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企业步骤再造中组织结构和管理机制再造研究第一章 企业步骤及其再造亚当斯密200多年前提出分工理论一直主宰着企业管理理论和实践。伴随时代变迁、大家思想观念改变和科学技术发展，分工理论日益展现出不能适应客观环境改变和社会发展需要不足，从而引发企业管理理论研究者和实践者重新审阅在分工理论指导下形成业务步骤和官僚体制，造成了企业步骤再造运动兴起。第一节 企业步骤内涵及基于分工理论企业步骤一、 企业步骤内涵企业是一个“投入-产出”转换系统，它将多个输入换为多个输出，如将原材料、半成品等物品经过生产转换为对用户有价值产品或服务；将投资者或贷款人资金转换为投资者红利、贷款人利息和国家税金等；将一般人经过生产实践和教育转变为素质提升且有一定专业性职员；将一般信息转变为有一定用途信息。企业有效运行实际上就是其物流、资金流、人流和信息流合理流动过程。这种过程有一个显著特征，就是根据一定逻辑次序，由一个阶段向另一个阶段变换，这种变换过程实际上就是一个步骤。那么什么是步骤呢？“步骤”在英国朗文（LONGMAN）出版企业出版朗文现代英语词典中解释为：一系列相关、有内在联络活动或事件产生连续、渐变、人类难以控制结果。如沉陷森林经过长久缓慢化学改变而形成煤就是这类步骤。一系列相关人类活动或操作，有意识地产生一个特定结果，如收看电视节目要经历插上电源、打开电视机、搜寻电视节目等一系列活动，就是步骤。从步骤这一概念两种解释能够看出，步骤是由一系列活动或事件组成，前者是一个渐变连续性步骤，后者是一个突变断续型步骤。所以，步骤实质上就是工作做法或工作结构，亦或事情发展逻辑情况，它包含了事情进行始末，事情发展改变经过，既能够是事情发展时间改变次序，也能够是事情改变空间过程。步骤对于企业来说更是司空见惯，甚至能够说，企业就是依靠各式各样步骤而运作。企业中生产步骤、财务步骤、企业发展战略步骤、新产品研发步骤、采购步骤及售后服务步骤全部是企业步骤一个表现。对于企业步骤定义，不一样学者有不一样提法，即使是同一学者，在不一样场所对其定义亦不完全相同。表1-1 企业步骤多种不一样定义一览表作 者定 义迈克尔哈默(Michael Hammer)企业步骤是把一个或多个输入转化为对用户有用输出活动。迈克尔哈默企业步骤是指企业集合多种“原料”，制造出用户需要产品一系列活动。TH达文波特(T.H.Davenport)企业步骤是跨越时间和地点有序工作活动，它有始点和终点，并有明确输入和输出。TH达文波特企业步骤是一系列结构化可测量活动集合，并为特定市场或特定用户产生特定输出。它是行为结构。TH达文波特和J.E.肖特(T.H.Davenport & J.E.Short)企业步骤是产生特定企业输出一系列逻辑关系相关活动。AL斯彻尔(A.L.Scherr)企业步骤是在特定时间产生特定输出一系列用户供给商关系。HJ约汉逊(H.J.Johanson)企业步骤是把输入转化为输出一系列相关活动结合，它增加输入价值并发明出对接收者更为有用、更为有效输出。RB克普莱和L.莫导克(R.B.Kaplan & L.Murdock)企业步骤是一系列相互关联活动、决议、信息流和物流集合。资料起源：芮明杰，钱平凡著：再造步骤，浙江人民出版社，1997，第84页。以上这些定义其实内容相近。综合多种定义，笔者认为，企业步骤为：完成某一目标（或任务）而进行一系列逻辑相关活动有序集合。二、 分工理论产生和发展现代绝大部分企业步骤全部是基于分工理论，分工理论是现代企业步骤设计一大理论基石。了解现在大多数企业普遍存在业务步骤，有必需回顾分工理论及其产生和发展。1分工理论产生企业管理已经有260多年历史，它是伴随资本主义制度产生和发展而逐步形成。18世纪60年代开始了一场产业革命，这场革命不仅是一场技术革命，而且是一场社会关系革命。手工制造业开始向机器大工业过渡，社会基础生产单位从家庭走向工厂。工厂制度出现，造成了生产组织和社会关系巨变，管理必需性逐步显著。部分西方早期管理思想家和企业主对管理问题进行了探索和实践，其中关键代表人物是英国古典经济学家亚当斯密（Adam Smith）。斯密1746年毕业于牛津大学，当初正是英国产业革命前期。她费时，于1776年出版了其代表作国家财富性质和原因研究（即国富论）。