车辆公司2011-2015年人力资源战略规划.doc

(完整版)车辆公司2011-2015年人力资源战略规划沈阳金杯车辆制造有限公司2011-2015年人力资源战略规划第一部分 规划目录一、 前言二、企业战略目标概要三、人力资源环境分析1、外部环境分析2、内部环境分析四、企业人力资源现状分析五、企业战略目标下的人力资源分析1、需求定性分析2、供给定性分析六、人力资源战略选择1、人力资源战略重点2、人力资源战略规划目标七、人力资源核心策略(机制创新)八、人力资源执行计划1、人力总量需求计划2、人才体系需求计划3、员工培养与开发计划4、绩效管理计划5、薪酬福利体系计划6、员工职业生涯发展计划7、干部管理与开发计划第二部分 规划内容一、前言: 当前，车辆公司正处于转型发展、跨越发展的关键时期,“坚持以提升效益，做大规模为目标，以产品结构调整，技术升级为主线，加速产品结构向多元化发展，加速整车向高端化发展的战略愿景已成为企业“十二五”发展规划的指导思想，战略定位目标高远、事业宏大，除了资金、技术外，对人力资源的需求显得更为迫切，人才资源匮乏的问题显得尤为突出，如何打造一支能够引领和支撑企业转型跨越发展的高素质人才队伍,是摆在车辆公司面前的重要战略任务。为了认真贯彻落实全国人才工作会议精神以及辽宁省委、省政府对企业人才工作提出的具体要求，大力提高员工队伍整体素质，持续增强人才竞争的比较优势，以人才队伍建设为企业改革发展提供强力支撑，车辆公司结合实际，编制了中长期人才队伍资源战略规划，以指导企业的人才建设工作，实现人才强企。二、企业战略目标概要：根据华晨集团“十二五期间总体发展规划的要求，金杯车辆公司“十二五”期间发展思路是:坚持以提升效益，做大规模为目标，以产品结构调整,技术升级为主线，加速产品结构向多元化发展，加速整车向高端化发展.通过实施扩能改造,海外扩张，品牌提升，管理变革等战略,用35年时间把车辆公司打造成具有较强发展能力的卡车生产企业。“十二五”时期公司发展总体目标是2015年产销整车20万辆，产品覆盖重型,中型，轻型，微型，改装车全系列，生产装备达到国内先进水平,是产能，销量，销售收入，利润总额实现翻番，并具备自我滚动发展的能力，力争进入国内卡车行业第一梯队.三、人力资源环境分析：1、外部环境分析：l 优势与面临机遇： （1）随着全球经济走出金融危机的阴影，中国经济也强劲复苏,为汽车消费市场的持续繁荣提供了前提。 （2） 随着国家有关部门制定出台的“十二.五汽车产业规划的实施,尤其是对“自主品牌”加大了支持力度，汽车产业面临着历史性的发展机遇，为华晨集团公司及车辆公司发展壮大提供了强劲的动力. （3）国家、省、市出台的一系列刺激汽车消费的优惠政策继续保持相对稳定,是公司今后产销量持续攀升的重要助推力量. (4)华晨集团公司推行的“管理变革”相关措施及总体经营战略，为车辆公司实现跨越式发展创造了有利条件。l 劣势与面临的挑战： （1）全国的轻型卡车制造企业众多，市场竞争形势日趋严峻,尤其是沈阳市周边汽车厂家纷纷成立新厂区，扩大生产能力，对各类人才的争夺达到“白热化”. （2）我们的产品与福田、江淮、东风相比,在产品线宽度、产品档次、产品质量、产品公告等多方面存在较大差距。 （3）汽车销售市场上公司目前各系列产品的“技术附加值较低，为了应对市场竞争形势,利润空间不断被压缩。 (4）国际市场的影响.近几年人民币持续升值，利比亚、埃及、叙利亚等轻卡主要出口国遭遇战争，越南等东南亚地区遭遇领土纷争等，均对轻卡的出口产生较大影响。 2、企业内部环境分析:l 优势与面临机遇： （1)车辆公司领导班子主要成员始终处在市场、采购、生产的第一线,保持着快速反应能力，在产品配置、产品质量管理、营销手段方面始终保持着灵活、快速的风格。 （2）公司的干部和职员队伍始终保持基本稳定，既有丰富的工作经验和专业知识，又富有“创新意识”和“改革意识”。 (3）公司的职员队伍无论是在技术研发、质量管理，还是在营销管理、生产管理等方面，都具备相关的专业知识、出色的工作能力和业务水平。 （4）公司还拥有一支越是在艰苦环境中越能够吃苦耐劳，并且能够承受较大工作量，富有责任感和凝聚力的工人队伍。l 劣势与面临的挑战: （1）几年来由于公司的生产经营资金始终处于相对紧张的状态,大部分员工的工资水平较低，因此对以研发系统为代表的专业技术人才吸引力相对较差，人才储备非常薄弱，流失现象时有发生. （2）车辆公司虽然与有关大中专院校和技工学校保持着合作关系,但是目前的工资和福利水平还难以吸引“一流人才”，这是今后制约公司可持续发展的重要“瓶颈”. （3)由于公司的生产能力相对不足,因此目前只能采取加班、延时生产的办法，而生产工人队伍的年龄偏大，长期加班对他们的身体健康也造成了巨大的威胁。另外也是因为工资水平较低的原因，近年来年轻工人也存在流失现象。 四、企业人力资源现状分析 1、员工总量车辆公司现有人员3242人，其中:中层以上干部90人，占员工总量的3%；一般职员863人，占员工总量的27；生产工人2213人,占员工总量的68%;岗下83人,占员工总量的2%。在生产工人当中，合同工1562人，劳务工621人,技校实习生30人。 2、全员年龄分布车辆公司从业人员中年龄在30岁及以下的有1038人，占从业人员总量的33%；3135岁的有193人，占从业人员总量的6;3640岁的有228人，占从业人员总量的7；4145岁的有432人，占从业人员总量的14%；46-50岁的有691人,占从业人员总量的22；5155岁的有371人，占从业人员总量的12；56岁以上的有213人,占从业人员的6.平均年龄约为39.85岁。 3、全员学历分布从员工近年来知识结构统计数据来看,员工学历层次颁保持相对稳定状态。其中具有研究生学历的员工有22人，占员工总量的1；本科学历的有389人，占员工总量的12；大专学历的有557人，占员工总量的17%;高中（中专）学历的有944人,占员工总量的29%；初中及以下学历的有1330人，占员工总量的41%.4、全员职称分布（含高级技师、技师、高级工的统计)车辆公司3242名员工中，具有高级职称人员有35人，占员工总量的1；具有中级职称人员有236人，占员工总量的7.3；具有初级职称人员有289人，占员工总量的8。9%。在工人队伍中高级技师10人，占员工总量的0.3；技师72人，占员工总量的2.2%；高级工55人，占员工总量的1.7%.5、员工结构类型分析在3242名员工中有工人2289人、职员863人、经管层人员90人，工人、职员、经管层员工间比例为25：10：1。在2289名工人队伍中直产工人1679人，辅助工人610人，直产工人与辅助工人比例为员工与辅助员工比例约为3:1。6、企业劳动生产率水平统计与分析根据近几年的统计资料，车辆公司劳动生产率指标如下：从上述数据来看，车辆公司的劳动生产率指标呈现出“稳中有升”的态势。 7、工资总额与平均工资工资总额与企业经营情况表年份工资总额（万元）人均年工资收入（元）销售收入总额(万元)净利润总额（万元）人事费用率2008年86442749421810071305。602009年111133590629245116395。302010年1342142033 28000025006.302011年1430044451 3000006.86% 8、员工主动离职率、离职人员（专业、层次）分布、离职原因2011年共计离职50人,其中退休16人、企业优化21人、主动离职13人。