集团公司人力资源开发与员工培训工作综合规划报告.doc

-人力资源开发和职员培训工作计划汇报一、立足岗位，逐步建立和各职位序列、各级各类岗位任职资格相对应任职资格培训课程，全方面推进“全员持证上岗培训” 1
（一）建立和各职位序列相对应资格证书体系 2
（二）逐步开发基于各级各类岗位胜任力特征“任职资格课程” 4
（三）全方面推进“全员持证上岗培训” 5
行动计划 7
（一）关键工作目标 7
（二）关键工作目标 7
二、面向未来，依据全企业战略关键、业务发展新要求和人才开发计划，系统设置“战略关键”课程，大力推进关键人才培养开发和贮备 7
（一）人才开发类培训 8
（二）业务发展和产品创新、管理创新类培训 9
（三）其它战略关键项目 10
行动计划 10
（一）关键工作目标 11
（二）关键工作目标 11
三、拓宽培训形式，经过多个渠道开设“扩展学习”课程，主动激励职员在岗学习和业余进修； 11
（一）经过多种形式开设“扩展学习”课程 11
（二）激励职员在岗学习 13
（三）激励职员业余进修 13
行动计划 14
（一）关键工作目标 14
（二）关键工作目标 14
四、构建开放型、多元化电子化学习系统，为促进职员自我发展和优化全企业培训管理提供便捷互动平台 14
五、提升培训实施力，建立资源共享、专业突出培训基地，打造一支优异培训师队伍 18
六、优化培训资源投入和过程管理，加强培训质量控制，发明最好培训效益 23
（一）适应条线管理需要，明确培训管理职责权限 23
（二）优化培训费用管理 24
（三）规范外部培训合作管理，合理引进外部培训资源 25
（四）培训质量控制和管理 26
行动计划 27
（一）关键工作目标 27
（二）关键工作目标 27

依据企业“建设国际一流企业，实现又好又快连续发展”战略目标要求，为全方面提升我企业关键竞争力，-期间，全企业培训开发工作务必面向战略、面向业务发展、面向全体职员，明确培训需求，创新培训形式，拓宽培训渠道，优化培训投入，提升培训质量，关键推进以下任务目标实现：
1、立足岗位，逐步建立和各职位序列、各级各类岗位任职资格相对应“任职资格培训”课程，全方面推进“全员持证上岗培训”；
2、面向未来，依据全企业战略关键、业务发展新要求和人才开发计划，系统设置“战略关键”课程，大力推进关键人才培养开发和贮备；
3、拓宽培训形式，经过多个渠道开设“扩展学习”课程，主动激励职员在岗学习和业余进修；
4、构建开放型、多元化电子化学习系统，为促进职员自我发展和优化全企业培训管理提供便捷互动平台；
5、提升培训实施力，建立资源共享、专业突出培训基地，打造一支优异培训师队伍；
6、优化培训资源投入和过程管理，加强培训质量控制，发明最好培训效益。
具体方法以下：
一、立足岗位，逐步建立和各职位序列、各级各类岗位任职资格相对应任职资格培训课程，全方面推进“全员持证上岗培训”
任职资格明确了从事职位基础能力要求，要求了任职者从事工作必需含有知识、经验、技能、行为特征和业绩表现总和。任职资格培训，就是基于任职资格要求，比较职员现有能力水平和所在职位任职资格要求匹配情况，有针对性开展相关培训，提升岗位胜任度，同时分析职员能力现实状况和目标职位任职资格要求之间差距，作为深入培训需求起源，为职位调整做好准备，为职员发展指明方向。
实施任职资格培训目标是提升职员岗位胜任度，确保各级各类岗位职员能够含有从事本岗位工作所需要知识、技能、行为能力等必备专业素质，提升全企业职员专业化水平。
（一）建立和各职位序列相对应资格证书体系
1．管理水平资格证书
根据管理跨度和专业性，将经营管理人员分为综合管理和职能管理两大类。综合管理类关键是指含有战略性、全局性、整体性管理特点和统筹协调职权经营管理人员，如集团董事、高层领导、业务板块委员会组员、一级分企业、海外机构一把手、二级分企业高层。职能管理类关键是指含有专业条线特点、局部性、功效性管理特点并发挥对应专业专长、提供专业指导经营管理人员，如总企业部门一把手、副手、一级分企业、海外机构副手、总企业团体主管、二级分企业副手等。
根据管理层次，在管理序列中将经营管理人员分为集团管理、业务条线管理、业务单元管理、团体管理、基础管理等五个层级，分别对应“集团董事和业务板块委员会组员”、“总企业部门和一级分企业、海外机构一把手”、“总企业部门和一级分企业、海外机构副手”、“总企业主管、分企业部门总经理及二级分企业经理”、“分企业部门副总、二级分企业副经理及以下基层分支机构责任人”等各级管理人员。
