生内部不公平。所以，这种高技术企业通常全员分红，也就是以知识工作者为主企业，提议全员分红。
分红起到什么作用？分红实际上表现了一个关键标准，叫激励团体。经过利益一致化，起到很关键激励效果，就是股东利益和职员利益高度一致化、利益一致化标准。假如利益一致化，意味着股东利益有了，我们利益也有了。假如股东利益没有，大家也没有。利益一致化，就是利益是相互。
那么，分红百分比应该多少比较适宜？这个没准。假如一个企业利润是1000万元话，到底拿出来多少来分红，是拿出来100万，还是拿出来150万、200万、300万？其实，在分红百分比上，每个人想法是不一样，这得依据企业效益情况、规模情况、业务性质情况而定。分红百分比通常在5%～30%之间这么一个波动范围。这个百分比由股东决议来定。不一样年份也能够不一样，这个也依据当初情况定。假如现在需要大家主动性，激励力度大一点，可能百分比高一点。
分红是股东红，她想怎么分是她事。所以，通常来说高技术类企业是全员分红，其它企业还是骨干分红为好，这能够起到比较集中激励效果。中国有一句话：“铁打营盘流水兵。”营盘要扎稳，营盘是骨干。不过对于高技术企业全部是肉，技术人员全部是肉，整个全部得要激励。

三、三种不一样性质补助及案例解析

1. 福利性补助
在企业里，有部分叫福利性补助。比如说企业里，职员上下班有车接送，还有企业有电话补助，老总副总以上给350元钱，中层、总监一级给200元钱，基层管理干部给100元钱补助。有有餐费，有午餐补助，这些全部叫福利性补助。有企业午餐补助是全员全部一样，一个人15元，有企业按职务不一样有点差距。

2.业务性补助
另外一类补助叫业务性补助，比如比较经典是手机通讯补助，有些做业务、做客服员工常常要用手机来做服务，企业可能会给她很高补助，比如每个月500元。而有些不需要用电话，比如某副总、技术副总，基础上专门内部研究为主，可能只给补助150元钱。这么补助叫业务性补助。

3.激励性补助
还有一类补助叫激励性补助，比如北京企业要开发大西北市场，要派一个人到西藏去工作，一干就是二三年，大部分人会选择不去。现在企业说，30天补助3000元钱，就有些人去了，不过有些人还是不去，补助到8000元钱，最终有些人去了。据不一样层级，会不一样，有家没家，也不一样。这种情况之下，我们一定会给她一个补助，这叫激励性或赔偿性补助。另外，比如北京企业在香港成立办事处，要派一个人到香港工作，香港生活成本高，假如拿一样工资，年轻人可能愿意去，因为她要体会一下香港和北京有什么不一样。不过假如让她在那工作很长时间，又拿很低工资，她租一个小房间，30天就要6000元，工资才8000元，她肯定不愿意了。这种情况下，也要一个补助，这也叫赔偿性补助。
所以，补助有多个不一样性质补助，我们在用时候要心中有数。

四、不一样等级、类型岗位薪酬组成

不一样类型岗位，它工资组成是不一样：

1.通常职员
比如一般工人薪酬组成，有基础工资或岗位工资，另外，还有计件工资、奖金、福利。也就是：基础工资+奖金+福利=薪酬。
而技术工人，普工和技工，她工资结构是不一样，可能要有一个岗位工资、技能工资，也能够有个计件工资，计件工资当然能够依据她不一样层级定额，能够有差异，另外还有奖金。

2.高级管理人员及研发人员
对于生产性管理人员，她工资能够有岗位工资、分成（比如针对这个订单，有一个分成，这个分成当然既要确保它时间，同时也确保它品质，要达成品质标准）、绩效工资。生产性管理人员不仅仅要确保生产，还从事部分其它职责，她们表现怎样，能够经过绩效考评来加以实现。当然还能够有部分尤其奖金，这些奖金能够是单项奖，比如安全奖或品质奖，或其它培育职员奖等等，也能够设个综合奖。
对于生产管理人员来说，企业就是她们营盘，营盘要抓住，能够考虑给她们年工工资，因为给她持股，又认为高了一点，不过假如要想让她留下来，假如不经过部分手段也不行，所以给她年工工资。
这多个方法中，绩效工资很关键，它跟岗位职责紧密挂钩。在众多职责里，我们重视东西，要把它做成指标，不重视东西不要设。

3.销售业务人员
对于通常销售人员，可能她薪资组成由基础工资，或叫基础工资，或叫底薪再加分成工资组成。另外，对于销售人员能够有一个绩效工资。销售人员不仅仅要抓销售，可能还要抓用户、维护用户，还有一定市场开拓。这个也能够经过设置绩效考评指标方法进行。另外能够设部分奖金，能够给她部分单项奖，比如用户开拓奖或用户维护奖，或职员之间配合奖。为何要设配合奖，因为销售人员每个人面临着很大压力，可能销售人员之间会有部分不配合，我们经过设奖方法，来强调她配合，所以能够设部分单项奖。还能够把她个人收益和跟整个企业收益挂钩，比如整个企业销售额实现了5000万元时候，奖金百分比会大一点，或单独再拿一块也是能够。

4.销售管理人员
对于销售经理人员，或销售主管，她工资首先要有一个岗位工资。因为一个销售管理人员往往带多个人，销售总监带几十个或上百人，岗位是不一样。而且她们也应该有分成，销售经理和销售总监往往全部是销售上高手，所以一定要给她分部分比较关键用户群，让她来开拓，让她抓，她抓得好坏要有表现，所以要有分成。销售部经理用户和她带着下属用户之间应该不要重合，一重合就会发生抢客现象，所以不要重合，给她界定清楚。
另外，她们也能够有绩效工资，因为销售管理人员负担工作不仅仅是销售，也不仅仅是带团体，还有其它部分事。销售总监有若干个职责，既然给了她这个职责，企业一定是看重。既然看重，就要让她做好，怎么让她才能做好，要经过绩效考评进行，所以她可能有绩效工资。不过绩效工资里可能有一个指标，就是她整个团体销售收入。当然也能够把整个团体销售指标单独拿出来。所以她有可能有奖金或分成，还有一个综合效益奖。销售总监对企业影响很大，她比通常销售影响大得多了，这个时候就能够把她个人收入和整个企业销售收入，或整个企业利润挂起钩来。
那么，销售总监奖金到底是和整个企业销售收入挂钩，还是跟整个企业利润挂钩？实际上销售总监跟整个企业纯利润是能够挂起钩来。有些企业销售总监跟企业老板之间互不信任，这个时候，跟纯利润挂钩有困难，企业没有措施让销售总监相信企业纯利润是真。反过来，假如销售总监跟企业文化融得很好，跟老板之间关系很融洽，她相信企业利润是真，这时候是能够跟纯利润挂钩，带来好处是纯利润里面既包含了销售收入，也包含了各项费用，而销售总监假如控制是500人，或200人或100人，她控制一大群人行为方法对企业费用影响很大。所以，跟企业利润挂起钩来，意味着她一定会关心企业费用控制