和光物流-物流网络-物流中心.ppt

物流网络/物流中心,共同假设分货费用由报关行承担，此处假定不变铁快费用中包括发运费、提货费及运费。发运费及提货费按各地分公司实际每件单价计算，运费按铁路规定运价计算汽运费用中包括装卸费(1元/件)及运费(大通公司-4元/5T公里)每件IBM产品按加权平均17.4kg计重。目前运输费用计算假设调拨费用以铁快费用计算二次分货费用按每一分货单分货数量估算分摊到IBM产品未来运输费用计算假设调拨量按目前调拨量分类累加计算，然后按80%汽运、20%铁快的比例计算调拨费用配送量等于各分公司销售量，配送费用按50%汽运、50%铁快的比例计算,运输费用的计算必须基于实际数据，但由于和光现有运输数据分类细化程度不够或不全，在计算模型中采用了IBM产品97/10-98/6的调拨与销售数据进行计算，然后根据IBM占集团销售的比例推算至其它产品类。,物流网络/物流中心,在前述计算假设下，物流中心配送方式将增加IBM非配件产品3万元运输费。若按年计算，并根据IBM销售额占集团销售额的百分比推算，总运输费用将增加7万元。,物流网络/物流中心,目前仓储费用按实际仓库年租金计算。由于除上海及南京分公司库有明确的租金(共计21,800)外，其余各分公司库并无明确租金，因此目前仓储费用中只考虑集团库的租金。物流中心仓储费用包括仓库年租金、储运设施设备(包括堆高机、拖板车和货架)维修及折旧费。物流中心仓库面积按所辖分公司销售总量及库存周转率推算，仓库租金费率按各地目前仓库租金费率计算，设施设备维修及折旧费按10,000元/年/物流中心计算。,仓储费用的计算基本按照各地实际费率和需求计算。,物流网络/物流中心,在前述计算假设下，物流中心仓储费用将有较大降低，从原来的140万元降至106万元。,物流网络/物流中心,按年度计算每一物流中心配备3名集团储运人员每一分公司平均配备2名分公司储运人员薪资、福利和保险按各地实际水平计算，奖金按工资的50%计算同一地区的物流中心和分公司储运人员薪资相同,人事费用参考目前各地实际薪资福利水平计算。,物流网络/物流中心,物流网络/物流中心,*运输费用中不包括集团分货费用及分公司市内送货费用,综合考虑仓储、运输及人事费用的变动，建立物流中心将减少37万元储运费用。,效益：有利于集团库中立易于适应集团高速发展方便分货工作，减少分货等待时间，缩短订货周期，提高库存周转率物流中心货品较为齐备减少调拨，杜绝往返调拨简化集团库管理,挑战：影响非物流中心所在地部分销售业务寻找合格承运商耗时久服务水准不稳定,物流网络/物流中心,合理布设集团库并建成物流中心,集中管理承运商,实施栈板化运输与存放,物流网络/承运商,物流网络/承运商,甄选一至两家设有全国网络的运输商承揽各物流中心的配送业务运输费用由集团物流部统一定期与承运商结算集团物流部定期对承运商进行考评反馈，考评结果将作为续约决策的依据,集中管理承运商是优化物流网络的一个重要步骤，其目的在于解决目前在调拨与市内运输上费用高效率低等问题，其具体做法为：,物流中心的配送运输作业成熟后，可依同样的手段改善分公司市内运输作业以及集团的分货运输作业。,*调拨问题的全盘解决必须同时进行其它配套方案，如合并集团库等。,甄选一至两家设有全国网络的运输商承揽各物流中心的配送业务，而运输费用由集团物流部定期与承运商结算。,选择有全国网络或地区网络的运输商托运整车或零担货品以测试其服务水准,选择/试用,制定标准,甄选/谈判,过渡,全面实施,评估反馈,续约/选择,根据和光的要求制定运输商选择标准,根据运输商选择标准就已试用的运输商进行协商谈判并选出一至两家,为避免风险，可选择一家主运输商配以一至两家次运输商，或分散选择地区性强的运输商,过渡计划应与合并集团库同时进行，或在集团库合并为物流中心之后进行,全面实施前，必须建立起和光各物流中心与承运商相对应的当地分公司的可靠联系；同时，与承运商的总部建立一个单一的沟通窗口。,物流网络/承运商,根据运输服务合同定期评估承运商的表现并反馈未达成服务水平等案例,和约期满时，根据承运商表现与和光未来的业务要求，重新议价续约或更换承运商,效益,挑战,与铁运相比，汽运商较易受工商税务的稽查寻找合格承运商的过程可能耗时长久,管理简便,降低运输成本,降低运输过程中的缺损,防弊,由集团统一窗口省去各物流中心与承运商的磋商评估过程,籍由统一集团配送运输量获得经济规模进而在协商运价时取得优势,目前调拨作业多由铁路快件完成，而其野蛮装卸方式常造成货品缺损。