绩效管理考核指标标准体系.doc

第一节 如何建立绩效考核指标体系
一、什么是绩效考核
也称绩效考核，是针对公司中每个员工所承担工作，应用各种科学办法，对员工工作行为、工作效果及其对公司贡献或价值进行考核和评价，并将评价成果反馈给员工过程。
绩效考核在评价与勉励员工，提高公司综合竞争能力，增进公司提高经济效益等方面发挥了 明显作用。
二、绩效考核作用
（一）为员工职业发展提供根据
通过绩效考核，可较精确、客观地理解员工，对员工工作状况做出评价，进而根据考核成果，对其做出晋升、调岗、解雇等解决，并且通过考核成果反馈，让员工理解公司对自身业绩评判，减少对解决成果异议和猜测，增强管理透明度。
（二）有助于员工改进工作
实行绩效考核制度，规定公司将考核成果反馈给员工本人。使员工懂得公司对自身总体评价，使其发现自己在工作中成绩和局限性，从而发挥长处，改进局限性，不断提高和完善自己。这样，也会使员工整体素质提高，为公司进一步发展提供基本保证。
（三）为培训和人力资源开发提供方向
找出工作中局限性，继而有针对性拟定员工培训内容和人力资源开发方向，使公司培训和开发工作有放矢，避免盲目进行某些不必要培训和开发工作。
（四）为员工招聘和培训有效性提供衡量原则
招聘与员工培训与否有效，也可通过绩效考核得到衡量。
三、建立绩效考核指标体系原则
（一）公开化与透明化原则
绩效考核不但是考核部门责任，也是组织目的得以实现保证。
（二）可靠性与对的性原则
可靠性与对的性是保证绩效考核有效性充要条件。
可靠性，又称信度，是测量一致性和稳定性，绩效考核信度是指绩效考核办法应保证收集人员能力、工作成果、工作行为与态度等信息稳定性和一致性，它强调不同评价者之间对同一种人或一组人评价一致性。 对的性，又称效度，是指测量成果有效地反映测量对象真实限度。绩效考核效度是指绩效考核办法测量人能力与绩效内容精确性限度，它强调是内容效度，即考核能否真实地反映特定工作内容（行为、成果和责任）限度。
（三）反馈与提高原则
绩效考核应是一种互动过程。
（四）定期化与制度化原则
绩效考核是一项持续性管理工作，必要使其定期化和制度化，只有定期按规定程序进行考核，才干有助于及时发现问题，起到监督作用。
（五）可行性与实用性原则
所谓可行性是指任何一次考核方案所需时间、人力、物力、财力都要能为使用者及实行客观环境和条件所容许。它规定在制定考核方案时，管理者要依照考核目的和公司实际状况，合理地进行设计。
所谓实用性，重要涉及一是考核方案应适合公司不同部门和岗位人员素质特点和规定；二是考核办法和工具应适合不同考核目和规定，要依照评估目来设计考核工具。
四、绩效考核指标体系构成
详细实行中，其考核指标依照各类公司差距有所不同，其重要指标涉及如下几种类型，详细关系图8-1。
绩效考核指标体系基本内容如表1。
对工作能力、工作态度考核难以量化，因而，大多数公司在拟定绩效考核指标时应采用以工作业绩考核为主、以工作能力、工作态度为辅方式，因各个岗位详细职责不同而有所侧重。
建立绩效考核指标体系（附表）
什么是绩效考核
也称绩效考核，是针对公司中每个员工所承担工作，应用各种科学办法，对员工工作行为、工作效果及其对公司贡献或价值进行考核和评价，并将评价成果反馈给员工过程。绩效考核在评价与勉励员工，提高公司综合竞争能力，增进公司提高经济效益等方面发挥了 明显作用
绩效考核作用
（一）为员工职业发展提供根据 （通过绩效考核，可较精确、客观地理解员工，对员工工作状况做出评价，进而根据考核成果，对其做出晋升、调岗、解雇等解决，并且通过考核成果反馈，让员工理解公司对自身业绩评判，减少对解决成果异议和猜测，增强管理透明度）
（二）有助于员工改进工作 （实行绩效考核制度，规定公司将考核成果反馈给员工本人。使员工懂得公司对自身总体评价，使其发现自己在工作中成绩和局限性，从而发挥长处，改进局限性，不断提高和完善自己。这样，也会使员工整体素质提高，为公司进一步发展提供基本保证）
（三）为培训和人力资源开发提供方向 （找出工作中局限性，继而有针对性拟定员工培训内容和人力资源开发方向，使公司培训和开发工作有放矢，避免盲目进行某些不必要培训和开发工作）
