地产公司销售人员入职培训学员手册模板.doc

联创地产顾问（沈阳）项目经理工作手册二七年六月目录第一章 联创经理人行为指导第二章 联创价值观第三章 项目档案第四章 月计划/月总结第五章 现场表格使用第六章 考评套表第七章 代理部财务管理制度第八章 认购书、房号等业务管理第九章 项目经理掌握销售折扣标准第十章 代理部例会及考勤制度第十一章 销售代表工作手册序言致联创全部管理人公开信致辛劳工作联创管理人员：联创要努力提升服务质量和工作效率以满足房地产市场需要，而你在其中饰演着至关关键角色。没有你和你工作责任心，联创将无法提供用户应得到独具特色联创优质服务。作为联创管理人，你和你管理团体，就是联创在用户中形象。联创董事会期望你能拥有这么一个境界和理念专业风范、创新精神、互助团体和真诚服务。本指导是联创总结了过去管理人员碰到过部分困扰，和通常职业经理人应注意部分细节问题，提供给你，作为联创经理人行为规范指导。到现在为止，我认为只有这么才能使你在工作中更清楚和更愉快，也能使你团体更有联创特征。“含有共同方向和群体意识大家会愈加快、更易达成她们目标，因为她们是在相互推进下前进。”只有成功联创经理人，才能造就联创成功团体，关键性是不言而喻。董事长：侯敬捷第一章 联创经理人行为指导一、经理人基础：1、 你是联创职员模范；2、 所以职员基础要求（职员守则）你会完全达成；3、 你是企业价值观传输者（做事、做人）。假如你做不到和企业价值观一致，你还不含有联创经理人起码要求；4、 作为经理人，你职责不仅是做事，更关键是影响和培育你下属，以含有联创风格。二、对你上级1、 坦率直言、清楚明白能够：以口头沟通方法向上级说明情况，要求帮助；以书面形式向相关各级通报情况，要求帮助；紧急事项能够直接向最高层汇报；忌：话说二分之一，或曲折委婉，让上级去猜你心里意思；不好意思强调自己困难或利益；认为上级应该了解或已知晓情况而不沟通，坐等安排。、条块清楚、不回避矛盾应该：向你直接领导请示、批审业务；回避矛盾，含糊过关； 报喜不报忧，只强调本团体优点，讳疾忌医、上级交代事情，应主动处理并按时或立即回应应该：不管结果怎样，立即作出回应和交代；当你有困难时，如实相告；忌：拖延；含糊弄一个结果，而不说明（草率应付）。、立即反应本团体和企业出现问题作为经理人，你有责任将问题立即上报：你所在团体存在问题及职员对企业意见；用户和合作者问题和意见；社会其它人士对企业意见；立即向上汇报。三、对你下级、 让你下级清楚明了你安排如有可能，最好让下级复述你安排；让下级清楚你要求工作标准和工作完成时间；问询下级有何要求；忌：事先不交代清楚，事后横加指责，从而丧失管理人风度。、 和下级保持理性工作关系维持团体合作精神和整体工作气氛；对表现好职员，当众表彰；对表现差职员，不要当众批评，应部分沟通，但要让大家知道现象不可取；忌：和下属拉拢非工作性质私人关系，这将使你公信力倍受怀疑，团体将不再是个整体；任由团体气氛自由发展，而丧失了敬业精神；、 上情下达，维护企业形象你在团体中就是代表着企业形象，有责任将企业要求事项传达给团体中每一个人；向职员宣讲，企业之所以这么做理由，假如你朋困难能够寻求帮助；只有企业明确要求传达，才能部署传达；忌：为了讨好下级，使自己在团体面前和企业分离，或对立，装扮成是小团体利益代表者，这么做将严惩阻碍企业整体安排，也严重降低你在团体中威信；在下级面前评价和议论你上级（工作风格或工作安排），向下级发怨言，这对你开展工作是很不利，也不要指望团体能增强向心力。将企业管理人会议上内部争论，扩散到会议之外（家人、好友、同事、下级）方便推卸自己责任，而这正是团体涣散经典。、 情绪控制情结控制是联创管理人成熟表现；只有你能控制自己情绪时，你才能有效率地管理团体，才能有效地为用户服务；忌：在情绪波动时做决定；对人（职员、合作者、开发商、用户）感观和感情影响对事（工作）状态，这么有时将使你不得不做出违心承诺以后悔。