员工主动离职率为0.41,离职人员主要分布在财务、产品研发、产品工艺等专业方面的技术人员及设备维修和一线工人岗位，宝马、北盛、三一重装等企业扩建，大量需求技术人员及设备维修工人和生产工人,再有企业薪酬及福利待遇相对较低，工作时间长，劳动强度大，对员工缺乏吸引力，是造成人员流失的主要原因。 9、企业员工培训据统计2011年公司组织高、中层管理干部培训20次，其中管理、技术类20次。培训人次652人次，培训学时195小时，培训覆盖率100。组织开展了管理类培训23次，完成267学时，培训12065人次、投入5.4万元费用，培训覆盖率100%.组织开展了技术类培训100次，完成1410学时，培训1991人次、投入8.6万元费用,培训覆盖率100。 10、经管层员工状况分析项目合计性别政治面貌学历职称年龄男女党员非党研究生本科专科高中高 级中级初级30及以下30至3536至4041至5051至5455至5960及以上经营班子8 7 1 8 3 3 2 6 1 1 5 3 部级干部4 4 3 1 2 2 1 3 4 处级干部78 70 8 63 15 9 31 38 6 18 44 7 9 10 45 5 2 总计90 81 9 74 16 14 34 42 13 22 45 7 9 10 54 8 2 五、企业战略目标下的人力资源供求分析：u 需求定性分析： 1、到2015年公司实现扩建搬迁工作，根据产品的更新及企业的重新规划，组织机构重新设置，对增设部门的中高级人员的需求。 2、为实现2015年公司经营战略目标,为能满足公司产品研发、生产工艺、产品质量及营销等方面的技术要求,需加强技术队伍力量，公司需引进和培养一批领军、高级、关键等层次技术人员。 3、公司实现搬迁后，除原有的卡车产销量增大外，还要增加重型卡车的研发、生产、销售，由于产品种类和数量增加,而影响产品研发、产品工艺、营销、管理人员及技术和辅助工人的需求. 4、现有岗位人员由于升迁、调岗、退休、辞职、辞退等正常的人员流动,而产生岗位空缺的补充。u 供给定性分析：1、外部招聘（1）公司为达成2015年战略目标的实现，需通过猎头公司或与其他公司的合作来挖拙引进为企业发展所需的经营管理、领军、高级及关键人才.（2）通过社会招聘和校园招聘应届高校毕业生,引进为满足企业运营现有业务所需专业技术人才及基础专业人才。（3）为满足企业运营现有业务及企业发展需要，通过与技校、中专等学校签订毕业生定向就业协议，有计划引进企业需的直产人员和辅助人员。2、内部培养 （1）企业内部也具有人才供给条件，通过培训,推荐等方式，培养了更多的的“时销对路”的有用人才，努力保持人才供求关系的平衡. （2）通过各部门竞争机制，形成各部门人才推荐、介绍、交换、办理、监督、仲裁各负其职，互相联系，相互制约的机制。在制度上进行企业人才的流动机制,保证人才在企业之间，以及企业内部之间的流动.通过科学合理的流动，达到人才资源有效配置的目的，从而增养出更适合企业发展的人才。 (3)通过对公司核心技术岗位以及中高层管理人员的胜任力素质模型建设，提供后备人才的来源,确保人力资源战略对企业未来发展战略起到强力支撑作用。 六、 人力资源战略选择 全面实施企业人才战略，贯彻落实科学发展观，以加快提升人力资源职业能力为目标，紧紧抓住培养、吸引、用好人才三个环节，加快人才队伍建设步伐，缓解人才短缺的状况，为公司发展提供人才支持。 1、人力资源战略重点:加强企业经营团队建设,调整好人力资源结构,重点引进和培养各专业的领军、高级和关健人才，培养一支优秀的一线员工队伍，同时注重国际化人才的培养和储备。