书中提出了对管理理论及管理实践发展含有重大意义劳动分工理论。斯密指出：“劳动生产力上最大促进，和利用劳动时所表现更大熟练、技巧和判定力，似乎全部是分工结果。” （英）亚当斯密著：国民财富性质和原因研究（上），商务印书馆，1994年版，第5页。她以制造扣针为例，具体说明了劳动分工优点。在分工以前，每个工人连20枚针也制造不出来。不过假如将扣针制造分解为十几道操作工序，每道工序由专门工人操作，这些工人进行分工协作天天可生产48,000枚针，即每个工人天天平均可生产约3,000枚针，提升效率达150倍。所以斯密提出：为了提升生产效率，必需提倡劳动分工，把制造产品过程分解为一连串简单动作、一道道简单工序，让每个工人只从事其中一个或少数多个工作。2分工理论发展亚当斯密分工理论问世成为近代产业革命起点，大大促进了英国及其它西方国家企业成长和发展。以后，有很多管理教授和学者发展了这种专业分工理论，并将其利用到企业具体实践中。其中代表人物有弗雷德里克泰勒(Frederic Taylor)、亨利法约尔(Henri Fayol)、亨利福特(Henry Ford)和艾福利德斯隆(Alfred Sloan)。泰勒是科学管理理论创始人。她从1881年开始在企业里长久进行管理工作试验研究，总结出一套管理理论和方法，于19发表了科学管理原理一书。该书是企业管理学最早代表性著作，泰勒也所以被誉为“科学管理之父”。泰勒一生大部分时间所关心关键事情，就是提升生产效率。她对分工理论发展表现在：1、对管理工作进行分工，明确划分计划职能和实施职能。计划职能人员负责研究、计划、调查、控制和对操作者进行指导，逐步发展管理人员专业化；而基层管理人员负责实施职能。2、采取职能式组织替换军队式组织，实施职能工长制。职能工长是按职能分工工段长。为了提升工效，必需对管理工作进行细分，使每个职能工长只负担首先工作。泰勒科学管理理论反应了当初大机器工业生产中一些客观规律，使管理由经验上升为理论，在二十世纪初得到了广泛传输，并逐步形成世界所重视科学管理运动。泰勒所提倡职能管理思想为以后职能部门建立和管理专业化提供了理论依据。法约尔是经营管理理论创始人，她和泰勒、韦伯一起创建和提倡了古典管理论。法约尔以大企业整体作为研究对象，于19发表了工业管理和通常管理一书，对经营管理活动、职能、标准等方面进行了全方面系统探索和叙述。法约尔对分工理论贡献在于：1、将企业全部活动分为技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动六类。2、将管理分解为计划、组织、指挥、协调和控制五大职能。3、提出实施管理十四条标准，首条即为“劳动分工”。法约尔认为：劳动分工属于自然规律；工人总是做同一部件，领导人常常处理同部分事务，则对自己工作就可熟悉、自信和正确，从而提升工作效率；专业化分工不仅适适用于技术工作，而且毫无例外地适适用于全部包含一批人或要求多个类型能力工作，其结果是职能专业化和权力分散。因为在经营管理研究上杰出贡献，法约尔被称为“现代经营管理之父”。因为分工理论产生、发展和成熟，其在企业生产和管理实践上产生了巨大变革。二十世纪早期，福特汽车企业创始人亨利福特率先将分工理论应用于生产上，创建了“福特制”。福特制关键内容包含生产自动化和生产标准化两方面。生产自动化是废弃由技工单独负责组装全车作法，将生产过程分解为不一样作业，让每个职员只负责其中一项或少数几项作业，然后利用高速传送运输系统，把全部作业组成流水作业线，全部作业同时进行，连续不停地运作。生产标准化包含以下内容：1、产品标准化，立即生产集中于唯一最好产品类型，实施单一产品标准。2、零件标准化。3、车间专业化，立即多种不一样规格零件，分别交由多种不一样专业车间制造。4、机器和工具专门化。5、作业标准化，即实施工人操作标准化。实施这种制度，因为简化了操作方法，降低了产品生产成本，较大地提升了生产效率。依据福特企业生产T型车经验，在实施福特制以后，汽车装配时间降低到原来所需时间十分之一。以福特所发明“福特制”为开端，几乎全部企业或行业全部在机械化、自动化基础上采取了劳动分工方法。随即，这种劳动分工思想又深入扩展到企业内部其它管理部门，使这些部门也根据专业分工标准设置机构和安排职务，产生了诸如计划、财务、技术等专业管理部门及其对应专业技术管理人员。