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为何绩效考评评分要成正态分布?在做绩效考评方案时，通常情况下我们一定会把分数分为多个等级(ABCDE)，然后给每个等级标上人数限制和和薪资挂钩，从而人为地控制了绩效考评正态分布，做到了有奖有罚，使得从表面上看绩效考评分数分布是合理，运行是正常。我们或许也时常能听到直线经理埋怨，职员业绩全部很好，为何一定要有职员不合格要扣钱?莫非不能全部合格吗?为了应付强制分布，直线经理会想出多种多样招数，比如轮番坐庄。最终，HR从表面上看绩效考评一片友好，实际上绩效考评越来越偏离其最终目标。为何绩效考评评分要成正态分布?实施绩效考评是否一定需要强制分布?A1、正态分布是为了区分绩效优异和绩效不好职员，依据80/20管理定律，20%优异职员发明了企业80%业绩。2、实施绩效考评未必一定要实施强制分布法。对于刚开始实施绩效考评企业或管理还不太规范中小企业，绩效考评难以在定量化和客观进行情况下，采取强制分布法反而会起反作用。对于成熟大型企业，信息系统比较完善情况，能够实施强制分布。假如不实施强制分布法，能够引入绩效考评系数方法来实现。将个人绩效和部门绩效挂钩，对不一样部门之间考评结果引入对应调整系数。B1、绩效考评进行正态分布缘由是因为担心绩效结果过于集中，进而造成无奈选择。即使正态分布确实实现了绩效结果区分，但这种区分是真正绩效结果表现吗?不得而知。考评，最关键还是在指标设定、可否量化衡量及客观评价上。强制分布，往往轻易误导被考评人将注意力集中在等级划分无休止战争之中，而不在于真正改善绩效行为方面上。2、实施绩效考评不一定要实施强制分布法。首先，将考评评价得分权力全部下放到被考评人直接上级，所谓360考评。我们要充足相信被考评人直接上级，只有这么，直接上级才有足够权力来掌控她下属绩效情况，才能做到相对公平下客观。其次，能够对评价出来考评分数进行简单相加，得出一个考评总分M.依据“职员A最终得分=职员初始分+职员初始分/考评总分M”，计算职员在所在考评群体中相对最终得分。C个人认为，强制分布只是一个手段，针对不一样企业现实状况而决定是否采取。每一个管理工具，全部是基于一定假设前提，绩效管理亦然，如合理绩效管理体系、合理绩效指标设定、公平公正有效考评方法、一群理性管理者，脱离了这些假设，绩效管理工具就难以表现它价值。在现实企业管理当中，这些理性假设是难以达成，这种情况下就需要引入部分方法来降低这些不理性原因，使得管理过程更靠近这种假设。强制分布就是其中一个方法。大家全部知道正常人能力是根据正态分布，企业职员整体不管是怎样高素质，全部是能够根据正态分布来分出个三六九等，前10%职员是能代表最绩优一部分。所以，强制分布就能够引导部分非理性管理者在评价体系上更贴近这种假设。另外是很多企业在应用绩效管理工具过程中一个人性假设错误。首先企业把绩效考评当做一个处罚方法，这是人性本恶假设，从而扭曲了绩效工具意义;其次职员把绩效考评当做对本身一个监视，从而抗拒这种工具实施，使得企业工具应用过程举步维艰。正因如此，含有强势、正确以绩效为导向企业文化，才能有效实施绩效管理。而在建立这种文化之前，基于这些假设全部无法达成情况下，法治企业比靠文化而治企业更为有效。纵观各个社会形态演变又或企业发展史，全部是以从制度建设为基础，再谈民主和人权，而那些法制未健全，就先谈以人为本企业，全部只能是纸上谈兵，企业人性本身没有强大自我来约束本我，是没法升华到超我。D第一，理论上来讲，就是每个人用自己工作成绩和自己预先设定标准进行比较，这个是最正确。不过存在以下两个问题：1、怎样预设目标?并能确保这个目标是合理?而不是高了或低了?2、怎样选择评分标准?