强化人才的组织化管理，提升人力资源组织的管理和服务能力，形成人才经营核心竞争力.建立和完善针对不同层次、不同专业人才的管理机制，促使人才通过合理的流动,达到最佳的管理效果. 2、人力资源战略规划目标：提升人力资源经营管理能力，持续经营、开发、整合卓越人才并促进人力资本增值，保持人才的核心竞争优势，为车辆公司发展提供高质量人才保障，实现企业和员工的共同发展。 到2015年公司员工总数达到5500人左右,其中：领导班子8人，中级职员90人，各类专业技术人员1190人,直产员工3080人、辅助员工1130人左右。企业员工平均年龄36岁左右、有职称员工占总人数比例为18.5%.全员劳动生产率达到36辆/人.（具体见表二）七、 人力资源核心策略（机制创新） 1、人才引进机制：（1）根据企业可持续发展的需要，科学规划“十二五”期间需要引进的各类人才数量，合理确定各类专业人才比例.（2）建立和完善人才引进的考核评价机制，采取适当方式学习和借鉴国内外及华晨集团公司先进企业的人才引进好的思路和做法,确保引进人员的质量。（3）建立和完善与人才引进和市场竞争形势相匹配的薪酬管理制度、薪酬激励政策、绩效考核办法等，为留住重点专业技术人才创造良好条件。2、干部选拔机制：本着“以德为先、德才兼备、业绩选人、群众公认”的用人理念,根据公司改革发展对人才的需要，建立适应市场经济体制和现代企业制度要求的中高层人才选拔任用制度，构建有利于优秀人才脱颖而出的选拔机制，创造公开、公正、公平的选人用人环境,畅通各类人才的发展通道，调动各级人员把工作当成事业来干的积极性，把企业的发展与个人的成长融为一体。（1）创新人才选拔任用方式，积极推行公开招聘、竞争上岗制度,探索公推公选公示等竞争性选拔任用方式，全面引入竞争机制，扩大选人用人视野，企业重要岗位可先行采用公开招聘.(2）对各类人员实施编制管理，从严控制职数设置，推行职位聘任制和任期制，明确职数设置标准、任职资格刚性条件和选拔任用程序。（3）注重从基层和生产一线选拔各类人才，努力培养优秀年轻人才进入各级人才团队，形成老中青人才梯次配备的局面.3、员工职业生涯发展机制：建立健全职业生涯发展路径，让每位员工知晓晋升到上一级职务的标准、平均年限和晋升比例等核心内容。4、交流机制：（1）建立各类人员能上能下、能进能退的管理制度，明确免职、解聘、撤职、辞职、退养的刚性条件，形成退出的常态机制.（2）对中层管理人员推行定期交流制度，在系统与系统之间、部门和部门之间实施系统内和系统外交流，努力培养复合型人才；对敏感重要职位，必须严格限期进行职位交流。5、考评机制:按照“管人与管事相结合、过程与结果相衔接”的管控要求,注重靠实践和贡献评价各类人员，制定以能力、业绩为导向，以岗位绩效考核为基础，区分人员类别层次的绩效考核评价办法。以考核结果确定各类人才的薪酬、培训、晋级等，发挥绩效考评“指挥棒”与“航向标”的作用。(1）针对不同序列人员，确定不同考核评价内容.对操作人员，主要评价其实际操作技能以及解决现场问题、掌握运用新技术新工艺的能力和实效。对专业技术人员，在突出项目成果和参与项目实践经历的基础上，主要评价其科技攻关能力、技术创新能力、成果转化能力以及实际效果。对管理人员，围绕“德、能、勤、绩、廉”五个方面,主要评价其综合素质和经营业绩，对销售主要考核其市场开发情况和销售业绩。对于一般管理人员要结合现代企业管理的要求，增加管理和服务两个方面的内容，管理、服务不到位都是失职。（2)针对不同层级人员，采取不同的考核评价方式。