几乎和福特同时代通用汽车企业总裁艾尔弗雷德斯隆在福特基础上将劳动分工理论再次向前推深入，斯隆实际上树起了劳动分工理论发展第三个里程碑。福特依据劳动分工原理化解汽车装配工作，把它拆成一系列毫不复杂任务，使每个工人工作全部简单易学。然而，人员协调和工人工作结果组合过程却所以而变得复杂很，管理方面显然跟不上高效率工厂系统需求了。斯隆正是在此基础上，将劳动分工理论应用到管理部门专业人员之中，并使之和工人劳动分工呈平行发展之势。有了这么完整工人及管理人员系统分工，汽车业才真正称得上“大规模生产”。她发明出层层上报金字塔型组织结构，用以管理日益庞大企业内部官僚体系。企业总部只要掌握下面各部门上报生产和财务报表，就能够进行计划和监督。金字塔组织最大优点就是十分易于管理和计划。在精密分工下，工作性质单一，管理阶层轻易确保职员工作一贯性和正确性，从而能够确保企业在庞大组织体系下能够有效地运作。同时，金字塔型组织结构也有利于企业在经济快速发展环境中快速扩张。斯隆这套管理分工方法逐步发展成在现代大企业中所常见分工极细、以职能阶层为基础企业组织结构和管理体制，并成为了各个国家、各个行业及各个企业通行模式。三、 基于分工理论企业步骤弊端分工理论发展及其实践为提升劳动生产率、增强企业竞争能力和发展社会生产力发挥了巨大作用。不过伴随时代变迁和大家思想认识改变，尤其是进入20世纪80年代以后，分工理论及依据这一理论所产生企业步骤，日益显现出不利于企业生存和发展弊端。企业是经过步骤来运作，企业步骤是企业活动集合。对于企业活动，能够有两种不一样方法进行整合，一是按活动相同性或相近性，将从事相同或相近活感人合在一起形成职能型群体，即基于分工理论职能型群体，如将从事财务工作人合在一起形成财务部门；二是按活动相关性，将从事相关活感人合在一起形成步骤型群体，即基于步骤群体，如将某一产品设计、工艺、生产、检验等人员合在一起形成该产品开发步骤小组。在职能型群体组织中，群体组员负担着一样工作，可取得分工效率和规模效益；群体管理者是该领域中教授，群体组员和管理者有着相同工作态度和价值取向，所以相互之间有较大融洽性，管理工作相对简单。然而，在基于分工理论职能型工作群体组织中，一个完整工作步骤要跨越多个职能部门。图1-1所表示是制造企业中用户订单落实步骤所跨越职能部门情况。在这类企业中，部分用户订单落实业务步骤被销售部、财务部和生产部三大职能部门若干个单位分割为一个个片段，各部门之间存在着频繁协调和沟通。总 裁生产部销售部财务部用户需求订单落实图1-1 制造型企业中订单落实步骤所跨越部门情况资料起源：芮明杰，钱平凡著，再造步骤，浙江人民出版社，1997，第289页。在基于分工理论职能型组织中，完整业务步骤常常被割裂得肢离破碎，每一个部门所从事工作，对于一个完整步骤来说只是其中一部分，但对于这些部门来说却是其工作全部。所以各部门往往是“只管自己门前雪，不管她人瓦上霜”。其结果是各部门工作可能全部是有效，但整个步骤运作却是低效。其弊端具体表现以下： 分工过细。一个经营过程往往要经过若干个部门、步骤处理，整个过程运作时间长、成本高。企业经营活动处于这种迟缓运作状态就直接造成了它在快速多变市场环境中处境被动。比如美国一家大型保险企业，伴随业务快速发展和管理工作日益复杂化，用户索赔竟然要经过250道程序,结果用户怨声载道,用户数量不停下降。 无人负责整个经营过程，缺乏全心全意为用户服务意识。各部门按专业职能划分,每个部门尤如“铁路警察，各管一段，结果是各部门只关心本部门工作,并以达成上级部门满意为准。“用户就是上帝只是营销人员信条，企业其它职员，并不关心生产产品或提供服务是否能真正满足用户需求。 组织机构臃肿，助长官僚作风。为了把企业内部各部门、各步骤衔接起来，需要很多管理人员，作为组织管理信息存放器、协调器和监控器。当今，人事负担已成为美国各大企业难以承受重负。另外，在实施任务时，各部门全部从本部门实际利益出发，这就不可避免地存在本位主义和相互推诿现象,这些全部是不增值步骤，也造成了经营过程运作成本高。 职员技能单一，适应性差。精细分工增加了职员工作单调性，致使工作和服务质量下降，职员缺乏主动性、主动性、责任感差。以上多个问题严重阻碍了企业生存和发展，大家迫切需要新管理理论，借助它力量在企业中进行一场根本性管理革命，使企业再度在市场竞争中成为强者。