达成目标何种程度得多少分?第二，实际操作中，很多工作难以进行正确衡量，所以，评价时也难以进行清楚合理评价，故而才有很多排序方法强制分布只是其中一个。要处理这个问题，有个措施，不过这个措施对人员、步骤设计有很高要求：1、根据现代企业治理机制进行评价步骤设计股东大会评定董事会，董事会评定经营管理层，经营管理层评定初级经理层，初级经理层评定一般职员，这种机制需要各个层级配置一定人事权、财务权;其实，西方企业治理机制是一个比较完善绩效评定机制。2、人员要求，其实也不高，就是公正，一旦其不公正，那么其上一级在评定其绩效时，一样能够对其进行处罚，那么就会层层公正、层层公平了。E1.不是说强制分布不好，只是说适合是否，前面说到鞋大鞋小穿了才知道是否适合自己。2.据统计：财富前1000名中70%企业，她们并不是采取强制分布，而是BSC，你能说她绩效管理模式不好吗?一企业发展速度、利润、职员工作效率全部比同行业、竞争企业强，该企业里最差职员也比外界其它企业最好职员强，你还一定要采取强制分布而把她涮掉吗?3.企业采取强制分布用意在于预防误差、留下最好职员、提升绩效，试问假如你企业提供不了对应待遇，而一味索取最好职员，该职员付出已经超出其极限，那对她而言做再努力也没有用，迟早有一天会被抛弃。不一样时期管理方法手段各不相同，为何一定要追求强制分布? 上海花淡淡() -9-1 13:08:43能够对评价出来考评分数进行简单相加，得出一个考评总分M.依据“职员A最终得分=职员初始分+职员初始分/考评总分M”，计算职员在所在考评群体中相对最终得分。这个方法不错 上海花淡淡() -9-1 13:26:27企业发动“愚公”移山、完成销售任务之前，总期望订高指标。而营销系统为了对抗“强行摊派”，也会提出增加资源要求，把皮球重新踢回给上级，结果是无从问责、目标落空。现象营销绩效考评指标怎样制订，多年来一直是Q企业头疼问题。在企业发展初始阶段，她们和很多中小企业一样，采取跑单帮式“包干分成制”。这种方法比较简练清楚，当初全国市场上七大区域各自拥有一定费用额度，绩效奖励依据区域销售额，按1%2%百分比分成，基础上也能做到公平合理。但伴随营销人员队伍扩大至近百人，总销售额突破3个亿，原有粗放式绩效考评模式表现出了越来越多问题。比如：为得到年度销售分成，营销人员过分关注短期效益。表现为各区域涸泽而渔，只摘果子不载树，对渠道建设等关乎企业长远利益工作漠不关心;在“包干制”情况下，营销人员权力过大，企业对销售过程监控不足，比如各区域难以统一步调，各有各小算盘，渐成尾大不掉之势;而且，费用支出存在较大浪费，比如各区域为避无偿用出现富余，年底突击花钱，不重效果，而企业一旦试图缩减费用预算，各区域就以销售下滑为由抵制。为处理这些实际问题，Q企业下决心对绩效考评体系进行根本升级。她们引入了目标管理、360度考评，利用平衡计分法(BSC)，采取关键绩效指标(KPI)，关键结果领域(KRA)等优异管理工具。一时间，几乎流行管理手段全全部用上了，但实战效果却仍不理想。即使销售有所增加，但增加率不足10%，远低于行业平均水平。经过调研发觉，营销人员对新考评方法认同感很低，报怨考评脱离实际。企业在分析后认为，进行精细化管理大方向并没有错，问题很可能是出在操作步骤，即具体指标设定上。实际上问题到底出在哪里呢?六大常见病态绩效考评效果不理想时，往往需要重新审阅整个指标体系。问题无非出在两个方面，一是“设定什么指标”，二是“怎么设定指标”。常见“病态”指标体系，往往会表现以下多个特征：病态一：指标过少，造成顾此失彼。简单讲，就是“企业没有充足表示出本身意愿”。比如：忽略利润指标。营销人员只负责销量不负责利润，很多企业认为这并没有什么问题。因为，利润形成受到太多原因影响，企业生产成本、管理费用、财务费用等，全部不是营销部门所能左右。