让绩效考核成为营销的指挥棒模板.doc

让绩效考评成为营销指挥棒在为企业作咨询项目时，常常和企业高层管理者和人力资源管理者讨论起销售人员绩效考评问题，她们全部表现出很多迷惑： 我们企业重视引进有丰富工作市场一线实战经验销售人员，不过不知怎样留住她们？ 我们企业实施绩效考评，关键是为了发奖金，仿佛起不到考评作用？ 我们人力资源部门在设计考评指标时，往往抓不住关键考评点； 我们人力资源部门采取是360考评方法、平衡计分卡等优异考评方法，往往得不到销售部门认同； 在考评过程中，我们也设计了很多过程指标考评，不过考评信息点极难搜集到，最终还是根据主观判定打分； 销售人员对绩效考评不重视，还是根据现有思绪开展工作，没有改善； 很多中小型企业全部碰到过这些问题，企业也意识到绩效考评关键性，怎样制订一套实效考评体系并有效实施是确保企业连续快速发展关键。 其实，在绩效考评中，只要抓住了考评指标设计、实施考评过程、考评结果应用这三个关键步骤就能够了，我认为对于中小企业来说，一个实效绩效考评体系要含有以下特点： 1、考评方法简单、易操作； 2、符合企业特定发展阶段，即符合战略要求； 3、关注过程指标和结果指标； 4、能够引导销售人员工作行为，起到导向作用，表现出实效。 一、考评指标设计 绩效考评指标不合理是很多企业存在问题，关键有以下现象： 现象1：只重视结果考评，考评财务指标，没有过程指标考评 因为结果考评是最轻易、最直接一个考评措施，很多企业全部认为“以结果论英雄”，最常见一个考评指标就是销量完成率。这么考评指标明确地告诉销售人员只要竭尽全力完成销售任务就好了，对于其它过程指标全部能够不考虑，往往会采取多个手段来操纵销售指标，而忽略市场基础工作建设，会带来很多市场问题。如终端陈列不到位、串货现象增多、经销商库存压力增加等严重市场后遗症，整个市场秩序混乱，使得企业失去了业绩连续成长基础。 现象2：过程指标太多，考评就越全方面，没相关键点 很多企业盲目追求考评指标“全方面性”，从结果指标到过程指标，把多种指标全部罗列出来，考评目标过多轻易分散精力，使职员无所适从。于是销售人员整天忙忙碌碌，不过没有工作关键，没有工作关键点。 同时，即使企业设计出具体而全方面、包含职员方方面面考评指标体系，指标中也肯定会出现更多定性指标，从而使得最终考评结果愈加难以消除主观原因影响。 现象3：全部层级人员考评指标全部是一样。 很多企业针对大区经理、省级经理、区域经理、城市主任等各个层级人员考评指标全部是一样，只考评销量完成率，没有表现出高层岗位销售管理性质工作，同时没有表现出基层岗位实施性质工作。 现象4：考评指标长久不变，不能表现企业发展阶段特殊要求，不符合企业战略要求。 企业在早期拓展市场和市场稳定时考评指标一直没有改变，不能表现出企业特定发展阶段战略要求，同时也不能有效引导销售人员工作行为。 考评指标设计是否合理直接影响到绩效考评实效性，它表现出企业不一样发展阶段具体工作要求，要能够有效引导销售人员工作行为。在实际操作中，针对中小企业来说，要从以下方面考虑，设计合理考评指标体系： 1、 结果性指标和过程性指标相结合 结果指标关键有：通常考评销售目标完成率、市场费用率等。在考评过程指标同时，一定要依据市场发展要求，对工作过程进行考虑，过程性指标要考虑终端覆盖率、终端价格稳定性、终端生动化、终端断货率、新品销售目标完成率、报表上交立即性、实效性等。 2、 构建KPI体系 对于销售人员来说，往往全部有一定惰性，而且缺乏一定工作方法，就会出现“你考评什么，销售人员就会作什么”现象；同时，企业在某一个时期也会有一定工作关键，因为人员精力有限，在某一段不会关注很多工作，这就要求在绩效考评中，要表现出考评关键。所以企业既要设定明确考评指标，又不能对销售人员职责范围内全部事项进行考评，一定要提炼出关键考评指标，同时还要考虑操作上便利性，这些考评指标所需要考评信息一定要轻易获取。 KPI体系就是一个很好方法，就是要经过分析对销售人员工作要求，抓住其中关键业务步骤，选择3-5项关键工作进行考评，经过KPI直接表现出来。经过设置KPI，能够让销售人员将80%注意力放在推进企业营销策略有效实施关键步骤，使绩效考评更富有针对性。 举例1：某企业刚刚成立，进行区域市场开发，在这一个阶段，我们分析省部经理关键工作是进行区域市场计划，考察市场，寻求经销商，快速组建销售团体，在设定KPI时，则关键考评区域市场计划能力、签署经销商效率、团体建设效率等指标就能够了。即使省部经理没有工作思绪，经过这些KPI要求，也能够很好引导省部经理工作行为，能够让她抓住工作重心。 3、 考虑人员层级性 在销售系统，越高级职位所负担关键是管理工作，所以绩效考评指标就要倾向于最终止果，越下级职位所负担关键工作则是实施工作，所以绩效考评指标就要越倾向于过程。