第二节 企业步骤再造产生肯定性传统分工理论曾为企业生产效率提升和社会生产力发展作出了巨大贡献。不过，任何理论存在和利用全部含有一定客观条件。伴随时代变迁，传统分工理论日益受到挑战。现在，因为经济飞速发展，科学技术和管理模式日臻完善，企业经营环境发生了巨大改变。假如仍延用一二百年来运作方法，就显然不合时宜了。所以，需要从一个崭新角度来重新审阅并变革基于传统分工理论企业运作方法。笔者认为“用户”、“竞争”、“改变”是促进企业步骤再造三个关键外部环境原因，“劳动者素质提升”、“信息技术普及和完善”是企业步骤再造得以实施关键内部保障。一、 企业外部环境改变1. 用户。用户就是上帝说法由来已久，但用户真正成为上帝却是最近二十年事，这是因为商品丰富性使卖方市场变为买方市场，形成所谓用户主权。自从20世纪80年代以来，厂商用户关系中决定性力量就发生了转移。厂商不再占上风，用户开始起决定性作用，用户能够告诉供给商：她们想要什么，什么时候要，怎样要，和愿意付多少钱。这种新形势使得那些只适应大规模市场企业十分不安。第一， 用户在和厂商关系中之所以能取得优势，其中一个关键原因是消费品缺乏情况不复存在了。20世纪30年代到70年代，美国消费品一直供不应求，在二次世界大战以后30年里，旺盛需求更是给厂商发明了极大发展机会，以至有些人说，就算是“梦之田”，只要你造得出，就会有些人买。反观现在，绝大多数消费品市场（尤其是发达国家）全部已经成熟，电视机、电冰箱、录像机甚至计算机全部已经普及，不少这么产业已经进入“满足产品更新换代”状态。市场需求饱和了，用户自然就更挑剔，更有讨价还价资本。回想一下中国改革开放以来市场巨大改变，也经历了一样过程，而且速度更为惊人，变革之初，中国刚从文革磨难中走出来，面对刚刚进入中国市场日本家电产品，根本顾不上 选择，只求拥有。一时间，在发达国家早已成为淘汰品小黑白电视、单声道收录机、单开门冰箱等等，全全部成为紧俏商品，需要凭票购置，也正是在这么旺盛市场需求下，各地纷纷引进电视、冰箱、洗衣机生产线，以至在1985年时全国家电品牌有数百个之多。然而以后，伴随家电产品在中国普及，市场日益饱和，卖方市场转向买方市场，一波又一波价格大战、质量大战席卷市场，原来风光一时企业纷纷落马，烽烟迭起市场上现在只剩下为数不多幸存者长虹、海尔、康佳等企业在猛烈厮杀。今天中国消费者，就像她们曾经羡慕外国百姓一样，有很多产品能够选择，每一个品牌全部提供几十至上上百种不一样规格、不一样性能和档次产品，以争取用户青睐。第二， 从供给方来说，世界各地生产者越来越多，从需求来说，发达国家人口越来越少，很多产品市场已经饱和，所以消费者有了更多选择，所以她们能够更挑剔。第三， 向后一体化威胁一样也推进了市场决定性力量从生产者向消费者转移。工业消费者能够购置、雇佣和供给商相同机器设备和职员，所以，以前只能靠供给商做事情，现在工业消费者自己也能够做了。向后一体化威胁不仅起源于工业消费者，而且也起源于消费者。第四， 信息也是改变买卖双方关系一个助推器。除了琳琅满目标各色商品能够选择，现代消费者另一大优势在于信息灵通。发达市场经济社会里总是有全方位广告、商情向消费者们展示许很多多新奇商品性能、优点，有多种多样购物指南、市场调查评定机构向消费者介绍她们对各个品牌商品性能价格评选结果。不仅如此，今天消费者还能够经过互联网查阅各个著名厂家、商家提供产品和服务具体资料，而最近取得高速发展网上商场、网上购物更为消费者提供低成本高效率渠道和手段。现在消费者早已不满足于“货比三家”，而能够足不出户就在自己计算机上“货比十家”，甚至“货比百家、千家”。新通讯技术使用户坐在家里便能够了解很多商业信息。第五，因为种种原因，用户购置行为不再像以前那样有整体特征，越来越表现出个性化需求趋势，用户（消费者或企业）要求产品和服务根据她们需求进行设计和生产。大规模市场已经分解成细小市场，有小到单个用户，企业已经从面向市场转向面向用户。总而言之，20世纪50年代到70年代那种不停扩大大规模市场已经不再有了，当今用户，不管她是个体消费者还是工业用户全部知道她们需要什么，应该为此付出多少和怎样使交易条款更符合她们要求。现在企业不了解这一点，就不能生存，更谈不上发展。2竞争。竞争历来全部是市场法则。不过，以前竞争十分简单，只要一个企业产品或服务以最优价格取得了市场，该企业就能获取竞争优势。