对高层、领军及高级人才围绕关键业绩指标和岗位贡献,采取结构化述职的方式进行多维度评价;对操作序列中、基层人员围绕当班工作任务完成的数量和质量，采取计件或评分形式进行考核评价；对专业技术和管理基层人员围绕工作业绩、工作态度和工作能力设置考核指标,采取多角度评分的形式进行考核评价。6、培养机制：围绕推进跨越式发展、实现奋力崛起的需要，树立大教育、大培训观念，完善人才培养、统筹管理和宏观调控机制,针对不同类型人才的特点，制定培养规划，创新培养模式，改革培训内容，增强培训效果，多渠道、多形式培养各类人才。建立健全人才培训教育工作机制，完善人才队伍培训档案管理，进一步树立全员学习、终身学习理念，提高人才队伍整体素质。 7、激励与人才保留机制：坚持物质激励与精神激励相结合，健全完善人才的分配、激励、保障制度，形成一整套支持人才成长、激发人才活力的激励保障机制。1、物质激励。对不同的人才施以不同的物质激励制度，使各类人才在不同的序列都可以得到相同贡献的待遇，激发各序列人员岗位成才,用制度留住人才。 (1）建立以岗位绩效工资为主的基本工资制度，将员工工资收入与其岗位职责、工作业绩和实际贡献挂钩，打通各类人才的薪酬增长通道，突出建立起各类人员工资同等递增体系，提高操作人员和专业技术人员的薪酬待遇。 （2）完善福利制度，为各类人才提供优厚的质量贡献奖、津贴、休假医疗保险等多元化的福利待遇.(3）设立人才开发专项奖励基金,对做出突出贡献、解决生产经营难题、取得各类成果、获得各类荣誉表彰的优秀人才，给予一次性奖励和相应的荣誉称号.（4）对重大技术课题研究，实行明码标价招聘，解决了技术难题，给予一次性重大奖励或一定阶段的高薪酬待遇.2、事业激励.为各类人才设计职业生涯发展规划,以事业激励人才、留住人才，促进员工与企业共同发展.3、情感激励。树立“尊重知识、尊重技能、尊重人才”的理念，通过领导亲自谈话、生日祝贺、帮助解决生活难题等各类渠道和方式，传递企业对员工的感激与关怀，体现对人才的尊重和信任,提高人才在企业中的地位，以感情留住人才。4、文化激励.发挥企业文化的作用，将企业文化融入各类人才的思想意识中,使其成为世界观、人生观、价值观的重要组成部分,为勤奋创业提供强大的精神动力。5、环境激励.建立人才申诉通道，为人才提供安全、良好的工作生活环境和平等、公平的政策环境。八、 人力资源执行计划1、人员总量需求计划根据车辆公司经营战略要求,到2015年各类岗位需配置人员5500人，其中：中层以上经营领导干部98人、各类专业技术人员1190人、直产工人3080人、辅助工人1132人.为满足企业人力资源数量和质量的要求，公司采用内部培养与外部招聘相结合的方式予以补充，领军型人才、高级人才等高层次人员通过内部培养、与猎头合作、参加高级人才招聘等方式能够满足此类人才的需求。关键人才的需求主要采用内部培养的方式来完成。加大骨干人才、基础人才的内部培养与对外招聘的力度，培养主要采用培训、业务交流及参加研修班等形式提高人才业务能力及知识水平。加大各家专业网站、媒体、人才市场等招聘信息发布及现场招聘力度，参加全国各高校毕业生校园招聘会来招聘骨干人才、基础人才及后备人才的储备。工人的补充则采取有计划地与技校、中专等学校签订定向就业协议方式来满足。2、人才体系需求计划车辆公司着眼于企业未来的产业发展需要，围绕企业发展战略转型与跨越发展目标，以及人才战略规划的目标，确立人才发展和建设的人才体系。 1、领军人才推进计划 围绕企业的发展战略目标，在内部选拔一批工作业绩突出、发展潜力大、年富力强的优秀经营管理人才，通过进修深造、学习交流、重要岗位锻炼等方式，重点培养一批懂管理、善经营，能够开创工作新局面专业带头人。 