所以，绩效考评指标必需表现出对不一样层级职位针对性和有效性，真正能够有效引导各个层级销售人员工作行为。 比如营销中心总经理考评销售总监，可能关键就是销售额指标、费用率指标、整体市场计划能力；而销售部经理考评区域经理，除了销售额指标之外，还必需考评新产品推广、产品铺货率等过程指标。 4、 考虑企业发展阶段 企业在不一样发展阶段，制订营销策略和工作关键是不一样，所以在设定考评指标时，一定要依据某一时期策略要求来提炼考评指标。如新产品推广期，就要考评新品推广效率，包含新品销量比重、新品铺货率等指标。 5、 考评周期 考评周期依据考评对象和考评指标而定。比如对于营销总监考评周期可能为六个月或十二个月；对于一线销售人员，考评周期可能采取月度考评为宜。同时有些指标数据难以采集，如市场费用率指标，在运作现代零售终端时，依据零售系统运作规则，很多费用结算需要很长时间，所以在考评费用率指标时，往往以年度考评为主。 6、 最终，同时将多种考评指标具体说明考评标准，同时对每项考评指标附以不一样权重，形成考评表。 举例以下： 二、实施考评过程 在考评过程中，关键问题是：定性过程指标难以定量化，凭主观判定，“哥们意气”严重，甘当老好人。 定性指标只有能够转化为定量数据才能进行考评，所以在实际操作过程中缺乏考评信息，就无法转化为数据。这就需要一套工作方法建立多渠道信息获取方法，来获取这些信息，能够采取方法有：设置销售督导人员，开展对整个市场工作抽查。比如考评零售终端A类店产品断货率指标，需要销售督导定时在区域内选定部分终端进行抽查。假定抽查了10个A类终端，有2个门店出现断货现象，则断货率为20%，这么就能有效利用这些信息来评定销售人员工作。实践证实，这种方法是行之有效。在实际操作中，对销售督导人员提出了很高素质要求，需要正直、无私、严谨工作精神，确保信息真实可信。 现象1：追求绩效考评步骤规范性 在和众多用户沟经过程中，发觉一个很关键现象，管理层和人力资源部门往往会进入一个追求完美绩效考评误区，比如追求绩效考评步骤规范性和完整性等。 现象2：考评不够严厉，面子现象严重 尤其是在定量考评操作中，打分失真现象比较严重，面子问题普遍存在。从而就不能表现出考评严厉性。部门间、上下级之间开始相互偏护，造成考评分不相上下局面，出现“看人打分”现象。 以上问题根本处理需要从以下三个方面着手： 首先，在实施绩效考评前，人力资源部要组织召开动员大会，具体宣导绩效考评要求和重大意义，让全部些人员全部明白实施考评具体措施；尤其是要高层也到场宣讲，得到高层领导对实施考评实际支持。 其次，要考虑依据企业发展不一样阶段，灵活调整绩效考评指标，使绩效考评指标和考评方法更科学、更切合实际，以适合实际工作考评需要，愈加好地引导销售人员工作。 最终，要建立上下级之间良好沟通机制，在企业内形成“对事先对人”工作文化。 三、考评结果应用 绩效考评完成以后，很多企业关键有以下现象： 现象1：考评流于形式，只用于发奖金，不重视绩效沟通。这么被考评者极难真正了解自己所存在不足，这么到了下一个考评周期时，并不能实现绩效改善。 现象2：有绩效沟通，不过后续工作缺乏连续跟进。 为何要对销售人员进行考评？很多企业全部认为绩效考评就是为了给销售人员发奖金，其实从严格意义上来说，这全部不能算做真正绩效考评，绩效考评另外一个关键目标就是用来找出销售人员工作中差距，再制订对应改善策略，帮助职员绩效发展，促进职员在绩效方面不停提升和改变，引导销售人员工作行为，从而实现企业营销策略计划。 很多企业全部缺乏绩效沟通步骤工作，有企业进行了绩效沟通，也制订了改善计划，不过没有连续跟进指导，仍然还仅仅停留在一个较为初步阶段；只做着部分表面上工作，象征性地走走过场，并没有真正地重视，深入地研究、有效地开展绩效沟通和指导工作。 因为销售人员常常出差在外，极难聚在一起，绩效沟通工作在实际操作中能够这么采取以下方法： 1、 充足利用月度销售会议时间。 企业能够制订省部定时召开月度销售会议制度，集中省部区域内全部人员，在会议中让每个销售人员做工作汇报，省部经理依据绩效评价表，找出销售人员工作中存在困难和不足之处，给出具体工作指导，并填写沟通备忘录，方便在下30天度中连续跟进对照。 2、 日常电话跟进指导。 对于省部经理职位人员，极难和销售总监直接见面，绩效沟通和指导就难以直接进行。能够采取电话沟通。 3、 查看每七天工作计划及总结。 对于沟通后制订改善计划，各级销售人员应该主动推进，能够经过每七天工作计划及总结提报和查看，立即发觉问题，进行有效指导。 对于中小企业来说，依据企业发展阶段，基于整体营销策略要求，合理制订绩效考评指标，同时重视绩效沟通，将绩效考评真正落实到实处，有效引导销售人员工作行为，成为销售指挥棒，才能真正建立起实效绩效考评体系。