而实际上，营销人员即使不能决定企业净利润，但对由销售带来多少毛利润却负有直接责任。当缺乏利润考评指标时，营销人员会以加大费用投入、增加赠品数量，甚至直接要求企业降价方法，来换取销售额指标达成。这些做法往往能摆出堂而皇之理由，不觉中诱使企业得到了“没有利润销量”。这显然违反了企业真实意愿。所以，能够不考评净利润，但考评毛利润是必需。从这个角度来讲，绩效考评不能缺项，利润贡献代表“销售质量”，和“销售量”一样不可或缺。再如，缺乏市场拥有率指标销量即使增加了，但市场拥有率反而下降了。对于这种掺杂了水分“业绩”，企业不能不有所警惕。病态二：指标过多，造成欲速不达。简单讲，就是“企业想一口吃个胖子”。和关键指标缺失相对应是，很多企业非关键指标过多，这一样让绩效考评失去了应有效果。通常情况下，关键指标偏重于短期业绩评价，往往能够从财务数据中得到，如销售额、利润、费用、市场拥有率等。非关键指标则偏重于中长久发展潜力评价，往往需要管理者统计和整理，如终端建设、促销活动、售后服务、品牌拓展等。前者为结果考评，后者则为过程考评。现实中，不少企业混淆了二者区分。把结果考评和过程考评掺杂在一起，不分权重、一视同仁，使关键指标得不到应有突出和重视。过程考评指标过多往往会造成欲速不达。比如，有企业仅终端建设就有10来项指标，加盟店数量、销量、流失率、满意度等等全部要考评，营销人员每个月光填表就忙得不可开交。这种繁杂指标体系束缚了一线营销人员手脚，使她们纠缠于细节之中，往往忽略了更为关键工作。另外，有时过程指标和结果指标是负相关。做好了这项，就妨碍做好那项，指标越多，出现矛盾可能性就越大，让营销人员无所适从。病态三：指标过浅，造成似是而非。简单讲，就是“企业想要和说出来不一致”。最经典例子就是对销售额指标误读。企业所需要销售额实际上是卖到消费者手中“实销额”，而不是经销商提走了但积压在渠道仓库中“虚拟销售额”。前者是完成了一个完整生产销售循环，后者则只是挤占了渠道现金流，并未形成实际销售。当企业考评指标表示过浅时，往往把二者等同起来。只要渠道提货、付款，就算万事大吉，营销人员也所以实现了“业绩”。在这种考评指标诱导下，营销人员工作重心从“把货卖给消费者”转移到“把货卖给经销商”，出现方向性偏差。所以，营销人员天天想着不是怎样把市场做大，而是怎样向渠道压货。而这种短期行为往往每到年底时就会愈加显著。欠下债迟早要还。产品没销出去，渠道今年多进了货，明年就要少进。这种在厂商之间反复上演“虚拟销售游戏”，对销售增加并无实质帮助。再如，考评营销人员招商工作，假如按招商多少家制订指标，就不如按招商新增销售额制订指标有效。因为，前者可能让企业空欢喜一场，招到一批进不了多少货名义代理商，白白支出了招商费用，以后者则会带来企业需要真金白银。病态四：指标过深，造成本末倒置。简单讲，就是“企业对指标苛求完美”。管理含有双重特征，首先追求有效性，其次则追求经济性。在现实中，“最好结果”往往是不存在，即使得到了也得不偿失。大家通常只能取得现在条件下“最满意结果”。这就像生产产品，达成99.9%合格率就足够了，不足之处还能够依靠售后服务去处理。假如企业非要达成99.9999%，甚至100%合格率会怎样?生产成本就会提升几十倍或几百倍，即使管理有效了，却不经济。这种概念一样适适用于绩效指标设定。现实中，有企业过份追求指标上完美。比如，在考评促销活动时，连促销前发放传单数量、促销场地必需达成多少平方米面积全部列为具体指标，这么就过于僵化了。指标设定不能本末倒置，当一项指标约束条件过多时，其完成难度会大幅增加，造成管理成本急剧上升，管理者也会陷入疲于奔命之中。由此可见，确保指标“深浅”合适，也是一条关键标准。