三一重工的绩效管理新规制度.docx

1 目标
改善、提升团体及个人绩效，发明“业绩导向”分配机制。
2 范围
适适用于集团评定绩效全部职员及干部绩效考评工作。
3 步骤图

4 步骤说明
步骤
工作事项
责任岗位
事项说明
01
绩效目标
分解
各级主管
企业各级主管必需在每个月月底前将部门绩效分解，合理计划下属次月工作关键。
02
绩效合约签署
部门主管、职员
1.绩效考评周期分月度、季度、六个月度和年度考评（研发系统按研发考评年度实施，下同）。总裁助理及以上干部采取年度考评（合约十二个月一签），于当年12月份考评；总监级干部实施六个月度考评（合约六个月一签），每十二个月6月和12月份考评；副科级至正部级干部实施季度考评（合约每季一签），于每三个月最终1个月考评；一般职员实施月度考评（合约每个月一签），每个月考评。
2.月度、季度、六个月度和年度绩效合约须于绩效合约填写当月第3个工作日前制订完成（月度为每个月第3个工作日前；季度为每十二个月1月、4月、7月、10月第3个工作日前；六个月度为每十二个月1月和7月第3个工作日前；年度为每十二个月1月第3个工作日期前）。（合约模板见附件1）
3.各级部门主管和职员当面确定《绩效合约》及评定标准，指标不超出5项且有明确可衡量标准。
4.能够使用人力资源绩效管理系统（HRM）单位，绩效合约必需在HRM绩效管理系统中给予填写、确定；不能使用人力资源绩效管理系统单位，上下级均须纸质版《绩效合约》“绩效计划制订”处签字确定。
5.未在要求时限内填写绩效合约者，其绩效默认为“中”，连续2个月不填写绩效合约者，其绩效默认为“中下”。
6.绩效评分采取KPI考评为主，辅以特殊绩效加分考评方法。
7.对正式任命晋升职员，从次月开始对应等级考评；对降职职员，从当月进行对应等级考评。
8.每个月15号以后入司一般职员，当月无需填写绩效合约，无特殊情况下，绩效默认为“中”；每个月15日前入司一般职员，需在入司后3个工作日内完成绩效合约签署。
03
绩效过程教导
部门主管
绩效实施过程中，主管须对职员绩效合约实施情况进行教导沟通，帮助职员达成合约目标。
04
绩效自评
被考评职员
1.一般职员每个月25日至月底前对当月绩效完成情况进行自评，报部门主管评价。
2.副科至正部级干部每个季度最终30天25日至月底前对季度绩效完成情况进行自评，报部门主管评价。
4.总监级干部在6、12月份25日至月底前对六个月度绩效完成情况进行自评，报部门主管评价。
注：能够使用人力资源绩效管理系统（HRM）单位，必需在HRM绩效管理系统中给予自评、提交；不能使用人力资源绩效管理系统单位，在纸面版《绩效合约》中自评、提交。
05
绩效面谈
各级主管
1.直接上下级面谈（面谈覆盖全部下级）
（1）面谈人提前将绩效面谈时间和地点通知面谈对象，面谈可从每个月25日开始，但必需在次月第3个工作日之前完成。
（2）面谈对象于面谈会议前一天将绩效合约或当月工作总结材料（业务结果、制度优化、部门人员情况等）发至面谈人邮箱（或书面统计面谈汇报资料）。
（3）面谈人在听取面谈对象业务结果及工作情况介绍后，对面谈对象工作亮点和不足进行点评，分析工作不足产生原因（知识、技能、态度、资源、步骤等原因）并提出改善方法，同时安排下月工作关键（工作内容、完成时间、怎样完成、完成要求等）。
（4）面谈对象在考评当月（一般职员为月度、科级至部级为季度、总监级为六个月度、总裁助理及以上为年度），面谈人需确定面谈对象本考评周期绩效。
（5）面谈对象在面谈结束后，月底之前在HRM系统或纸面版《 事业部（/总部）职员月度绩效和计划面谈统计表》（附件2，以下简称《面谈统计表》）中统计面谈内容，提交面谈人确定。
（6）面谈人在对电子或纸面版《面谈统计表》给予确定。
2.下下级面谈（下下级抽取10%面谈）
（1）面谈人提前将绩效面谈时间和地点通知面谈对象，面谈可从每个月25日开始，但必需在次月第3个工作日之前完成。
（2）面谈对象书面统计面谈汇报资料。