不管是综合管理类，还是职能管理类，管理人员进入对应管理层级管理职位均需要含有对应资格条件和能力水平。依据管理人员含有从事管理工作所需多种能力水平，将管理水平从低到高分为六级，在管理人员达成每一级任职资格标按时颁发对应资格证书。管理人员持证上岗，在聘用某一等级管理岗位之前，需要拥有对应等级管理水平任职资格证书。对于还未取得证书现任管理者，要求经过培训提升其任职能力，在一定时限内取得对应等级资格证书。
2．专业水平资格证书
依据本企业战略发展需要、职位管理现实状况和职员队伍情况，《专业序列建设和管理实施措施》确定了和企业经营管理亲密相关专业序列类型，关键包含：用户关系、产品、运行、交易、风险管理、财务管理、会计、稽核、监察、信息科技、法律合规、人力资源、计划研究等，并根据不一样职位对专业技能要求，和对本企业价值贡献和影响度，将专业序列职位从高到低分为首席、资深级、高级、中级、初级五个层级，每一职级再细分为若干职等，对不一样职级和同一职级不一样职等任职资格、授权、绩效等全部有不一样要求。
以各业务部门为主导，人力资源部发挥统筹和协调作用，依据各专业序列不一样职位层级基础任职条件、专业准入和胜任能力，结合各序列专业能力特点，将专业水平从高到低分为1-3级不等，对现任专业人员专业水平进行测评和判定，在职员达成某一等级专业水平时，颁发对应等级专业水平资格证书。同时，依据各专业序列不一样职位层级资格准入条件和胜任能力要求，确定专业序列对应等级任职资格类课程，职员参与相关任职资格类课程培训，并经过培训考评取得对应结业证书，即达成了该等级专业水平，颁发对应等级专业水平资格证书。专业水平资格证书是专业人员持证上岗依据，职员聘用该专业序列对应等级岗位均需要拥有对应等级专业水平资格证书。
3．操作水平资格证书
操作水平资格证书关键针对一线柜员等操作岗位实施，是对操作岗位职员含有对应等级业务操作水平内部认证。基于培训和使用相结合、成本和效益相匹配基础理念，技能操作类职员培训不宜贪大求全，应遵照务实高效、学以致用标准，围绕岗位上岗资格明确培训要求和培训内容。同时明确各岗位层级及其对应培训要求，将职员取得岗位培训资格证书作为竞聘该层级岗位必备条件之一，各层级操作职员必需持证上岗，未能满足岗位准入、在岗、转岗、晋升等相关培训和资格要求，标准上不能从事相关岗位工作，激励职员经过参与岗位培训实现任职水平提升和个人职业发展。
由总企业人力资源部牵头相关业务部门，在制订统一业务步骤、服务手段和服务标准基础上，基于业务发展要求，根据岗位序列和层级明确操作岗位职员在知识、技能、行为规范等方面统一上岗资格要求、测评标准和相关管理制度，由总企业统筹计划，根据分层分类标准，划分操作类岗位层级、类别，要求统一各操作岗位序列操作水平等级定义，并研发配套课程、教材、电子课件和测评工具和题库，为经过培训和测评达成一定操作水平职员颁发对应等级操作水平资格证书，作为任职水平依据。各一级分企业依据总企业相关要求，结合当地域差异化需求，制订辖内培训计划，统筹培训师资，组织上岗资格考试。二级分企业及以下机构负责按一级分企业培训要求，具体实施相关培训和考评工作。每位职员能够依据所在岗位参与企业内对应培训课程，并经过严格测评取得对应等级操作水平资格证书。

（二）逐步开发基于各级各类岗位胜任力特征“任职资格课程”
基于战略实现和业务发展需要，有针对性加强对经营管理序列和专业技术序列中比较关键和急需任职课程开发。依据战略落地和业务发展对我企业关键能力建设和关键人才队伍培养需要，分析业务步骤和工作职责对职员胜任素质要求，研究绩效优异者和绩效通常者能力差异，并结协议业标杆，构建企业经营管理序列和各专业序列胜任力模型。
基于胜任力模型进行能力差距和发展需求分析，将管理者和专业人员现有胜任力水平和所在职业序列胜任力要求相比较、和职员本身发展需求相比较，确定组织和职员培训需求，制订培训发展计划。在企业培训发展计划和每个职员培训发展计划基础上，分析特定阶段培训具体需求，构建符合企业战略和业务发展需要，同时又表现职员个人职业发展需要任职资格培训课程体系。
经营管理职位序列任职资格类培训课程由人力资源部统筹各业务部门统一协调和开发，专业序列任职资格类培训课程由人力资源部统一制订课程纲领和标准，各专业序列归口管理部门负责具体细化培训内容，共同进企业课程开发。