病态五：指标不连贯，造成管理落空。简单讲，就是“各级指标脱节”。通常而言，企业营销绩效考评体系分为“企业对部门”、“部门对区域”、“区域对职员”这三级量化体系。各级指标之间应是相互关联，互为因果。比如，销量指标从企业下达成营销部门，再分解到区域、量化到个人。但现实中，因为大多数指标并不像销量指标这么脉络清楚，所以到具体设置过程中，往往在设置下一级指标时，忽略了上一级指标要求，造成上级有这项指标、下级却无人落实尴尬局面。比如，服务满意度指标考评营销部门，也考评各个区域，却没有考评到个人。病态六：指标不客观，造成目标落空。简单讲，就是“指标要求过高，引发企业资源担心”。现实中，企业和营销人员争论焦点往往表现在指标具体数值设定上。企业总是期望订高部分，留出讨价还价余地，同时也给营销人员增加部分压力。而作为弱势一方下级，为了更有效地对抗这种“强行摊派”，往往会提出增加资源要求，把皮球又踢回给上级。比如，达成企业提出高增加目标能够，但要增加人手、增加费用、增加新产品等等。而企业资源毕竟有限，上级往往会咬牙承诺下来一部分要求，但最终还是无法完全兑现。这么完不成指标责任最终就要由双方共同负担，而绩效考评对下级约束作用也就大大降低了。为预防这种目标落空后果出现，指标设定必需和资源配置联络在一起统筹考虑。矫正思绪上述六个方面问题正是Q企业营销考评指标体系症结所在。依据问题形成不一样原因，采取了以下组合型“诊疗方案”，尽管极难尽善尽美，但也收到了良好效果。营销人员对新体系有了很高认同感，其后销售业绩也首次出现超出30%大幅提升。1.“4+1”维度处理指标过少问题。用“数量类、质量类、成本类、时间类”及“潜力类”这“4+1”维度指标，全方位描述不一样区域、不一样业务人员销售业绩，消除过去关键指标缺失顽疾。比如：去除渠道压货原因后实销额为数量类指标;毛利润额和市场拥有率为质量类指标;销售费用率为成本类指标;招商进度完成率为时间类指标;网络覆盖度、品牌提升率、关键工程成功率、消费者满意度等则作为潜力类指标。前四种为短期业绩评价，第五种则为中长久发展潜力评价。2.“百万数量级”优先考虑处理指标过多问题。为预防指标过多分散注意力，在企业对营销部门一级考评中，只优先选择对销售业绩影响在“百万数量级”关键指标。对于那些即使可能有影响，但价值相对较小大量过程指标进行了舍弃，未来视情况再行补充。营销部门对各区域二级考评、各区域对下属营销人员三级考评依这类推。这种循序渐进方法愈加符合企业本身特点，避免了过去绩效考评急于求成，眉毛胡子一把抓弊病。3.“深度数据调研”处理指标过浅问题。指标表示过浅，往往是因为企业过分依靠财务数据。比如，“实销额”计算就比较复杂，而渠道回款“虚拟销售额”却能够十分简单地在财务报表中找到。营销绩效考评是一个复杂工程，必需对包含财报表在内原始数据进行二次分析，有时还需要进行一线深度调研。增设了专门营销考评小组，投入必需人力物力以后，指标得到深化，考评愈加正确。4.“指标重新界定”处理指标过深问题。对各指标进行了重新界定，在指标定义中去除了不合理要求，使其更具操作性。5.“指标三级勾稽”处理指标不连贯问题。把“部门、区域、个人”三级指标进行重新梳理，借鉴财务报表勾稽方法，使各级指标之间保持亲密联络、环环相扣。6.“帕累托改善”处理指标不客观问题。所谓帕累托改善是指在总资源不变情况下，调整资源配置，使某一局部境况得到改善，而不使其它局部情况变坏。简单讲就是“在无所失情况下有所得”。把这种改善方法引入绩效考评，能够避免企业和营销人员在目标数值上推诿扯皮。指标设定分为两个阶段，第一阶段企业进行目标调研，要求下属提出在各项资源不变前提下，能够达成怎样增加;第二阶段企业再行调整资源，向能够达成更高增加目标区域或个人倾斜资源，增加人、财、物上支持。