正规汽运商对货品的处理比铁路完善。和光大量货物交运亦可要求该运输商提供较佳的服务,集团统一定期与承运商结算可防止潜在的运输费用弊端并易于进行核算分摊统计,物流网络/承运商,由于地域广大，分公司、办事处众多，只有通过长期的沟通协调和经验的积累，统一承运商管理的效益才能显现出来。,为了长期确保运输服务的准确、高效和灵活，承运商的选择必须要有严谨、客观的态度，遵循严格、全面的选择标准。,信息信息系统EDI货物追踪服务,费用运输费用搬运费用折扣与罚款,车队车队数量与车况车队调度能力驾驶员素质/培训计划车险/货险政策,营运服务绩效报告送达通知特急货物处理能力收货/送货流程收款流程付款条件,概况背景财务能力领导素质,其它争议与纠纷的处理与和光文化冲突征信(现在往来的客户),物流网络/承运商,合理布设集团库并建成物流中心,集中管理承运商,实施栈板化运输与存放,物流网络/栈板化,自厂商发货仓库提货至各物流中心完全栈板化作业电脑或大体积产品的订购量必须以栈板为单位各物流中心必须购置简易叉车以进行货物装卸,包装单位标准化的目的是为了提高货物的搬运与装卸效率，栈板与货柜的使用都是这个概念的具体实施。建议物流中心货物搬运栈板化的具体做法为：,栈板化作业可能造成货柜空间的浪费而增加货柜运输量，但由于报关行对和光所收取的费用并非以货柜数量计价，因此本建议不致增加铁路运输成本，但会造成提货成本略有增加。除了增加货物搬运与装卸效率之外，因栈板上的货物有原厂保护性包装并经捆包，货物的缺损可以大大降低。,物流网络/栈板化,安达信公司为未来理想的和光物流中心所勾勒的远景为：装设有易拆易装的货架并实施储位管理所有货物码放与搬运都在栈板上配备一部轻便型(毋需执照)的叉车与拖板车所有货物进出都由条码记录货物进出、储位管理与报表单据完全电脑化,拖板车,叉车,物流网络/栈板化,仓储管理58,物流网络63,物流组织91,和光目前的物流组织模糊且不完整，以至于物流流程的运行零散地分布在各个功能导向的部门内。组建物流组织的第一步是将这些流程操作归至物流部。,库存统计,缺损处理,集团库管理,物流组织,和光目前的物流组织模糊且不完整，以至于物流流程的运行零散地分布在各个功能导向的部门内。组建物流组织的第一步是将这些流程操作归至物流部。,物流部,缺损处理,集团库管理,库存统计,物流组织,组建物流组织的第二步是根据物流流程设计组织结构。和光集团目前的物流组织结构是以业务功能为基础而设计的。随着集团业务的不断扩大，这种组织结构日益显现出无法全力支持核心业务发展的弊端。,目前功能性组织的问题,着眼于功能性目标常导致过于注重内部操作而忽略外部客户或集团整体要求创造出多余的协调沟通、批准和转手的工作客户不满和失望的信息传递迟缓且造成信息扭曲,在和光的具体表现,-集团库管不按照实际出库时间登记库存台帐-快件分货过多-调拨作业按照产品线操作-库存表格过多，过散-破损货品的处理须产品部、储运部、财务部多部门共同决定，往往迟迟得不到妥善处理,物流组织,建议的物流组织结构是由物流流程为基础而设计的。设计目的是为了对内改善目前组织的弊端，对外提高客户服务水准而增强竞争力。以流程为基础的组织有下列特性：,组织内所有成员都以流程为中心执行任务，而非业务功能为中心组织能执行完整的流程使该流程的产出能符合其所服务对象的期望组织间的界限较模糊、动态且相互渗透决策速度加快强调组织成员的专业能力，组织成员得到较高程度的授权组织层级减少组织成员对组织目标和客户需求看法一致,物流组织,设立流程性组织的过程中，从概念发展、组织建立、结构设计、试点、过渡和推广实施等各个步骤皆存在不同程度的挑战。,高层领导决心或力度不够高中层领导的管理思想仍以功能为导向，不愿积极参与没有配套绩效考核办法或办法与流程产出脱节企业缺少足够合格的人员执行组织变革企图在短时间之内做太多变革进度迟缓热情冷却组织（部门）领导缺乏清楚的发展方向，导致在过渡期间向阻力妥协在过渡期间，过于注重流程细节与日常运作由于短期的混乱而对整体目标产生怀疑过渡期间缺乏充分有效的沟通，导致参与人员无法配合,物流组织,物流部,第三组,第二组,物流助理,第一组,物流组织,草案一,物流部,物流助理,第二组,订货/进口,仓储/配送,物流组织,草案二,实施计划,附录三渠道讲座,附录四Bullwhip效应,附录五仓储管理章程和流程,附录一物流问题记录,附录二物流成本分析,