、 20/80标准和公平培养下属首先应有公平环境，让下属展展示才华；20/80标准只适适用于那些自愿努力下属；让肯负责任下属负起责任；忌：内部管理人会议上不表明真实想法； 只表示你认为企业高层想听意见； 将会议争论，尤其是相关职员评价，在会议外传输；会议上不说，会后有意见。、管理人会议要明确思想和会人要明确会议目标、目标；对决定不明确地方立即发问； 当思想不统一时，能够不做决定，但一旦有了决定，须明确怎样向下传达； 你会议统计应作保密处理。五、对用户理性服务关系；忌：过分私人来往，影响你对工作判定；不因为你和用户代表私交，影响企业和用户企业之间工作利益。六、清廉、 管理人利益是企业直接保障管理人因职位、工作而直接由企业平定和给付；管理人因利益问题困绕，可和直属上级或人力资源部沟通，直至向企业董事会反应，这是受到公开欢迎；管理因企业职位而产生企业以外收益礼品、奖券、酬金等必需向企业申报。、 切忌收受合作者、用户或其它方面任何回扣、好处费、辛劳费和介绍费。这些名目繁多“好处”将产生以下恶果：无法向用户提供规范服务，也不可能一视同仁地对待联创用户；严重干扰管理秩序。七、操之在我世联经理人应：勇于负担责任，我们应该清楚这一点才使我们成为经理人；将压力化为行动理由；勇于学习和象一个专业经理人系统性目标、计划、落实和总结；下情上达，发觉问题，并提出你见解。本行为规范是联创经理人行为依据，是联创对经理人评判尺度，企业各部门将定时或不定时地对经理对照考评。第二章 联创基础价值观和管理标准一、关键价值观追求第一条：联创追求是在房地产咨询领域为用户挖掘价值、节省交易成本、降低专业风险并实现利益。依靠不懈努力，使自己成为亚太地域一流领先企业。为了使联创成为亚太地域一流咨询机构，我们将永不进入地产开发产业。经过市场无依靠压力传输，使联创永远保持对市场客观和冷静。职员第二条：认真负责和管理有效职员是联创最财富。尊重知识、尊重个性、创新、团体精神和不因工龄、年资、过去功绩而迁就职员，是联创事业可连续成长内在要求。精神第三条：热爱生活，重视声誉，健康和阳光气息人生是联创追求精神品格和力量泉源。责任意识、创新精神、敬业勤勉、团体协作是联创企业文化精髓。廉洁、做小事、做足功课、不懈进取、切合市场是我们行为准则。利益第四条：努力探索咨询行业内部动力机制，并使联创在用户、职员、合作者之前形成共赢局面。利益是价值表现。二、基础理念质量第五条：联创拒绝提供连自己也不相信而且难以引发自尊产品和服务。服务品质和专业水准是联创自尊、自信，并因以取得用户信赖。专业技术第六条：联创没有什么能够做为专利技术，广泛地吸收房地产市场最新结果，虚心向中国外优异企业学习，不停地创新并形成可实施操作系统和规范，以卓越专业实践立足于行业。利润第七条：我们将根据可连续成长要求，设置每个时期合理利润率和利润目标，而不单追求利润最大化。发展标准第八条：联创不单纯追求规模上扩张，而是要使自己变得更有价值，更优异。三、价值分配价值发明第九条：我们认为知识创新、劳动、管理及资本发明了联创企业全部价值。价值分配形式第十条：联创价值分配形式为工资、奖励、各项保险、机会、职权、培训、红利、股权、和其它待遇。价值分配标准第十一条：效率优先、兼顾公平、可连续发展，是价值分配基础标准。高层管理者分配依据：对可连续发展贡献，突出才能、品德和所负担风险。按劳分配依据是：能力、责任、贡献和工作态度。价值分配合理性第十二条：合理性标准是企业竞争力和成就，和全体职员士气和对企业归属意识。四、基础经营策略发展速度第十三条：联创必需达成和保持高于行业平均增加速度和行业中大部分竞争对手增加速度，以增加企业活力，吸引最优异人才和实现企业多种经营资源最好配置。同时，高层领导必需警惕长久高速增加有可能给企业组织千万脆弱和隐蔽缺点，必需对成长进行有效管理。