1．企业内课程
任职类课程体系建设和开发工作尚处于起步阶段，从开始，总企业已进行了一定探索和尝试，以后几年总企业人力资源部将会同总企业各板块、各部门、总企业两所研修院、中国部分一级分企业培训中心，和外部专业机构联合开发企业内任职资格培训课程，组织企业内外专业人员编写相关教材和课件，录制培训视频，并配套开发课程培训效果检测和任职能力评定标准和方法。
2．外部引进课程
在加强企业内课程开发同时，总企业人力资源部也将充足发掘和利用外部多种培训资源，加紧引入市场上相对成熟专业资格培训课程（如CFA、FRM等），将其整合到我企业统一任职资格课程体系中来。另外，在部分内部课程具体实施中，也能够借助外部专业机构，丰富课程内容，采取灵活多样培训方法，增强培训专业性，降低课程开发成本。

（三）全方面推进“全员持证上岗培训”
（1）制订出台任职资格培训管理措施。综合分析我企业整体发展战略和各业务板块建设对经营管理、专业技术、技能操作三支队伍在数量结构、能力结构和水平等方面要求，明确各序列、各级岗位职员在上岗、在岗、转岗、晋升等职业发展不一样步骤在其知识、技能、行为、态度等方面对领导能力、专业能力、专业素质任职资格要求：一是清楚了解所任职位职责和目标；二是含有完成这些职责和目标专业素质、管理能力和专业能力；三是含有和我企业企业文化相符共同价值观和理念。并将经过相关任职培训和考试作为职员任职、上岗必需条件之一。
（2）设计完善任职资格培训项目和培训方法，并根据“集中管理、统一计划、分步、分级实施”总体标准加以落实。逐步推出并不停完善和我企业经营管理、专业技术、技能操作序列中各职位、岗位任职资格要求相匹配菜单式、模块化培训项目。采取面讲课程、网上课程、岗位交流、导师教导、扩展职责、参与重大项目等多元化手段和方法进行培训。
（3）认真研究、分析和区分已任职上岗和拟任职上岗人员在任职资格培训和考试上差异化，在制度设计、培训落实、实际应用等方面做到统筹科学、历史辨证、合情合理。如对拟任职经营管理人员严格加强任职前培训和考试，对已任职经营管理人员可依据其学历背景、专业特点、任职时间长短、岗位轮换等情况给予综合考虑评定，对不符合制度要求，可要求其进行补训或补试。如对专业技术人员，可将中国外权威或市场公认专业资格证书作为其取得任职资格要求替换标准，提升培训资源有效配置和职位聘用工作效率。
（4）经过一段时间运行实践和完善调整，逐步将任职资格培训和职位管理、招聘配置、绩效管理、薪酬管理等人力资源管理步骤相衔接，和职员职业生涯发展相结合，组成协同一致、良性循环人力资源管理有效运行机制。

行动计划
（一）关键工作目标
1．关键完善管理序列和关键专业序列分层分类任职资格标准，初步建立和各职位序列相对应资格证书体系。
2．深入完善领导力和管理任职资格培训课程体系，完成用户关系序列、风险管理序列、财会序列、产品序列、运行序列等5-6个序列任职课程开发工作。
3．在已经建立资格证书体系和开发对应课程职位序列全方面推进全员持证上岗培训。
（二）关键工作目标
1．全方面建立和各职位序列相对应资格证书体系，处理实施过程中出现问题，完善各职位序列各等级任职水平定义。
2．完成法律合规序列、交易员序列、人力资源序列、稽核序列、信息科技序列、行政文秘序列等剩下序列课程开发工作，形成含有一定数量规模、体系完备、层次分明专业培训课程体系。
3．全方面推进全员持证上岗培训。

二、面向未来，依据全企业战略关键、业务发展新要求和人才开发计划，系统设置“战略关键”课程，大力推进关键人才培养开发和贮备
“战略关键类培训”，就是在职员完成相关任职资格培训、含有岗位所必需胜任素质基础上，为深入推进战略实施和业务不停创新、面向未来培养和贮备人才而举行前瞻性、灵活性培训项目。关键包含由人力资源部主导面向各级后备人才培养开发项目、各职能部门依据本部门战略每十二个月度不定时举行业务发展和产品创新、管理创新类项目，和其它依据特殊需要而举行战略关键项目。
区分于任职类课程，发展类课程关键以引进项目、和战略投资者合作培训和派出海外培训项目为主。依据企业以后几年战略关键和人才队伍建设目标，结合各板块、各部门在业务发展和人才开发方面不一样需求，确定发展类课程关键面向中、高层经营管理人员和中、高级专业技术人员，课程领域包含以下多个方面：企业治理、战略和领导力… IT蓝图建设等。
（一）人才开发类培训