（3）面谈人在听取面谈对象业务结果及工作情况介绍后，可了解面谈对象专业专长、职业发展、工作难点等内容并进行相关指导。
（4）面谈对象在面谈结束后，月底之前在纸面版《面谈统计表》中统计面谈内容，提交面谈人确定(采取绩效会议形式面谈，可由会议统计人员统计面谈内容，提交面谈人确定)。
3.其它说明
（1）能够使用人力资源绩效管理系统（HRM）单位，须在HRM绩效管理系统中提交直接上下级《面谈统计表》；不能使用HRM系统单位或下下级面谈，在纸面版《面谈统计表》（或绩效面谈会议纪要）中统计、确定。
（2）部门主管出差或休假期间可由其授权人负责面谈。
（3）驻外或出差等（如市场营销、售后服务、财务等）采取电话沟通人员，若不含有统计、反馈面谈内容条件，可由面谈主管进行统计备查。
（4）无需开展绩效面谈岗位详表见附件3。
（5）严禁以部门例会替换绩效面谈，若存在此现象请面谈人立即改善，不然取消面谈资格。
（6）专职司机、文员可季度或六个月度面谈。
（6）直接主管未和职员制订绩效合约或未进行绩效面谈，职员可向人力资源部提出申诉，人力资源部需在3日内反馈处理结果，若情况属实，职员本人绩效作上调一级处理。
（7）职员对人力资源部处理意见有异议，向董事长办公室提出申诉。
06
绩效
评价
部门主管
1.绩效面谈结束后，月底之前，主管在HRM绩效管理系统内（或在纸面版绩效合约上）对面谈对象当月或考评周期绩效进行评价，评定绩效等级。
2.未在要求时限内完成绩效考评者，其绩效默认为“中”（部门可给“中下”或“下”，但不得高于“中”）。
3.职员绩效考评结果实施强制百分比分布，绩效考评各等级百分比要求见附件4。
4.一般职员、科部级干部、总监级干部分开考评，并分别进行强制百分比排序（实习生除外）。实习生实施单独考评，不作为部门参评人数基数，绩效结果也不占部门名额。
5.部门参评人数＞10人，由部门主管对绩效等级进行控制；部门参评人数≤10人，由其上级部门主管对绩效等级进行控制；为完成关键目标而约定绩效等级按约定推行。
6．月度考评累计3个“中下或下”或连续2个月为“下”，年度评价等级不得评为“中上”和“上”。
7.职员对上月绩效有异议，向人力资源部提出申诉，人力资源部须在3个工作日内反馈处理结果。
8.职员对人力资源部处理意见有异议，向董事长办公室提出申诉。
07
结果审核汇总
各人力资
源部
1.各事业部、独立子企业人力资源部每个月抽查不低于5%被面谈职员绩效面谈情况和5%主管对下下级绩效面谈情况，于每个月第5个工作日前OA通报检验情况并抄送董办、人力资源总部。检验内容包含面谈真实性、面谈统计完整性、面谈内容和岗位是否相符等，抽查过职员十二个月之内能够不再进行抽查。
2.各人力资源部负责本部门绩效百分比审核、控制，对不符合制度要求者，要求相关责任部门在要求时间内进行调整。人力资源部反馈后未立即调整者，该部门全部职员绩效结果一律默认为“中”。
08
结果汇总
立案
HR总部
1.考评完成后3个工作日内，各职能总部须按附件6格式汇总统计后报人力资源总部，由人力资源总部统一立案。
2.董办、人力资源总部、绩效委每个月第5个工作日前对20%总助及以上领导绩效面谈情况，1%被面谈职员和1%主管对下下级面谈情况进行核实。
09
结果
利用
部门主管
人力资源部
1.各人力资源部在考评结束5个工作日内对绩效为“上”职员进行部门内通报表彰，并给OA公告。
2.总裁助理级以下职员考评结果决定职员绩效工资（绩效工资基数为工资总额30%）。
3.绩效工资=基础工资×30%×出勤率（实际出勤天数/应出勤天数）×绩效系数。
4.实习生和试用期职员工资不和绩效挂钩。
5.副科级至正部级干部实施月评季考，季度考评结果可视同考评期内每个月绩效，浮动工资在最终30天工资中兑现。总监助理级至总监级实施六个月度考评（绩效工资兑现方法同科部级）。
5 相关文件
5.1《职员（半）年度考评要求》
5.2《人力资源管理平台绩效管理操作手册》