经营规模第十四条：联创只有在以下三项条件（或其一）成立时才会进入新成长领域：、 市场相关、技术相关、有长久发展前景而且确信能够在该领域中用户作出和众不一样贡献时，才进入新领域（或地域）。联创扩张前提是不影响产品和服务品质。经营方法第十五条：我们中短期经营方向集中在房地产策划、代理和物业评定业绩和质量上，争取在对房地产市场理论和实践结合方面关键突破、系统领先，摆脱在低层市场上恶性角逐被动局面。同时建立在不一样地域和相关产品业务基础。联创事业发展应紧紧围绕共享而展开。经营模式第十六条：抓住机遇，靠对市场和项目研究高度投稿和关注，取得每一个项目标基础价值评判，不交行货、不过分承诺。在服务过程中不停优化服务品质、降低成本从而扩大和巩固在战略市场上主导地位。最终业绩优异价格性能比是我们竞争力基础。我们将努力在企业形象、业绩展示、专业精神、服务稳定性上赶超国际同行水准。服务标准第十七条：建立完善用户服务标准模式和网络建设模式，向用户提供专业化和水准标准化服务。用户利益就是我们生存和发展根本利益。技术研究和开发第十八条：用户要求、市场改变引导我们研究开发方向。建立对用户和市场可把握改变资料库、提供信息网络系统，建立行业秩序和更深层次前瞻性研究是联创追求目标和骄傲。市场地位第十九条：联创市场定位是业界最好中介咨询机构。品牌、营销网络、服务和市场份额是支撑联创市场地位关键要素。区域战略市场争夺和含有潜力市场开发从而形成联创优势地位。五、基础组织标准基础标准第二十条：联创组织建立和健全须：、 有利于强化责任，确保企业目标和战略实现；、 有利于简化步骤，快速响应用户需求和市场改变；、 有利于提升协作效率，降低管理成本；、 有利于促进创新和优异人才脱颖而出。组织建立第二十一条：建立组织须：、 联创是一个整体，这要求任何新建立组织（包含合作）保持统一联创标识和控制权；、 必需是事业增加点；、 必需在一定时期内基础稳定。管理程序第二十二条：严密可操作性工作程序是组织提升工作效率和水平确保。联创人在工作不谋私利，又何须回避程序？所以任何组织成熟也意味着程序制度完善。绩效考评第二十条：联创人工作优异，是因为我们：、 含有良好职业道德，有强烈事业心；、 工作认真、勤奋，对工作内容有充足了解；、 有达成目标，处理问题能力；、 良好沟通和协作。用户观念第二十四条：培养用户忠诚是联创全部组织追求目标，联创对用户服务基础是诚信和专业，目标是双赢。附件：联创价值观体系联创人是干什么？要干到什么程序？为何？怎么做？价值观体系怎样看待用户相关职员及人才发展崇尚理性，尊重规则生意观利益观关键观念基础见解我们是干什么？不停地在市场中为用户价值、节省交易成本、降低专业风险并实现利益。这是我们全部联创人本份，是立业之根本；联创人以此来取得社会给回报。我们力成为市场经济价值中不可替换一代。做建设性工作规则、制度。领先机制，也是责任。管理机制必需领先。价值观是不是抽象？NO,它是我们每个行动依据和支持。它是对关键性评价和排序，即你认为何是最关键？是你进行取舍理由。经济实体发明财富两种方法：.增加财富；.降低资源浪费，节省成本。君子爱财，但不忘义。价值观基础前提：、 剔除为时代时尚所摈弃和不齿观念，和我们人生观息息相关；、 使我们胜出。我们价值观一定是排斥不义、法律边缘、短利观念和做法。同时，我们也排斥脱离本身基础、无法掌控、省力而又侥幸赢利事情，因为我们不相信。个人能够一时侥幸，但一个群体、一个企业长远发展却不能基于侥幸。我们是读书人，重视人生出色和亮丽，信仰君子爱财，取之有道。有些人说“联创是研究院，不是商人。”实际上，作为企业，肯定是逐利，但我们有自己人生观和价值观。我们制订未来计划，重视机制建设，关注人才培养，期望现在所做一切和未来做大相匹配。即使是企业处于幼小阶段，我们是也有标准。全部些人原始动机全部是挣钱，这是天经地义，最关键差距在于有没有标准，有没有立意。我们“自利”同时，也要亲生她人“自利”。