1、管理培训生项目
为深入落实落实《深入深化人力资源管理改革若干方法》，加强企业管理人才队伍战略性、梯队化培养，拟在总企业试点开展“管理培训生”培养项目。培养对象为经严格选拔校园招聘大学生，经过系统化、专业化、精细化培养，使其在2-3年内含有一定管理素质和专业能力，填补关键部门关键岗位人才缺口。
管理培训生培养方案设计和实施由板块牵头部门主导，人力资源部提供咨询服务和资源支持。从管理能力、专业知识和能力、职业态度和动机等三个方面确定管理培训生能力培养目标。整个计划拟分为两个阶段进行：
第一阶段培训通常包含入职培训、基层培训和实习、海外培训和实习、总企业培训和实习等四个步骤，时间跨度为两年，在第一阶段结束时进行考评和职位聘用。经过两年系统化集中培养，使管理培训生成为企业业务部门关键管理团体经理岗位合格人选。
十二个月后，对管理培训生绩效表现和能力潜质深入评定，从中选拔总企业中层管理者（团体主管）后备人选，由人力资源部和所在部门共同制订后备人才培养方案，报板块总裁审批后实施。经过工作实践及更深入专门培养，经严格选拔和测评，成为总企业相关部门团体主管后备人选。
2、管理后备培训项目
依据我企业发展战略和后备人才库建设计划，综合分析后备人才和目标岗位在管理能力、专业能力、管理经验、领导特质等方面差距，划分培养阶段并明确各阶段培养目标，综合利用领导力培训课程、海外中短期脱产进修、轮岗交流、外派、参与重大项目、导师教导等多个形式，制订并实施关键岗位继任者、年轻管理人才、国际化管理人才等各类战略性人才培养计划。
一是制订关键岗位继任者培养计划。依据岗位胜任能力模型对近期、中期后备进行能力评定，根据“高绩效、高潜力”标准选拔继任人选，分析人员素质和能力和目标职位差距，制订1-3年继任者培养计划。针对集团管理层级、高级管理层级继任人选，可和部分中国外一流商学院合作设计海外中短期进修项目，整体提升其战略决议、管理驾驭和国际交流能力。
二是制订年轻管理人才培养计划。依据业务板块或关键地域发展战略对人才需求，从新招聘大学生及入选人才库经理级职员中选拔有较大发展潜力者，确定培养目标，设计基层实习、海外派出、导师教导、参与重大项目等培训步骤，从而形成3-5年年轻管理人才培养计划。
三是依据海外业务战略发展需要，逐步建立一支国际化职业经理队伍。全方面分析海外业务扩张、国际金融市场发展趋势、监管和法律环境改变等内外部原因对国际管理人才培养要求，针对现有海外机构经营管理人员和后备人员实际情况，制订培训计划，要求其在任职前必需完成对应管理课程，确保其熟悉海外金融市场和法律环境，提升其跨文化沟通能力和海外市场拓展能力。
（二）业务发展和产品创新、管理创新类培训
各职能部门依据企业层和职能层战略实现需要，为促进业务发展和产品创新、管理创新，每十二个月度依据实际需要不定时举行有针对性培训项目，作为人力资源部组织关键培训项目标有效补充。业务发展和产品创新、管理创新类培训关键是依据一定时期内专业业务发展和产品创新要求，针对专业序列任职者能力再提升和知识扩展需要而进行培训，由部门主导，人力资源部协调资源支持、统筹安排，列入年度培训计划。
现在，这一类培训关键以“部门自办班”形式进行。根据现有做法，部门自办班必需根据以下三个标准进行计划和制订：（1）明确总分企业培训对象和权限，分级培训。总企业各部门培训对象标准上为一级分企业部门总经理（含）以上人员。各部门可经过制订条线培训指导、举行师资班、制作电子课件等方法支持分企业条线人员培训；（2）协调和缓解工学矛盾，充足衡量业务条线人员承训能力，使培训规模保持在一个合理范围之内；（3）通盘考虑，提升培训资源利用效率。加强部门之间沟通和合作，针对共同培训对象，各部门可采取合作举行培训项目标方法进行培训，最大程度地提升培训效率。
（三）其它战略关键项目
在面向各级后备人才培养开发项目和业务发展和产品创新、管理创新类项目等常规性定时或不定时培训项目之外，还必需依据战略实施和业务发展特殊需要，和突发性问题处理需要，组织很规性其它战略关键项目。这一类项目往往含有突发性、临时性等特点，在制订培训计划时通常极难正确估计，但常常又含有十分关键作用。所以，人力资源部和各职能部门应该时刻关注这类培训需求，适时开发对应培训需求和课程体系，满足战略实施和业务发展提出很规性需要。

行动计划
（一）关键工作目标