（四）为员工招聘和培训有效性提供衡量原则
招聘与员工培训与否有效，也可通过绩效考核得到衡量
建立绩效考核指标体系原则
（一）公开化与透明化原则
绩效考核不但是考核部门责任，也是组织目的得以实现保证
（二）可靠性与对的性原则
可靠性与对的性是保证绩效考核有效性充要条件。
可靠性，又称信度，是测量一致性和稳定性，绩效考核信度是指绩效考核办法应保证收集人员能力、工作成果、工作行为与态度等信息稳定性和一致性，它强调不同评价者之间对同一种人或一组人评价一致性。
对的性，又称效度，是指测量成果有效地反映测量对象真实限度。绩效考核效度是指绩效考核办法测量人能力与绩效内容精确性限度，它强调是内容效度，即考核能否真实地反映特定工作内容（行为、成果和责任）限度
（三）反馈与提高原则
绩效考核应是一种互动过程
（四）定期化与制度化原则
绩效考核是一项持续性管理工作，必要使其定期化和制度化，只有定期按规定程序进行考核，才干有助于及时发现问题，起到监督作用
（五）可行性与实用性原则
所谓可行性是指任何一次考核方案所需时间、人力、物力、财力都要能为使用者及实行客观环境和条件所容许。它规定在制定考核方案时，管理者要依照考核目的和公司实际状况，合理地进行设计。
所谓实用性，重要涉及一是考核方案应适合公司不同部门和岗位人员素质特点和规定；二是考核办法和工具应适合不同考核目和规定，要依照评估目来设计考核工具
绩效考核指标体系构成
详细实行中，其考核指标依照各类公司差距有所不同，其重要指标涉及如下几种类型，详细关系图8-1。
绩效考核指标体系基本内容如表1。
对工作能力、工作态度考核难以量化，因而，大多数公司在拟定绩效考核指标时应采用以工作业绩考核为主、以工作能力、工作态度为辅方式，因各个岗位详细职责不同而有所侧重

第二节 核心业绩指标（KPI）拟定
一、核心业绩指标
核心业绩指标（Key Performance Indication，KPI）是通过组织内部某一流程输入端、输出端核心参数进行设立、取样、计算、分析，来衡量流程绩效一种目的化管理指标，是把公司战略目的分解为可运作远景目的工具，是公司实行绩效考核基本。
KPI设立可使公司各部门主管明确本部门重要职责，并以此为基本，明确下属业绩衡量指标，使绩效考核工作建立在量化基本上。因而，建立明确切实可行KPI体系是做好绩效考核核心所在。
二、拟定KPI应遵循原则
KPI是依照各个部门和每一位员工在公司中不同责任来拟定，它普通以部门职能分解表和员工职位阐明书作为基本性文献，即员工绩效考核KPI应与其职位阐明书保持一致性，同步物业公司在建立KPI时还应遵循一种很重要原则，即SMART原则，详细内容如表2。
三、KPI设计办法
物业由于自身特点不同，进行KPI设计所选用办法也不尽相似。当前，采用较多办法如表3。
四、KPI体系建立流程
KPI体系建立过程，实际就是KPI提取过程。建立流程图8-2。
（一）明确公司总体战略目的
依照公司战略方向，从增长利润、提高获利能力、提高员工素质等角度分别拟定公司战略重点，并用KPI设计办法进行分析，明确公司总体战略目的。
（二）拟定公司战略支目的
将总体战略目的按照某些重要业务流程分解为几项重要支持性子目的。
（三）内部流程整合与分析
以内部整合为基本KPI设计，将使员工懂得自己指标和职责是为哪一种流程服务，对其她部门乃至整体运作会产生什么影响。进行KPI细化前提是内部流程整合与分析。
（四）部门级KPI提取
通过对组织架构与部门职能理解，对公司战略支目的进行分解。在分解同步依照各个部门职能对分解指标进行修整补充，并兼顾其与部门分管上级指标关联度。
（五）形成KPI体系
依照部门KPI、业务流程及各岗位工作阐明书，对部门目的进行分解。依照岗位职责对个人KPI进行修正、补充。建立公司目的、流程、职能与职位相统一KPI体系。

核心业绩指标（KPI）拟定
核心业绩指标
核心业绩指标（Key Performance Indication，KPI）是通过组织内部某一流程输入端、输出端核心参数进行设立、取样、计算、分析，来衡量流程绩效一种目的化管理指标，是把公司战略目的分解为可运作远景目的工具，是公司实行绩效考核基本