2、经营管理人才素质提升计划 遵循市场经济和人才成长规律，经营管理人才素质提升计划以经营管理人才队伍的职业化、市场化、复合型、国际化为方向。 3、专业技术人才知识更新计划 按照科教兴企和人才强企战略要求，以提升能力、更新知识和提高企业自主创新能力为主要目的，重点专业为先导,开展专业技术人才知识更新工程。 4、高技能人才振兴计划 坚持“技术工人也是人才”的理念和“人人皆可成才的定位，以技能人员为主要对象，整合资源，加大投入,建立培养基地和实训基地，深入开展高技能振兴计划。3、员工培养与开发计划员工的培养和开发计划的制订应以企业发展的需求为基础。企业的可持续发展需要具备一系列的核心竞争力。如决策竞争力、组织竞争力、员工竞争力、创新竞争力等。围绕提升这些核心竞争力，我们确定的20112015年员工培养与开发计划将突出对领军人才、经营管理人才、专业技术人才、高技能人才四种人才的培养。 培养领军人才：开拓高层管理人员视野，为企业决策层提供培训机会。高层管理人员虽然是经过组织筛选，但大部分人在走向领导岗位之前对新的岗位所要求具备的方方面面的知识并不是全面了解掌握.管理者在走向领导岗位后进行研、产、销、人、财的专业知识的查缺补漏是不可或缺的.其次对行业知识、商业知识也应有相应的掌握，对管理企业知识的掌握也是必不可少的.针对高层决策者的知识结构和能力水平不断地进行针对性强的培训，是非常必要的。2011年我们公司已经开展了多次对高层管理人员的培训,形式有外聘的、有外派的、有内训的、有自学的，内容也是从方面面面的管理知识、到党风党纪，培训取得了一定的成绩,至2015年将我们公司的高层打造成学习型的组织，加强对高层管理人员的培训,提升企业的竞争力. 培养经营管理人才：为中层管理人员提供培训机会。企业的中层管理者处于企业组织架构中的中层位置，在决策层与执行层中间具有桥梁作用，是企业中重要的中枢系统。中层的位置决定了中层管理者必须具备领导力与执行力，对中层的培训工作也将围绕这两个能力展开.对中层培训工作还要以考核为基础,以工作需求为目标，满足能力要求。至2015年我们每年都会开展一次对中干的大型的领导能力和执行力方面的培训，还会开展多个对小范围的中干进行有针对性的培训.这种培训可能是专业性强的、可能是重点培养的、可能是能力表现上有欠缺的。鼓励学习所从事工作的专业并晋升相应专业职称，培养一批有专业、有战斗力、有发展的中干队伍。 培养业技术人才：目前我们企业将专业技术人才看成是企业的人才，对专业技术人才予以工资方面、课题研发方面的优惠政策。今后我们还将继续加强对专业技术人才的重视，从培养方面入手,对专业技校人才提供继续深造的机会,设立培养计划，做为激励机制成为对企业专业技术人才的一种倾斜. 培养高技能人才： 高技能人才作为企业的宝贵资源,可以成为一个企业产生经济效益和社会影响的增长点。至2015年企业有重点有意识地打造50名突出的高技能人才，创造一种培养、爱护高技能人才的氛围，为高技能人才提供培训机会、推介的机会、交流的机会、参赛的机会、观摩的机会。并形成一批高技能人才的后备人选队伍.4、绩效管理计划 在“十二五”期间公司要通过建立有效的激励约束机制，对组织或个人设定合理目标，使员工向着公司期望的方向努力从而提高个人和组织绩效；通过定期有效的绩效评估，肯定成绩指出不足，对组织目标达成有贡献的行为和结果进行奖励，对不符合组织发展目标的行为和结果进行一定的约束；通过这样的激励机制促使员工自我开发提高能力素质,改进工作方法从而达到更高的个人和组织绩效水平。5、 薪酬福利体系计划(1)薪酬设计的目的 降低员工流动率,特别是关键人才流动；A、吸引人才，特别是吸引重要的关键人才B、降低内部矛盾,提高企业员工的满意度.C、储备发展战略所需要的人才。 