1．修改和完善“战略关键”课程，大力推进关键人才培养开发和贮备。试点基础上，征求各单位对管理培训生和后备人才培养意见和提议，发觉问题，并加以修改完善。
2．在企业、个人市场板块，试点推进业务发展和产品创新、管理创新类培训，实现“部门自办班”向战略导向、业务发展导向转变。
3．制订其它战略关键项目开发相关制度和步骤。
（二）关键工作目标
1．全方面推进“战略关键”课程，建立较为完善关键人才培养开发和贮备机制，在前两年试点基础上，形成成熟管理培训生和后备人才培养制度。
2．在各职位序列全方面推进业务发展和产品创新、管理创新类培训，形成比较完善人力资源部和各职能部门合作机制。

三、拓宽培训形式，经过多个渠道开设“扩展学习”课程，主动激励职员在岗学习和业余进修；
（一）经过多种形式开设“扩展学习”课程
在为职员提供“任职资格培训”课程和“战略关键”课程同时，还将经过讲座、公开课、网络课程、团体建设和工作研讨等多个形式提供“扩展学习”课程，满足职员因为工作和发展产生多方面培训需要。该类课程关键包含两类：一是各部门依据部分临时性或阶段性任务要求，为统一认识、加强沟通、帮助相关人员掌握部分新工作要求所举行部分短期培训或讲座；二是为帮助职员深入扩充知识、提升综合素质和职业发展能力，依据部分共性需求所实施部分相对灵活、固定公开课、讲座或电子化课程。
1．讲座和公开课
各级培训管理部门依据工作和职员普遍需要提供多种知识和技能讲座，为职员提供多种学习机会。“公开课程”是指满足立即性强、覆盖面广要求，含有普遍性和常规性知识技能需求和业务发展需要，可采取一定灵活机动方法进行基础性培训。公开课程培训在总企业层面关键以北京研修院为主导设计开发，在分企业层面关键以一级分企业人力资源部为主导设计开发，培训内容关键包含职场素质培养、业务经验交流、知识补充和扩展、工作效率和技能提升、前沿和热点问题探讨、专业英语等方面。
2．网络课程
着手开发我企业统一网络培训平台，制作可供网络培训使用课件，统筹和协调企业内多种网络培训资源。充足发挥网络课程覆盖面广、标准化、成本低、效率高优点，逐步实施二期工程以覆盖海外分企业和基层网点，加强技能操作类课件和部分初级专业技术类课件研发和实施，深入丰富网上题库，开展网上考试和答疑，连续提升一线职员知识和技能水平。
3．部门举行零星培训
“部门自办班”是指为发挥各部门主观能动性，在确保关键课程实施之外，由各部门依据年度开展工作任务、实施阶段性项目、加强辖内管理和人员激励等需要，自主组织常规性业务培训班，并由部门主导，人力资源部协调资源支持、统筹安排，列入年度培训计划。另外，各部门还可依据部门和职员在特定阶段特殊需求开展零星非正式培训，以满足个性化培训需要。
4．团体建设和工作研讨
采取团体建设和工作研讨等方法加强职员行动学习，总结和反思团体建设和日常工作中经验和教训，在工作研讨中相互学习和促进。着力完善团体建设和工作研讨形式和方法，形成较为成熟运行机制。
（二）激励职员在岗学习
制订对应在岗学习激励方法，激励职员加强在岗学习，丰富职员在岗学习方法和路径，采取工作指导、导师制、基层实习和锻炼、轮岗和交流等方法，改善职员现有知识结构，提升全体职员综合素质。
1．工作指导、导师制
采取工作指导、导师制等方法，并制订对应激励约束方法，以老带新，形成切实有效“传帮带”机制，帮助新职员愈加好融入新工作环境，掌握特定工作知识和技能，从而促进新职员快速成长。
2．基层实习和基层管理岗位锻炼
完善基层学习和锻炼相关制度和要求，依据业务运行、工作开展和职员个人发展需要，每十二个月选派优异新入企业职员参与基层实习，选派含有发展潜力青年职员到基层挂职锻炼，增加她们基层工作经验，加强对企业基层机构和一线业务了解，形成对业务经营全方面透彻见解，开阔视野，增加才能。
3．轮岗和交流、海外培训
建立企业内部人才流动机制，加强职员在部门内部和部门之间流动，实施定时内部轮岗。建立和内部竞聘和内部流动相匹配培训开发体系，使职员在更换岗位时能够得到对应培训。选拔优异管理人才和专业人员，组织海外交流和培训，进行全球化拓展和锻炼。
（三）激励职员业余进修
修改和完善职员业余进修相关要求，形成良好机制，激励职员依据业务发展需要和个人职业发展计划主动进行自我发展，在业余时间参与内部和外部多种学习和进修，包含业余进修、业余参与相关培训班、在职攻读学位、参与职业资格证书考试等。
1．学历进修和参与职业资格证书考试