拟定KPI应遵循原则
KPI是依照各个部门和每一位员工在公司中不同责任来拟定，它普通以部门职能分解表和员工职位阐明书作为基本性文献，即员工绩效考核KPI应与其职位阐明书保持一致性，同步物业公司在建立KPI时还应遵循一种很重要原则，即SMART原则，详细内容如表2
KPI设计办法
物业由于自身特点不同，进行KPI设计所选用办法也不尽相似。当前，采用较多办法如表3
KPI体系建立流程
（KPI体系建立过程，实际就是KPI提取过程。建立流程图8-2）
（一）明确公司总体战略目的
依照公司战略方向，从增长利润、提高获利能力、提高员工素质等角度分别拟定公司战略重点，并用KPI设计办法进行分析，明确公司总体战略目的
（二）拟定公司战略支目的
将总体战略目的按照某些重要业务流程分解为几项重要支持性子目的
（三）内部流程整合与分析
以内部整合为基本KPI设计，将使员工懂得自己指标和职责是为哪一种流程服务，对其她部门乃至整体运作会产生什么影响。进行KPI细化前提是内部流程整合与分析
（四）部门级KPI提取
通过对组织架构与部门职能理解，对公司战略支目的进行分解。在分解同步依照各个部门职能对分解指标进行修整补充，并兼顾其与部门分管上级指标关联度
（五）形成KPI体系
依照部门KPI、业务流程及各岗位工作阐明书，对部门目的进行分解。依照岗位职责对个人KPI进行修正、补充。建立公司目的、流程、职能与职位相统一KPI体系
第三节 绩效考核算施与操作
一、惯用办法
（一）排序法
是将员工按照某个评估要素上体现从绩效好员工到绩效差员工进行排序，从拟定每个人相对级别或名次一种考核。
（二）配对比较法
是将每一位按照所有考核要素与其她员工进行比较，依照比较成果，排出绩效名次。表4。
（三）360度考核法
是一种较为全面绩效考核办法，图3。它强调从与被考核者发生工作关系多方主体那里获得被考核者信息，这些信息来源涉及：来自上级监督自上而下反馈（上级）；来自下属自下而上反馈（下属）；来自平级同事反馈（同事）；来自公司内部协作部门和供应部门反馈；来自公司内部和业主反馈，以及来自本人反馈。图8-3。
1．上级考核
普通为被考核者直接上级，是最重要考核者。
2．同级考核
普通为与被考核者工作联系较为密切人员，对其工作技能、工作态度、工作体现等较为熟悉。
3．下级考核
下级对上级进行考核，对公司民主作风培养、公司员工之间凝聚力提高等方面起着重要作用。
4．自我考核
是被考核者本人对自己工作体现进行评价一种活动，有助于员工提高自我管理能力；另一方面可获得员工对绩效考核工作支持。
5．客户考核
对于那些经常与业主打交道员工来说，业主满意度是衡量其工作绩效重要原则。
二、实行环节
（一）绩效考核准备工作
1．制定绩效考核筹划
重要是对考核目、考核时间、考核范畴、考核办法等内容进行拟定。
2．考核算施主体拟定
考核算施主题可以是多方。
3．物资筹办工作
是准备考核所需各项工具，如表格、文献等；也涉及其她方面条件设施，如面谈场合、陈设物品等。
4．发布绩效考核信息
（二）考核原则拟定
考核原则制定科学合理与否，直接关系到考核成果精确性与客观性。考核原则制定，必要以工作分析中制定工作阐明与工作规范为根据。、
（三）拟定和培训考核人员
1．拟定考核人员
2．培训考核人员
考核人员在进行工作之前应接受有关培训，重要应理解如下内容：绩效考核制度构造、考核规定、考核内容与项目、统一考核原则。
培训目：让其理解考核在人事管理系统中地位和作用，把握人事考核方式和规则，消除失误和偏见，尽量做到考核科学、合理、客观。
（四）实行绩效考核
涉及两方面工作：被考核者述职，考核人员进行考核。
1．被考核者述职
指被考核者当面向考核人员简介本次考核期内工作状况，内容涉及完毕工作重要过程、办法、获得成绩等。
2．考核人员考核
指考核人员依照被考核人寻常工作体现和工作中所获得业绩，结合其述职状况，对被考核人在本次考核期内工作做出全面、客观评价。
绩效考核表5。
（五）考核成果审定