激励优秀员工 A、短期激励：满足自身的生存需要； B、长期激励：满足自身的发展需要。（2）薪酬设计的原则宏观考虑公平性、竞争性、激励性、合法性。微观原则上不考虑年功、资历与家庭负担，主要考虑员工承担某一职位所具备的条件及工作中所表现出来的能力。在统一架构下，对各职种、职层人员任职角色、绩效进行客观评价，合理确定薪酬标准. 将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合，依据考核结果和任职资格水平的变化进行薪酬调整。 通过建立在任职资格基础上的薪酬结构，增加薪酬调整的科学性和灵活性，强化薪酬的激励机制.薪酬水平要有利于形成和稳定核心层、中间层和骨干层队伍，向关键职位、核心人才倾斜，要充分拉开差距。(3)薪酬构成工资结构： 基本工资+岗位工资+绩效工资+奖金+工龄工资+职务津贴 企业正式员工薪酬构成 企业高层薪酬构成=基本年薪+年终效益奖+股权激励+福利 员工薪酬构成=岗位工资+绩效工资+工龄工资+各种福利+津贴或补贴+奖金 试用期员工薪酬构成 企业一般员工试用期为 1年,员工试用期工资为转正后工资的70%80%，试用期内不享受正式员工所发放的各类补贴。（4）薪酬核算薪酬核算采用“薪点制，即岗位工资、年功工资及绩效工资通过岗位薪点、年功薪点以及绩效薪点数进行核算、汇总，再乘以薪点值得出最终的实际应得工资.薪点数按月考核,薪点值定期调整.月度工资基础工资+(岗位薪点年功薪点调整薪点)岗位薪点值季度奖金绩效薪点绩效薪点值（5）员工福利福利是在基本工资和绩效工资以外，企业为解决员工后顾之忧所提供的一定保障.公司执行国家规定发放的福利补贴的标准不低于国家规定标准，并随国家政策性调整而相应调整.包括养老、失业、医疗、工伤、生育保险、补充医疗保险、住房公积金及带薪休假。津贴或补贴 A、住房补贴企业为外地大学提供宿舍，因企业原因未能享受企业宿舍的员工,每月享受300元的住房补贴. B、加班津贴 凡制度工作时间以外的出勤为加班. 工作日加班每小时加点工资=正常工作时间每小时工资150%支付 休息日加班每小时加点工资=正常工作时间每小时工资200支付 法定节假日加班每小时加班工资=正常工作时间每小时工资300%支付 C、学历津贴与职务津贴 为鼓励员工不断学习，提高工作技能，设立学历津贴、职务津贴。 职务津贴分初级、中级、高级。 D、午餐、交通补助公司为每位正式员工提供510元/天的午餐补助。根据公司发展情况拟为正式员工提供300800元/月的交通补助。 E、生日礼物. F、通讯补贴:根据工作需要确定移动通讯费补贴标准。6、员工职业生涯发展计划“十二五期间我们将从理念、制度、方法等层面对员工加以引导、保证和支持，帮助员工做好职业规划.在制度上建立领导干部发展通道、多渠道的员工个人发展通道、轮岗制度，建立与员工职业生涯发展通道相匹配的培训体系，为员工职业生涯发展提供坚强的保证。(1)员工职业生涯规划原则.系统性原则：针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职业生涯发展通道.长期性原则：员工的职业生涯发展规划要贯穿员工的职业生涯始终.动态原则：根据公司的发展战略、组织结构的变化与员工不同时期的发展需求进行相应调整。（2）员工职业生涯规划通道公司和员工之间建立顺畅的沟通渠道，以使员工了解公司需要什么样的人才，公司了解并帮助员工设计职业生涯计划；公司为员工提供多条晋升通道,给员工在职业选择上更多的机会;公司鼓励员工向与公司需要相符的方向发展，并辅以技术指导和政策支持。