完善相关奖励要求，根据不一样层次人员攻读不一样学位和服务年限，对业余进修取得对应学历（学位）证书和职业资格证书给一定奖励，在学习时间上给合适照料，激发职员在业余时间参与学历进修主动性，并签署对应服务协议。学历进修包含：博士硕士、硕士硕士、大学本科学历（学位）学习，职业资格证书关键是指职员参与国家统一注册职业资格考试，并取得对应认证。
2．其它进修形式
制订科学管理制度，采取多种方法，激励职员参与多个形式业余学习和进修，如行业交流、外部培训课程和讲座、学术会议、职业聚会等，拓展职员信息起源和学习渠道。

行动计划
（一）关键工作目标
1．主动寻求和开发多个培训方法和渠道，研究各职位序列各个层次职员培训和发展需求，丰富“扩展学习”内容和对象。
2．制订和完善在岗学习和业余进修相关管理要求，激励职员参与各类培训和学习。
（二）关键工作目标
1．形成多渠道“扩展学习”体系，使个性化“扩展学习”规范化、制度化，满足部门和职员特殊需求。
2．明确在岗学习和业余进修奖励对象和方法，并经过宣传让全体职员全部熟悉相关管理要求，把激励学习落到实处。

四、构建开放型、多元化电子化学习系统，为促进职员自我发展和优化全企业培训管理提供便捷互动平台
伴随培训需求不停提升，电子化培训以其方便、立即、快捷、灵活、标准化等很多优点为越来越多同行业机构所青睐。我企业电子化培训系统（一期工程）自上线以来，系统内现有4.2万名用户，102门网上课程，其中业务课程为59门，其它通用及基础类课程43门。该系统在职员通用素质培训、新业务新系统推广培训等方面发挥了关键作用，表现了标准统一、成本低、效率高等优点。但也存在部分不足：覆盖范围只能达成总企业、一级分企业本部及少许二级分企业，无法满足分企业大规模培训基层职员需要；无法对培训费用、培训效果及学员培训档案进行全方面管理；对全辖培训资源（内外部师资、教材和案例等）共享和整协力度不够。鉴于我企业电子化培训系统现有问题，为推进电子化培训手段应用，丰富培训渠道，加强全辖培训资源整合和优化配置，促进职员自我发展，有必需升级电子化培训系统，优化全企业培训管理。
具体方法以下：
（一）优化系统定位
经过扩展系统功效，强化硬件配置，整合全企业资源，使电子化培训和传统面讲课程互为补充，将电子化培训系统打造成为：
1、职员能力连续提升平台。扩大系统覆盖面，达全国全部二级分企业，各级职员均可依据现任岗位和未来发展需要，方便快捷地参与各类培训课程，实现岗位能力不停提升。
2、培训资源整合和共享平台。实现对培训项目、培训机构和培训师资规范化管理，对全辖培训课件等各类资源进行分类管理、有序更新。
3、全企业知识管理平台。逐步建立企业通用知识库，将各业务条线产品、营销、管理等各类知识和实践经验固化并不停更新，激励企业内部知识传输和共享。
（二）经过二期开发实现技术升级
1、课件下载：修改部分通用基础课程访问链接，能够让职员下载后进行学习，这么给平时上班没有时间登陆平台学习职员提供了愈加好学习方法。
2、数据同时更新：电子化培训平台和EHR系统实现用户数据同时更新，HER系统将为电子化培训平台提供职员基础数据并同时更新，而平台则将机构及个人培训统计反馈回EHR系统。
3、用户分级管理：现在全部用户管理均在总企业，二期开发过程中要实现分级管理，也就是各分企业全部将明确电子化培训系统二级管理员，总企业人力资源部统一授权，由二级管理员来管理其所在分企业用户。
4、实现项目管理：现在行企业面授培训管理工作还没有整合到电子化培训平台中，在平台二期项目开发中将集成此功效。到时全部海外培训和中国培训项目标报名、审批、跟踪、评定和报表和提醒功效将在电子化培训系统中完成。
5、总企业和一级分企业、直属企业系统间实现数据传输。第二期项目标开展，可实现总企业和分企业系统之间数据传输，对于培训包含到人员机构信息、课程资源、培训统计数据等，全部能够在两套系统内进行数据传输，达成统一平台、统一信息、统一资源作用，让电子化培训平台效能最大化。
6、构建一个虚拟学习小区，促进教学资源应用及经验共享。在线虚拟学习小区由学习者和教学团体所组成，使之成为老师和学习者为完成培训任务而进行帮助学习、信息和知识共享平台。
（三）内、外网均可访问