价值观是一系列见解，不是一两句话能够概括。相关生意生存意义，生命意义，生生不息。在现实和理想之间找到一个滋味，既帮助你取得现实利益，也使你得到精神上满足。来自于发明，用心去做“生命没有目标，不过有意义。”梁漱溟生意肯定含有特征：成长、持久。企业是社会生命，是一个群体生命平台。不仅仅经营今天，还必需建设未来。企业是创业者，是职员，是用户，全部参与者全部必需各得其所。职员从中得到什么？是利益回报和成长、发展（企业激励机制）。相关利益我们寻求取得那种植根于成长基础上利益。我们寻求实现利益之上更大程度成长。1利益是对发明公平价值回报，不是捞，不是占廉价，不是搭便车，不是博，发明价值多寡是利益回报基础，贡献回报我们相信，长远付出是有回报，人间自有公道。价值观传输和强化是直接节省成本最有效率路径，这是职业经理人生根工作职责之一。相关用户我们唯一奖产是为用户服务能力。了解和响应用户需求是我们本分。用户赞赏和满意是我们得到评价根本。我们看家本事就是一流服务。职员和企业关系职员对企业忠诚和负责，企业回报职员以利益和成长。联创努力方向脱离早期经验、感性色彩，成为理性、持久生命体（法人）。尊重规则和步骤。由传统、原始状态向现代企业过渡。营建有共同利益、愉快、有生命意义人生平台。崇尚简练而单纯人际环境，不提倡个人效忠。联创人两个发展方向：、 专业人士长于经营、管理，善于带团体；含有极强目标意识，善于制订目标、战略，分解任务；含有极强职业道德和责任心。、 职业经理人：训练有素职业经理人，是最适合管理企业且最令企业有信心托付人。管理者、骨干人员和职员，谁和企业关键价值最近，谁就能够得到企业更多信托和托付，同时也会得到更多价值评价。第三章项目档案项目档案应依据下列内容逐一完善，在项目结束时在企业归档。在销售过程中，除本目录第一部分内容在企业存档、多种发展商出具签字盖章文件原件必需在企业存档外，其它部分在售楼存档。一、 项现在期策划资料（区域经理为责任人）.项目相关用地资料：（） 建设用地计划许可证（） 用地总体计划图（） 用地红线图（） 合作建房协议书（） 预售许可证（） 其它.项目相关图纸：（） 总平面图（） 标准平面图（） 非标准层平面图（） 相关立面、剖面图（） 家私部署图（） 看楼通道、售楼处平面部署图（） 其它.策划汇报：（） 工作说明（） 项目策划汇报（） 项目实施汇报会议纪要、备忘、传真（按时间次序检索）二、实施过程资料（项目经理为责任人）销售相关资料内容：（） 项目售楼书（） 项目价目表（每个月价格及变动说明）（） 预留房号考虑（） 每次广告稿（实发、时间次序）（） 广告安排计划（） 项目200问及承诺书（） 各阶段现场状态改变照片（） 其它招待跟踪资料内容：（） 项目经理周度汇报（表6）（） 月工作计划（） 周报表/月总结（） 人员变动表（） 项目结算表（表8）（） 工作奖罚表（） 其它三、项目总结资料（项目经理为责任人）用户资料总结（项目结束）项目销售情况总结（随时）售楼处档案分两卷宗管理一、业务类：价目表、付款方法等；预售许可证、查丈汇报等同意销售文件；项目200问及承诺书；广告安排、计划及所公布广告文案；房号管理说明（含折扣、更名管理）；表；周围竞争楼盘统计；认购书。二、管理类：企业所下达各项规章制度（员工签字后存档）；售楼处管理细则员工上岗考试考卷。第四章月工作计划/月度总结纲领月工作计划一、销售目标：项目组销售金额、面积、套数拟实现代理费二、 销售策略：价格、付款方法改变情况房号处理促销活动突破口三、 推广策略广告策略、广告安排（时间、版面、色彩、大小、媒体、主打卖点等）有没有其它推广方法（如派宣传单张、路牌广告、展销会等）四、 人力资源安排五、 团体建设六、 什么原因可能妨碍你达成目标？怎样处理？月度总结纲领一、业务进线量；上门量；成交量及成交总金额；用户分析；应结代理费，已结代理费；关键处理销售问题；市场竞争项目最新动态、价格、销售策略、销售情况；多种促销活动总结。