现代企业竞争不仅是要靠质量、靠产品品种、靠交货速度和销售前后服务。换言之，现在不仅存在更多竞争，而且存在多样竞争。概括起来，现在竞争存在以下多个显著特点：第一， 竞争范围空前扩大。伴随贸易保护壁垒消失，日本、美国、德国、法国、韩国等国家商品相互进入各自市场，从中国竞争变为国际竞争，世界上任何一个企业所能提供最好价格、最好质量和服务，会快速成为各个企业所效仿和遵照标准。伴随中国加入WTO，中国经济开放程度会有很大提升，在中国企业能够自由进入国际市场同时，也面临着外国企业在海外和中国市场上直接挑战。中国企业必需清醒地意识到，中国市场不再仅仅是中国市场，更关键是它将是国际市场关键组成部分。某个企业，假如不能肩并肩地和世界上最好企业站在领导世界新时尚企业行业之内，便会很快地在市场上失去立足之地。以往企业往往局限于一个或多个企业里，现在，事业部制企业集团已经是企业关键形式，企业更像是一个财团，跨行业经营是必需经营方法。任何一个有良好前景行业，只要一出现，就会有很多企业进入，资本不再是瓶颈，天天有超出2万亿美元游资在寻求投资机会。就算在中国，这种情况也屡见不鲜，很多著名厂商全部在不停扩大自己经营范围，比如海尔就从原来制造冰箱、冰柜扩展到生产空调、洗衣机、彩电等几乎全部家用电器，最近又进入电脑领域。第二， 竞争手段越来越多。传统竞争手段关键集中于产品和服务价格和质量两方面，现在竞争焦点往往出乎预料，产品款式、广告、售后服务、信贷支持甚至品牌文化象征意义全部成为吸引消费者手段。高新技术使企业常常能在合作、服务等方面发明出令同行企业瞠目结舌新竞争形式。比如，奥斯（OTIS）所发明用计算机控制服务系统能够在二十四小时之内为北美9,300个电梯和自动扶梯用户提供优质服务，当维修人员抵达需要服务现场时，电脑已经把问题性质和电梯维修历史查清了。依靠技术革新，诸如奥斯这么企业，提升了用户对其它企业产品和服务期望值，把竞争标杆又升高了一级。第三， 竞争规则频频改写。竞争规则是在长久市场竞争中逐步确立起来并被市场参与者认同，不过现代市场中层出不穷新技术和随之而来新兴竞争手段已经使很多旧规则失去作用，尤其是那种掌握着崭新技术企业，一旦进入市场就带来了全新竞争法则。新成立企业没有组织上负担，不受企业历史束缚，能够在老企业重新取得新产品开发资金之前，带着一批新产品进入市场。老企业庞大组织规模不再是牢不可破优势。现在，任何企业全部必需警惕那些新崛起企业。新兴或新建企业最大特点是不墨守成规，她们常常以崭新管理法则、经营法则和对新技术开创性应用而一跃成为新星。第四， 竞争结果空前残酷。现代市场、竞争一个显著特点是结果残酷，不管多大规模企业，一旦在重大经营决议上出现失误，结果往往是灾难性，极少有机会缓过劲，卷土重来。3改变。用户在改变，竞争在改变，而改变本身性质也在改变，改变无处不在，改变连续不停、永无休止。纵观世界历史上几次大产业革命，全部会发觉技术进步在改变生产方法同时，无一例外地改变了大家消费方法、生活方法和思维方法。电发明，汽车发明，电报、电话、电视发明，直至计算机发明，无不深刻地改变了整个社会形态。首先，改变内容丰富多彩。除了产品方面改变，企业在服务上创新也层出不穷，金融机构为企业融资而推出不停花样翻新金融工具就是经典。再如，很快之前发达国家人寿保险企业还只提供两个险种：一个是定时保险，另一个是终生保险；而现在她们所提供是常常改变拼盘险种，用户能够自选各式各样险种，从而使各保险企业在开发新险种方面竞争压力和日俱增。其次，改变速度在加紧。产品寿命周期和服务寿命周期，伴随新技术不停出现，伴随经济全球化和竞争对手增多，大大缩短。管理学家汤姆波特斯（Tom Perters）在1992年提出，现在是奈秒（10-9）变动时代。美国英特尔企业总裁安德鲁格鲁夫（Andrew Grove）在十倍速时代一书中指出，现代企业环境充满了十倍速改变威力。过去，福特汽车企业所生产T型黑色轿车为整整一代人所用；而现在所推出计算机产品生命周期只有两年，或许还不到两年。一家美国养老基金管理企业最近开发了一个利用税法和利率特点特殊服务，这种服务市场寿命平均值只有3个月。第三，难以预料和出人意料改变。各企业必需注意这方面改变。企业高级管理者往往认为她们企业已经装备了对改变敏感观察系统或报警器，所以能够估计各方面改变，实际上并非如此。有一家消费品制造商品牌经理为了发觉影响她们产品销量原因，而对消费者对其产品态度和意见进行了认真地跟踪调查。