现在我企业电子化培训系统仅基于我企业内部网，存在只能在我企业内工位或培训中心学习不足，职员在其它场所或家中学习需求，只能靠脱离系统光盘等形式实现；不能从外网访问，总企业和海外企业系统之间数据传输缺乏有效通道，使得我企业培训内外割裂，展现内地和海外两个培训市场，无法达成统一平台、统一信息，资源共享。香港分企业电子化学习系统实现了内、外网均可访问，效果显著，安全也有保障，可资借鉴。因为 “移动学习M-learning”，即任意时间、任意地点全部能进行学习，是电子化培训发展肯定趋势，在有效确保系统安全前提下，应考虑增加互联网服务器，真正实现企业全球化、移动化培训网络。
（四）电子化培训系统和视频会议系统有机结合，相得益彰
现在电子化培训系统覆盖范围只能达成总企业、一级分企业本部及少许二级分企业，无法满足分企业大规模培训基层职员和实时远程培训需要。电子化培训系统应和视频会议系统相互配合，提议在视频会议系统闲置期间用作基层职员实时远程培训。
行动计划：
（一）优化系统定位工作应在总企业人力资源部牵头组织下统筹安排，采取整体计划，分步建设，试点应用，逐步推广策略。总企业以现有网络系统为基础，延用CDN模式，采取分布式布署结构，制订电子化培训系统建设方案，完成系统优化事项；一级分企业和直属企业负责辖区内电子化培训系统优化事宜，包含可行性汇报、建设方案编写，优化事项实施等等。经过广东省分企业试点应用，底，电子化培训系统覆盖中国全部二级分企业及其分支机构和5家海外分企业，并实现和香港培训系统数据共享。
（二）成立电子化培训系统二期工程项目小组，由总企业人力资源部、北京、上海研修院、信息中心、信息科技部、财会部、试点分企业（广东省分企业）等单位派员组成，负责二期工程开发事宜。
1、第一阶段（7月—初）
（1）调研分析软硬件系统需求，制订二期工程实施方案并进行可行性分析研究。开通总企业培训网站，和一期系统集成商洽谈续保事宜；
（2）进行项目立项；
（3）经过招投标选定二期项目软硬件提供商，并报总企业项目评审委员会评审；
（4）进行商务谈判，签署开发协议。
2、第二阶段（1月—10月）
（1）项目开发正式实施；
（2）对硬件设备进行验收、入库；
（3）安装软件系统并进行调试、优化，系统试运行；
（4）进行系统压力测试和功效测试，完成工程验收，系统正式投产。
3、第三阶段（11月--12月）
（1）对系统管理员进行培训，总结经验，推广电子化培训系统二期工程应用
（2）颁发电子化培训系统实施指导意见、操作规程、管理措施；
（3）检验各分企业系统实施和应用情况
（三）经过一段时间运行，待电子化培训系统较为成熟、能够有效确保安全时，于考虑增加互联网服务器。
（四）总企业相关部门洽商，制订利用视频会议系统进行基层职员实时远程培训管理措施，电子化培训系统和视频会议系统相互配合，提升我企业电子化培训水准。

五、提升培训实施力，建立资源共享、专业突出培训基地，打造一支优异培训师队伍
我们企业是知识和智力密集型企业，永远走在提升科技含量、加紧知识更新前列。本行业竞争日趋猛烈，在开放市场环境下参与竞争，本质上是人才竞争，要求高度重视提升从业人员素质，不停强化对从业人员培训，所以人才培养和人力资源培训是企业发展战略中头等大事。为适应竞争需要，企业进入二十一世纪首要任务，就是办成学习型组织。学习型组织学习，既不一样于社会学校学习，也不一样于传统企业学习，全方面建设学习型组织，是培训和学习一次深刻革命，需要提升培训实施力，全方面优化培训资源配置，为企业未来可连续发展奠定坚实人才基础。
具体方法以下：
（一）整合培训资源，提升实施力
1、现在，我企业赖以保持竞争优势专业知识和经验散落于各类教材、课件、业务手册、文件和网站论坛等全辖各个角落。计划经过完善电子化培训平台，围绕各业务条线，以产品、服务、营销、管理、操作等为关键分类，以知识点为基础管理单位，加强我企业内部知识管理。
（1）对总企业、研修院和各培训中心电子化培训课程进行梳理和登记，并上挂平台，全辖共享。
（2）建立师资库并上挂平台，全辖共享。
（3）建立培训教材库、业务案例库、试题库，并上挂平台，全辖共享。
2、加强外部渠道管理。对外部培训市场进行调研，制订外部培训机构合作管理措施，建立外部供给商全辖共享资料库。
3、依据课程体系建设构想，加大通用素质课程中电子课程比重，并充足发挥电子化培训系统速度快、标准统一优点，加强新产品新业务和系统上线等各类课程研发。
（二）打造资源共享、专业突出培训基地