（3） 公司鼓励员工专精所长，为不同类型人员提供平等晋升机会，给予员工充分的职业发展空间.根据公司各岗位工作性质的不同，设立六个职系。即：管理职系、技术职系、营销职系、财务职系、行政职系和工勤职系，使从事不同岗位工作的员工均有可持续发展的职业生涯路径。（4） 每一职系对应一种员工职业发展通道,随着员工技能与绩效的提升，员工可以在各自的通道内有平等的晋升机会.（5） 公司运用“扩大现有工作内容、工作轮换、工作调动、晋升、降职以及临时派遣等方式对员工进行开发。7、干部管理与开发计划“十二五”期间车辆公司把营造良好的人才成长环境和建设素质过硬的干部队伍作为工作重点，解放思想,更新观念，着眼内部挖潜，拓宽人才渠道，以增强队伍的整体素质、激发队伍的生机和活力为目标，在提高人才质量上下功夫,加快人事制度改革步伐,建立包括领导干部胜任力素质模型、领导干部选拔与任免制度、领导干部轮岗与交流制度、后备干部培养体系等一套科学的干部管理与开发体系。（1)后备干部选拔、培养、使用原则后备干部选拔、培养的总体原则：立足长远，着手当前；全面培养，突出重点；因人制宜，形式多样，逐步实现青年后备干部选拔培养工作的制度化、经常化。（2）后备干部选拔程序各部门民主推荐青年后备干部人选，报主管领导批准后，上报公司党委工作部.由公司青年后备干部考核领导小组,根据青年后备干部应具备的条件和民主推荐的结果，确定青年后备干部的考核对象，并组织实施对青年后备干部人选的考核工作。根据考核结果，确定青年后备干部人选，并由公司青年后备干部领导小组向公司党政领导班子报告工作情况。对拟确定的青年后备干部在公司内进行公示，公示时间一般为5天。（3）青年后备干部的培训加强对青年后备干部理论素养和业务技能的培训。坚持教育培训工作直接为企业生产经营服务的方针,通过集中培训与自学相结合的方式，对青年后备干部进行较为系统的马列主义、毛泽东思想、邓小平理论和江泽民同志关于“三个代表”重要思想及科学发展观的教育；组织青年后备干部进行管理科学、领导科学和企业日常管理知识等方面的学习和培训，扩大知识视野，全面提高青年后备干部的综合素质，为提高企业的竞争力做好人才储备。对公司组织的中级职员参加的专业知识培训，青年后备干部也要参加。有计划的推荐和组织青年后备干部参加外委培训。要坚持培训与使用相结合，加大对青年后备干部的实践锻炼力度，安排到重要岗位、承办急、难、重任务等.要支持和鼓励青年后备干部到环境比较复杂、条件比较艰苦的岗位去经受磨练。（4）后备干部考核对青年后备干部的考核采取日常考核和定期考核相结合，公司考核和部门考核相结合的办法。全面考察其德、能、勤、绩、廉，并注重考察工作实绩。 建立青年后备干部考核写实本,按季度对青年后备干部日常工作的主要业绩、政治思想状况、职工群众的反映及不足等情况进行考核写实，收集其本人的有关工作总结、述职报告等材料.了解掌握青年后备干部的日常情况。 公司每年要对后备干部进行年度综合考核评定,以日常考核写实和综合考核评定作为依据进行后备干部的推荐。(5)青年后备干部的使用和管理后备干部实行动态管理。有进有出，能上能下，发现有培养前途，有发展潜力的优秀人才,要及时补充；经考核不再适应做后备干部的，要及时调整出去。后备干部的提拔使用要形成竞争机制，择优选用.根据不同情况，采取自荐、考核、考试等多种方法，并依据日常考核材料从后备干部中选拔拟任中层职务的人选,按照干部管理权限,由公司党政领导班子集体讨论做出任命（聘任）决定.建立青年后备干部管理档案.主要内容包括：青年后备干部登记表、考察材料、培养意向及培训情况、奖惩情况、工作成果记载等.考核档案由公司党委工作部留存。 沈阳金杯车辆制造有限公司 二一一年十一月十一日19