奇怪是，调查结果总是给她们带来好消息，但市场份额却急剧下降。她们又做了很多调查，发觉用户确实喜爱她们产品，但市场份额仍然在下降。事实证实，是企业订货支付过程得罪了零售商，是零售商报复行为降低了她们产品摆在货架上数量。这是品牌经理所没有预想到。可能使企业根本失败原因就是那些难以估计和出人意料改变，这改变也正是当今企业经营环境变幻莫测关键原因。二、 企业内部环境改变1. 劳动者素质提升。能否提升职员素质，充足发挥职员主动性和发明性，历来全部是决定企业管理思想、组织结构、运作方法及业务步骤关键原因。在当今时代，因为企业职员工作、生活和学习条件改善，和职员素质和技能提升，企业中人原因也发生了显著改变。源于泰勒科学管理理论制度化管理思想主导着美国企业管理实践。从企业内部生产专业化分工到业务步骤严格控制，曾是美国企业大规模发展“关键技术”。不过，因为忽略企业中人原因改变所造成深刻影响，上述思想和“关键技术”日益显现出不利于提升和发挥职员主动性和发明性弊端。这些弊端关键有：1.制度化管理思想和分工理论往往假设职员几乎没有一技之长，期望从事简单工作；她们既没有时间，也缺乏能力接收培训；职员实施任务越简单，其表现就越有效率。依据这一假设，企业将整体步骤过于精细地分割为一道道工序，即使每道工序工作大大简化了，不过，将每道工序工作整合起来工作极其繁琐，从而造成效率低下、成本高昂；而且，更为关键是，精细分工增加了职员工作单一性，使职员成为业务步骤中“零件”，束缚了职员人性正常发展，压抑了职员主动性和发明性。2.制度化管理思想和分工理论常常假定：大家生来就懒惰、好逸恶劳，只要有可能，就会逃避工作、侵占企业利益。依据这一假设，企业为了防范职员渎职，在业务步骤中设置了很多审核和监督步骤。这种做法耗时费力，在有些情况下，审核和监督成本甚至超出没有审核监督时可能会造成损失；而且，这种作法使职员在层层节制和公文往来中丧失了发明力和变革精神。3. 制度化管理思想和分工理论假定：通常人宁愿接收指挥，不愿负担责任，缺乏进取心；处于第一线职员既没有能力，也缺乏意愿作出决定。依据这么部分假设，企业常常采取集权和职能化官僚主义运行机制，决定由高一级管理层做出，然后层层下达，处于生产经营第一线职员没有责任也没有权力做出决议，职员自主管理愿望受到压抑，从而极大地阻碍了职员主动性和发明性发挥。上述弊端表明，制度化管理思想和分工理论对企业中人原因认识，或说对职员人性认识，仍然停留在20世纪初科学管理阶段。而实际上，因为生产技术水平和生活环境不停提升，职员组成和文化素质也在提升。美国公众议事日程基金会在1983年一份调查汇报中指出，当今职员对工作有10种要求：1、和尊重自己人一起工作。2、工作要有趣味。3、工作出色能受到表彰。4、有机会提升自己技能。5、为那些能倾听自己意见人工作。6、有独立思索机会。7、能看到自己工作最终止果。8、为有水平经理工作。9、不期望干太轻易活。10、对所发生情况感到十分了解。职员所提出上述要求正是当今企业所需求。今天，企业职员素质大大提升，工作灵活性和主动性能力远高于以往，她们不再满足于从事单调、简单反复性工作，对分享决议权要求日益强烈。实际上，企业步骤再造理论就是经过对人性重新审阅而产生。依据再造理论，首先，可对原有业务步骤进行水平式压缩，立即全部责任和不一样步骤整合起来，全全部交由职员个人或职员小组来负担，从而明确职责，并提升职员工作爱好；其次，也可对原有业务步骤进行垂直式压缩，即降低管理层次，实现组织结构扁平化，许可第一线职员自行做出决议，从而让职员享用更大自主权。另外，因为职员职责明确，对她们监督和控制也就变得愈加简单，只有在符合经济利益情况下，新步骤中才会出现监督和控制步骤。经过步骤再造，能够很好地满足职员成就感，促进职员主动性和发明性发挥，最终造成企业整体利益提升。2. 信息技术普及和完善。信息技术发展和应用为BPR理论出现提供了强有力支持。利用信息技术能够有效地帮助企业实施BPR，譬如利用建模拟真工具能够重新设计经营过程；采取计算机网络、数据库和多媒体等技术建立企业级、地域级乃至全球级网络,能够加紧信息传输，实现信息共享,其结果是将传统串行工作方法变为并行工作方法，将企业组织结构层次由垂直变为水平，使企业成为协同工作组织；利用教授系统和决议支持系统，能够使原来只能由专业技术人员和领导担当工作转为由通常职员也能够担当等等。