二、团体教勤、卫生、形象；奖罚；人员动态和问题；人均创收及成单率。三、发展商协议实施情况；有没有问题。第五章现场表格使用一、套表使用说明（项目经理存）表1：为统计用户规律，时间登记日、时、分，每一次电话均须登记；每七天一收回上周用表，并发新表；本表现场保管，项目结束时统一收回交经理处存档。表2：为统计用户行为规律，时间登记日、时、分；每个进入售楼处用户均须登记（和看楼显著无关除外）；每七天一收回上周用表，并发新表；（现场留存）本表存现场保管，项目结束时统一收回交经理处保管。表3：项目经理填写；现场保管；表：每七天一次由销售代表填写，在晨会上集体讨论；现场保管；表：项目经理填写；调整建设栏栏可写以下内容：卖点、版面大小、色彩、版面号、标题、表现手段等；每七天向发展商汇报时提交并存现场表：每七天向发展商汇报时提交；每七天二传真至业务管理部处；表：每日填写并传真回企业业务管理部处表：项目经理填写；此表和发展商查对确定后交业务管理部及财务部二、套装内容（见附表一至表八） 进线电话统计表项目第页时间用户姓名联络电话购置意向了解楼盘方向销售代表了解楼盘方法：报纸广告；电视广告；好友介绍；网络；条幅；其它。此档案内所含资料属联创地产企业全部并属机密。联创拥有此资料之全部版权。除非经联创书面同意，不得以任何方法复制拷贝。私自使用或拷贝将会造成民事或刑事诉讼。2. 用户接待记录表项目第页时间用户姓名联络电话用户要求了解楼盘方法销售代表户型面积预算金额了解楼盘方法：报纸方法；电视广告；好友介绍；网络；条幅；其它；途经；散步此档案内所含资料属联创地产企业全部并属机密。联创拥有此资料之全部版权。除非经联创书面同意，不得以任何方法复印或拷贝。私自使用或拷贝将会造成民事或刑事诉讼。销售代表每七天业绩跟踪表项目：年月日至月日销售代表电话用户（人次）接/留看房用户（人次）成单（手数）成单率（）成单/留电话用户关键跟踪用户人数/跟踪次数备注接/留总结问题方法此档案内所含资料属联创地产企业全部并属机密。联创拥有此资料之全部版权。除非经联创书面同意，不得以任何方法复印或拷贝。私自使用或拷贝将会造成民事或刑事诉讼。关键项目销售代表月日至月日用户情况跟踪情况难点讨论情况处理方法结果姓名电话姓名电话姓名电话姓名电话姓名电话姓名电话此档案内所含资料属联创地产企业全部并属机密。联创拥有此资料之全部版权。除非经联创书面同意，不得以任何方法复印或拷贝。私自使用或拷贝将会造成民事或刑事诉讼广告日业务统计表广告内容周几报纸版面尺寸广告卖点当日同类楼盘广告情况广告反馈进线电话留电话数上门用户落定数（临时订金）用户反馈认同点疑问点调整建议原因处理方法此档案内所含资料属联创地产企业全部并属机密。联创拥有此资料之全部版权。除非经联创书面同意，不得以任何方法复印或拷贝。私自使用或拷贝将会造成民事或刑事诉讼。周业务统计表项目时间日期星期广告有/无进线电话总/留上门用户总/留落定数临定/定金备注周一周二周三周四周五周六周日小结问题及调整此档案内所含资料属联创地产企业全部并属机密。联创拥有此资料之全部版权。除非经联创书面同意，不得以任何方法复印或拷贝。私自使用或拷贝将会造成民事或刑事诉讼。用户成交记录表楼盘：时间：房号用户姓名面积成交总价元付款方法及折扣临时订金认购书正式定金首期款签协议日成交人改变情况备注日期收据编号金额元编号经办人日期收据编号金额元存入银行经办人实交日期金额元累计注：该表每日填写，并请于次日早晨9：30分之前传真回企业总销控处传真：电话：项目结算表项目：时间：结算状态：制表：序号协议号业主姓名房号面积定金额交首期时间成交总价代理费备注成交总累计代理费累计元成交总面积平方米成交套数：套代收定金累计元发展商审核项目经理发展商实际支付代理费元实际应返还定金元财务 此档案内所含资料属联创地产企业全部并属机密。联创拥有此资料之全部版权。 