6 附件
附件1绩效合约模板。
附件2 事业部（/总部）职员月度绩效和计划面谈统计表
附件3 无需开展绩效面谈岗位详表
附件4各绩效等级区间、百分比及绩效系数对应表
附件5面谈检验表
附件6 绩效结果汇总表

7 附加说明
7.1职员（半）年度考评见《职员（半）年度考评要求》。
7.2本文件由董办、人力资源总部制订，并归口解释管理，范围内等同实施。

附件1：绩效合约
三一重工
职员 绩效合约
版本号
P.0
实施日期

职员编号
姓名
部门
岗位
上级岗位

关键工作项目
目标衡量标准
关键策略（把关键工作根据时间和关键节点进行展开）
完成情况
权重(%)
资源支持承诺
自评
得分
直接主管评分

累计：评价得分=∑（评分*权重）

100%

特殊绩效
加分（＋）

事实描述：
减分（－）

事实描述：
绩效评定
总得分

评定说明：
等级

绩效计划确定
职员签字

考评结果确定
职员签字

直接主管签字

直接主管签字

填写说明：1. “关键工作”通常不超出5项，不能确定用“上级临时交办任务”表示，但权重不能超出10。2. “考评标准”要具体并能够衡量，通常从数量、质量、时效性、所节省资源和用户（含上级）评价等方面确定。3. “关键策略”要求把关键工作根据时间和关键节点进行展开，以制订具体阶段性分目标，便于落实（可加附页说明）。4. “完成情况”栏在进行绩效评定时由职员填写；5. “资源支持承诺”指为达成目标所需资源和上级支持，经双方确定后填写（可另加附页）。
尤其强调：若考评期间内出现重大计划调整（如权重大于20工作任务取消或新增；现有任务权重增减超出20），须重新填写本表作为工作指导和考评依据。
附件2： 事业部（/总部）职员月度绩效和计划面谈统计表
事业部（/总部）职员月度绩效和计划面谈统计表
（本表由接收面谈人统计，面谈双方共同确定）
面谈日期
.7.3
面谈地点
＊办公室
谈话人姓名和岗位
张三（＊事业部＊制造部部长）
接收谈话人姓名和岗位
李四（＊事业部＊工作中心主任）
上月绩效点评
1.亮点

2.不足

3.不足改善提议

本月工作关键（KPI）

面谈双方签字：
附件3：无需开展绩效面谈岗位详表
岗位系列
岗位名称
岗位系列
岗位名称
制造类
设备维修工
制造类
数控镗工
模具钳工
脱模工
叉车工
数控铣工
齿轮工
下料工
电镀工
行车工
垫板生产操作工
油漆工
调试工
折弯工
油漆打磨工
铸造工
喷砂工
装配工
锅炉工
钻工
焊工
车工
铆工
数控车工
加工中心操作工
玻璃钢操作工
管络工
打胶工
锯工
电泳工
钣金工
抛丸工
吊车司机
抛光工
磨工
刮辊工
刨工
辅工
配电工
铣工
嵌线工
行政类
洗车工
热处理工
行政维修工
试压工
保洁员
试制员
后勤支持工
镗工
物流类
物流司机

附件4：各绩效等级区间、百分比及绩效系数对应表
绩效等级
上
中上
中
中下
下
分数
90以上
80-89
70-79
60-69
59及以下
月度各等级百分比
≦10%
≦20%
不限
≥5%
月度绩效系数
1.25
1.1
1
0.9
0
季度各等级百分比
≦15%
≦20%
不限
≥5%
六个月度各等级百分比
≦15%
≦20%
不限
≥5%
年度各等级百分比
≦15%
≦20%
不限
≥5%

注：各绩效等级含义：
1.上：远超出预期，即全方面完成工作任务，有较大突破及贡献。
2.中上：超出预期，即能够很好完成工作任务，表现较为突出。
3.中：符合预期，基础满足岗位要求，能完成工作任务。
4.中下：略低于预期，工作业绩待改善。
5.下：不能满足岗位要求，不能完成工作任务。

附件5: 面谈检验表
部门
直接上级工号
直接上级姓名
下级工号
下级姓名
是否已面谈
是否有面谈统计
月度面谈完成时间
是否有合格面谈资料、内容
面谈内容和岗位是否相符
面谈真实性核查（抽查）
备注
结果
（是否合格）
面谈时间以面谈资料统计日期为准。第3个工作日前完成为合格。
1.需有电子或纸面版《面谈统计表》或《会议纪要》等经确定面谈资料。2.面谈内容需点评上月绩效亮点、不足和提出对应改善提议，同时安排下月工作关键。
面谈统计和该职员绩效合约是否相符
抽查被面谈对象和面谈人，若双方表述面谈时间、地点、内容存在严重不不符，则认为面谈真实性不合格。
泵送事
业部
123
张三
12345
李四
是
有
8月31日
是
是
是

合格

附件6: 绩效结果汇总表
_________（部门)_________考评汇总表
序号
工号
姓名
二级部门
三级部门
岗位
行政等级
待遇等级
考评分数
绩效等级
备注

填表人/日期：
直接主管审核/日期：
一级部门领导签字/日期：
分管企业领导签字/日期：