美国在80年代投资1万亿美元进行信息化装备，在1993年又掀起了一股建设未来信息产业基础设施信息高速公路热潮，到1995年中国企业计算机联网率高达90%，雄厚技术基础使美国企业得以在90年代推行以BPR理论为指导思想变革，并取得立杆见影效果。第三节 再造后企业步骤一、 企业步骤再造内涵企业步骤再造实践始于20世纪80年代，但步骤再造这一概念则是90年代提出。美国哈佛大学哈佛商业评论于1990年第7/8期刊出一篇题为再造：不是自动化，而是重新开始（Reengineering Work: Dont Automate, Obliterate）文章，作者是曾任美国麻省理工学院计算机教授迈克哈默（Michael Hammer）。几乎是同时，麻省理工学院斯隆管理评论90夏季刊推出了由托马斯H达文波特等人合写文章新工业工程：信息技术和企业步骤再设计（The New Industrial Engineering: Information Technology and Business Process Redesign）。由此揭开了步骤再造序幕。1993年，伴伴随哈默和詹姆斯钱皮（James Champy）合著再造企业企业革命宣言(Reengineering The CorporationA Manifesto For Revolution)一书出版，一场蔚为壮观企业步骤再造革命掀起了高潮。“步骤再造”（Business Process Reengineering 简称BPR）一词快速成为美国企业界流行语。再造企业出版后，在管理学界引发了巨大震动，连续8周被美国时代杂志评为全美最畅销书，被认为是企业步骤再造权威著作，几十万本随即售空。在该书中，哈默和钱皮将企业再造定义为：为了在衡量绩效关键指标上取得显著改善，从根本上重新思索、根本改造业务步骤。其中，衡量绩效关键指标包含产品和服务质量、用户满意度、成本、职员工作效率等。1 Michale Hammer & James Champy, “Reengineering The CorporationA Manifesto For Revolution”, Nicholas Bredey Publishing, 1993, P32.企业步骤再造定义包含四方面含义。第一， 企业再造需要从根本上（Fundamental）重新思索业已形成基础信念，即对长久以来企业在经营中所遵照基础信念如分工思想、等级制度、规模经营、标准化生产和官僚体制等进行重新思索。这就需要打破原有思维定式，进行发明性思维。企业在准备进行再造时，必需自问部分最根本性问题。比如，“我们为何要这么做？”“我们为何要做现在做事？”经过重新思索这些问题，能够迫使企业对经营企业策略和手段加以审阅，找出其中过时、不妥和缺乏生命力原因。通常来说，向传统经营理念挑战，必需跳出传统思维框架。比如，企业不能这么来自问：“我们怎样才能提升审核用户信用效率？”因为这么自问方法设置了一个前提，即必需审核用户信用。试问，有谁要求非审核用户信用不可？实际上，在大多数情况下，审核用户信用所耗去成本比用户呆帐所损失金额还要多。企业进行再造第一步，就是要先决定自己应该做什么和怎样做，而不能在既定框架内实施再造。第二， 企业步骤再造是一次根本性（Radical）变革。企业再造不是对组织进行肤浅调整修补，而是要进行脱胎换骨式根本改造，抛弃现有业务步骤和组织结构和陈规陋习，另起炉灶。只在管理制度和组织形式方面进行小改小革，对根除企业顽疾无济于事。第三， 企业经过再造工程能够取得显著（Dramatic）进步。企业再造是根治企业顽疾一剂“猛药”，可望取得“大跃进”式进步。哈默和钱皮为“显著改善”制订了一个目标，即“周转期缩短70%，成本降低40%，用户满意度和企业收益提升40%，市场份额增加25%”。1 王云，业务步骤重组企业取得突破性成长有效路径，http/:.nanhai.gov./xinxiban/service/brp/brp01.htm经过抽样统计表明，在最早进行再造企业中，有70%达成了这个目标，取得了企业再造初步成功。第四， 企业再造从重新设计业务步骤着手。业务步骤是企业以输入多种原料和用户需求为起点到企业发明出对用户有价值产品（或服务）为终点一系列活动。在一个企业中，业务步骤决定着组织运行效率，是企业生命线。