除非经联创书面同意，不得以任何方法复印或拷贝。私自使用或拷贝将造成民事或刑事诉讼。第六章考评套表一、考评说明计算）区域经理对项目经理考评得计入项目经理奖金计算；）项目经理对销售代表考评得分计入销售代表奖金计算，但不计入项目经理奖金计算；）巡盘扣分同时进入销售代表及项目经理奖金计算；）用户投诉（应区分有效投诉和无效投诉）计入销售代表及项目经理奖金计算。处理）单项累积分超出三次（含三次）、多项累积扣分超出五次（含五次）/月作停盘三天处理；）二个月内停盘2次通报人力资源部（谈话）；）二个月内停盘三次可退回企业（退回者三月内不分新盘）。相关停盘）项目经理仍对其按考评表考评（如按时上下班等）；）停盘日不得接待新用户（现场接待及接电话）；）服从经理安排，如市场调查等。二、考评内容（见附表AG-M-001至AG-M-005）代理部项目经理考评表 AG-M-001被考评者：所属项目：考评时间段：考评范围考评内容应得分实得分备注行政管理累计35分售楼处形象方面考勤着装卫生接待形象晨会主持统计反馈处理（文字统计）职员考评（转正、奖罚、解聘）管理违反职能部门步骤（如定金、开发商结算、员工结算）业务管理累计30分和发展商对接现场包装及维护每七天向发展商汇报一次销售情况每个月和发展商召开一次销售联络会向主管经理立即反馈发展商意见人员训练和指导新员工成单教导老职员生产力提升现场房号管理及每日向企业传输销控表代理费结算员工业绩填写、申报、反馈财务管理累计20分确保现场安全立即存入企业指定帐号确保收据、认购书安全使用，并立即返还文档管理累计15分和发展商对接中多种文字统计，并归档对全部相关本盘各类媒体（广告、文字、图片、VCD）资料归档立即对现场动态改变（如售楼处包装、条幅、卖场情况、重大事件）以照片开工统计并归档现场套表填制、使用、申报及归档依据企业项目档案指导完成各类档案工作督促员工每日填写用户成交档案，并于第二日报企业总销控。将认购书按流水存档（原档、复印件）总值注：本表每个月考评壹次，由区域经理和项目经理讨论后填写。项目经理署名：区域经理署名：此档案内所含资料属联创地产企业全部并属机密。联创拥有此资料之全部版权。除非联创书面同意，不得以任何方法复印或拷贝。私自使用或拷贝将会造成民事或刑事诉讼。联创置业顾问（沈阳）项目经理扣分表AG-M-002被考评者：考评时段：至部门考评内容扣分情况日期/署名原因行政部门办公用具领用因定资产申购人力资源部楼盘排班安排楼盘考勤情况新职员需求职员考评职员培训财务部订（定）金管理收据、尾数纸管理代理费结算费用报销总计此档案内所含资料属联创地产企业全部并属机密。联创拥有此资料之全部版权。除非经联创书面同意，不得以任何方法复印或拷贝。私自使用或拷贝将会造成民事或刑事诉讼。代理部销售代表考评表AG-M-003（打分表）考评时间段：所属项目姓名职能部门考评用户投诉累计备注注：本表为巡盘统计表（AG-M-005）及用户投诉表（AG-M-006）汇总。本表每个月制作一次，由业务管理部门负责填写。制表人：区域经理：部门副总：此档案内所含资料属联创地产企业全部并属机密。联创拥有此资料之全部版权。除非经联创书面同意，不得以任何方法复印或拷贝。私自使用或拷贝将会造成民事或刑事诉讼。代理部销售代表考评表AG-M-004被考评者：所属项目：项目经理：考评时间段：考评范围考评内容日期/署名日期/署名日期/署名职业形象遵守企业考勤制度，不迟到早退，不无故旷工或擅离岗位着工装，带工牌，仪表符合企业要求保持办公区域环境整齐使用文明礼貌用语，微笑服务维护企业专业形象，不做和销售无关事宜，不吃零食，喝饮料，不吸烟对用户提供同质服务，不冷落取笑用户，不做超范围承诺老实反应、处理问题，不推诿责任掌握必备专业知识值班时按要求完成任务操作规程尊重用户，未经许可不得私自对接发展商按秩序接待用户不在有用户情况下议论接待秩序私自告诉用户优惠条件按程序确定房号