1、建设综合型国际化培训中心。现在，北京、上海两个研修院在人员培训和课件制作方面发挥着主导性作用，本身含有一定竞争能力，应将其做大做强，发展为综合型国际化培训中心。北京研修院硬件设施一流，上海研修院软实力较强，两个研修院怎样取长补短，相互配合，无缝对接，可出台建设性指导来明确两个研修院职能定位和未来发展目标，激励北京研修院增强软实力，处理上海研修院基础设施老化问题。深入发挥两个研修院在人员培训和课件制作方面主导性作用，课程开发及制作计划每十二个月由总企业制订并对两个研修院进行任务分解，两个研修院经过培养课件制作人才，负担将制作好课件直接上传至电子化培训平台职责，总企业人力资源部负责对两个研修院人员培训指导和课件制作审批。
2、形成有业务特色区域培训中心。我们不是教育机构，而是经营企业，学习目标就是要处理实际问题，提升服务水平和竞争能力，要求“教学”由以“教”为中心转变为以“学”为中心，“学习”由以“学”为中心转变为以“习”为中心，务求学习和工作紧密结合，各培训中心形成各自业务培训特色，如某培训中心擅长业务操作培训，某培训中心擅长管理岗位培训，某培训中心擅长服务技巧培训等等，培训中心业务培训特色化。在此基础上，经过业务教授评审，全辖形成有业务特色东南西北中5个区域培训中心。
3、发挥各分企业培训中心作用。对有开发及制作课件能力分企业培训中心，总企业将给予费用支持。分企业可将质量好课件上报给总企业，由总企业人力资源部会同业务部门及两个研修院对上报课件进行评审，对优异课件在全辖进行推广和宣传。
4、强化4个海外培训中心课程研发和资源整合能力。
（三）激励培育优异培训师队伍
1、壮大全辖师资队伍（企业内专兼职老师、外部师资）。把“人才选、育、用、留有机结合”理念，实现人才选拔、使用等紧密结合，努力营造“务实、奋进、友好、育人”企业文化，形成重视人才培养良好气氛，逐步建立起一支由我企业专职培训师、内部兼职培训师和外部教授组成师资队伍。
（1）建立内部培训师制度，经过推行中高管理层讲课计划，激励各级管理者参与和支持培训，并突破单一课堂培训，把人才测评、职业生涯教导、培训后跟踪评价、岗位实践等有机融入培训，多渠道发觉优异培训师和培养培训师队伍；经过激励和选拔优异职员担任内部培训师，提升专职培训师课程研发和讲课水平。
（2）加强和高校、研究机构、专业培训单位交流和合作，采取送培形式，派老师前往旁听其课程，参与部分高端讲座、高峰论坛，以开拓视野，提升管理素质；利用和各专业培训咨询企业和高等院校等社会培训资源合作培训形式，充足挖掘和利用优异培训讲师资源，逐步建立起能够长久合作、倾向“经营管理、服务营销、用户服务”类外部培训师资队伍，丰富我企业教育培训资源，有效提升我企业培训工作关键能力。
（3）为我企业专、兼职老师提供“充电”机会，把出国（境）培训机会留给相关专业老师，处理培训队伍后顾之忧，形成一支业务全方面、专业过硬、热爱培训事业业务培训师队伍。
（4）建立专、兼职老师网上后评价系统，对其实施动态管理，以改善培训质量，确保“庸者下，能者上”，充足调动广大专、兼职老师主动性。
2、培育课程研发和课件制作队伍（关键为两个研修院、4个海外培训中心、中国一级分企业培训中心教研人员）。课程研发和课件制作是教育培训工作关键基础，为全企业系统基础和业务培训提供支持。在开发企业内业务类课程体系和管理课程体系基础上，重视以业务发展和金融产品为标准对相关课程研发和课件制作人员选拔、培养和维护，成立由相关部门领导任组长培训课程设计小组和课件研发小组，负责推进课程调研、课程设置及课件制作。
3、健全培训管理者队伍（各级分企业人力资源部培训团体）。依据我企业股改上市和人力资源改革新形势要求，努力践行“培训留人”指导思想，坚持“专业、创新、服务”培训理念，在培训制度管理、培训机制、课程体系建设、课程开发讲授、师资队伍建设等方面发挥基础性作用，有效配合全企业人力资源开发工作，为经营管理、业务拓展及职员职业生涯发展提供有力支持。
行动计划
坚持“企业和个人双赢”培训理念，继续突出“以人为本”管理专题，以“追求卓越”职业态度，深入加强教育培训管理工作研究和探索，不停提升人力资本增值，理顺和处理组织绩效和人力资本间关系，进而提升我企业企业文化和组织绩效，为企业人才队伍建设和持久发展作贡献。
（一）根据“统一计划、分级培训、分级管理”标准，我企业在关键上突破，在管理上务实，在落实上创新，不停加大教育培训力度和深度，强化“计划、指导、服务和后评价”职能，在提升管理水平、创新培训方法和加大课程研发力度等方面进行制度规范