在传统企业组织中，分工理论决定着业务步骤结构方法，但同时带来了一系列弊端。企业再造之所以要从重新设计业务步骤着手，是因为原有业务步骤是组织低效率根源所在。从上面分析中，能够看出企业步骤再造和以前渐进式变革理论有本质区分。企业再造是组织再生策略，它需要全方面检验和根本翻新原有工作方法，把被分割得支离破碎业务步骤合理地“组装”回去。经过重新设计业务步骤，建立一个扁平化、富有弹性新型组织。二、再造后企业步骤特点再造后企业步骤总来说含有以下特点：1吴晓明：BPR，业务步骤再造，重庆工业管理学院学报，1999，（2）,第46-47页。 组织扁平化，决议权下移和外移。因为BPR是充足利用信息技术整合企业步骤,削减了纷繁复杂科层组织，使“步骤小组”和“一线人员”有了充足自主权,权力从上层向下层移动。同时用户被纳入了企业新业务步骤，企业出发点即为“用户有效需求”，所以用户权力(用钱投票影响企业决议)越来越大，权力从企业内部向外部用户转移。 在新业务步骤中，降低了审核和监督。在传统步骤中，因为被分开来工序较多，所以需经过审核和监督来把分开工序再“粘合”起来，而在新步骤中，降低了接触点，就降低了审核和监督，同时也降低了冲突。 新步骤没有装配线。这是整合后步骤最普遍特点，因为很多原本被分割开来工作又被合理组装回去了或是被压缩成一个完整工作，在新步骤中，由专员对用户问题和要求一手包办或由工作小组组员来共同处理。经过压缩平行工序,装配线自然消失了，同时降低了监督工作，也精简了人员。 打破了连续性(Continuous)作业方法,代之而来是同时工程(concurrentengineer-ing)。立即多道工序在互动情况下同时进行，各工序之间随时能够交流，从而能大幅度提升步骤效率，缩短运行周转时间。 新步骤中用户服务由“步骤小组”或“通才”来完成，使用户要求在尽可能少程序中就能得到回应。 信息和知识共享。因为网络等技术在新步骤中广泛利用，企业内产生了共同信息平台，原来只有具体部门具体人员才能了解到信息和知识被全部职员了解，提升了企业综合能力。 管理人员角色有较大转换。在新业务步骤中，经理人员角色在很大程度上将从“领导者”角色转换成“公仆”角色，从较多地对下属进行监督、控制转变为指导、帮助和支持基层工作，更多地发挥服务功效。 对工作人员考评将发生改变。过去对职员考评基础上依据其个人业绩进行考评。在改造后步骤内，将会逐步过渡到依据职员业绩和步骤小组业绩按一定百分比共同考评，然后完完全全过渡到只经过步骤小组业绩对职员进行考评。三、福特汽车企业采购步骤再造在八十年代初，福特汽车企业为降低间接成本和管理成本，首先从财务部门着手改革。当初，仅福特在北美企业，财务会计部门职员就有500多人。为降低开支，福特企业试图借助办公自动化降低百分之二十间接成本，并把职员人数减为400人。但当它们知道日本马自达企业财会人员仅有5人时，福特企业不得不重新思索这件事。因为财会部门只是一个部门，而非整体，仅改善财会部门，无法使企业发生决定性改变。所以，福特企业决定必需改造整个采购步骤。福特企业原有采购步骤能够称得上是传统业务步骤，图1-2所表示。首先由采购部向供给商发出订单，并将订单副本交财务会计部，供给商把货物运到企业后，仓库便会将相关信息具体登录在表格上，并转交给财务会计部，同时，供给商也开出发票，送交财务会计部。于是，财务会计部便受到三种相关货物文件：订单、验收单和发票。假如这三个文件一致，财务会计部就付款，不然，就进行调整，写出汇报，送交相关部门。 图1-2 福特汽车企业再造前财务付款业务步骤资料起源：乔佩皮帕德，菲利普罗兰著：业务步骤重组，中国人民大学出版社，1997，第4页。经过分析步骤，发觉在财务会计部职员大部分时间全部用于核实三者是否一致。假如把“收到发票以后就付款”改为验收货物以后就付款，则步骤就会发生戏剧性改变。再造后步骤图1-3所表示。在采购部门向供给商发出订单同时，把采购信息输入到计算机中，当供给商将货物运抵仓库后，验收员便查询数据库中有没有相一致订单，若有，则验收入库，并把入库信息输入到数据库，计算机在接收到货物验收信息后便会在合适时间内自动签发支票给供给商。若货物不符合订单要求，验收员便会拒绝收货，并退货。 经过采购步骤再造，结果财务部门职员下降到125人，而且工作效率大大提升。 图1-3 福特汽车企业再造后