考核人员在进行考核时应按照事先拟定考核原则进行，并且评出相应分数，得出成果后要及时上交给公司有关领导和部门，以便有关部门及时汇总，审定考核成果，避免浮现不公正状况。
（六）绩效反馈
属至关重要一种环节，普通以两种形式反馈给被考核者，一是书面形式，即通过书面记录形式将考核成果反馈给被考核者，如被考核者对考核成果无异议，则在书面记录上予以签字承认；二是通过绩效面谈方式进行。
绩效面谈登记表6。
（七）考核成果解决与运用
1．员工职位变动，如晋升、调岗、降职。
2．员工选拔与培训。
3．薪酬分派和调节。
4．员工培训和能力开发。
5．对的解决员工内部关系。
6．人力资源战略规划。
但是，无论采用何种解决办法，都要从公司发展角度出发，既要坚决又要慎重，真正做到解决成果与员工绩效考核成果相一致，要让公司大某些员工对考核和考核成果解决感到满意。
三、考核过程中注意事项
（一）考核者主观上错误
杜绝首因效应、晕轮效应、居中趋势、过宽或过严、近期效应、比较性错误、盲点效应等。
（二）考核形式单一
（三）员工对考核体系缺少理解
（四）考核过程迅速化
（五）考核成果无反馈

绩效考核算施与操作
惯用办法
（一）排序法
是将员工按照某个评估要素上体现从绩效好员工到绩效差员工进行排序，从拟定每个人相对级别或名次一种考核
（二）配对比较法
是将每一位按照所有考核要素与其她员工进行比较，依照比较成果，排出绩效名次。表4
（三）360度考核法
是一种较为全面绩效考核办法，图3。它强调从与被考核者发生工作关系多方主体那里获得被考核者信息，这些信息来源涉及：来自上级监督自上而下反馈（上级）；来自下属自下而上反馈（下属）；来自平级同事反馈（同事）；来自公司内部协作部门和供应部门反馈；来自公司内部和业主反馈，以及来自本人反馈。图8-3。
1．上级考核
普通为被考核者直接上级，是最重要考核者。
2．同级考核
普通为与被考核者工作联系较为密切人员，对其工作技能、工作态度、工作体现等较为熟悉。
3．下级考核
下级对上级进行考核，对公司民主作风培养、公司员工之间凝聚力提高等方面起着重要作用。
4．自我考核
是被考核者本人对自己工作体现进行评价一种活动，有助于员工提高自我管理能力；另一方面可获得员工对绩效考核工作支持。
5．客户考核
对于那些经常与业主打交道员工来说，业主满意度是衡量其工作绩效重要原则
实行环节
（一）绩效考核准备工作
1．制定绩效考核筹划
重要是对考核目、考核时间、考核范畴、考核办法等内容进行拟定。
2．考核算施主体拟定
考核算施主题可以是多方。
3．物资筹办工作
是准备考核所需各项工具，如表格、文献等；也涉及其她方面条件设施，如面谈场合、陈设物品等。
4．发布绩效考核信息
（二）考核原则拟定
考核原则制定科学合理与否，直接关系到考核成果精确性与客观性。考核原则制定，必要以工作分析中制定工作阐明与工作规范为根据
（三）拟定和培训考核人员
1．拟定考核人员
2．培训考核人员
考核人员在进行工作之前应接受有关培训，重要应理解如下内容：绩效考核制度构造、考核规定、考核内容与项目、统一考核原则。
培训目：让其理解考核在人事管理系统中地位和作用，把握人事考核方式和规则，消除失误和偏见，尽量做到考核科学、合理、客观
（四）实行绩效考核
涉及两方面工作：被考核者述职，考核人员进行考核。
1．被考核者述职
指被考核者当面向考核人员简介本次考核期内工作状况，内容涉及完毕工作重要过程、办法、获得成绩等。
2．考核人员考核
指考核人员依照被考核人寻常工作体现和工作中所获得业绩，结合其述职状况，对被考核人在本次考核期内工作做出全面、客观评价。
绩效考核表5
五）考核成果审定
考核人员在进行考核时应按照事先拟定考核原则进行，并且评出相应分数，得出成果后要及时上交给公司有关领导和部门，以便有关部门及时汇总，审定考核成果，避免浮现不公正状况
（六）绩效反馈
属至关重要一种环节，普通以两种形式反馈给被考核者，一是书面形式，即通过书面记录形式将考核成果反馈给被考核者，如被考核者对考核成果无异议，则在书面记录上予以签字承认；二是通过绩效面谈方式进行。
绩效面谈登记表6。
（七）考核成果解决与运用
1．员工职位变动，如晋升、调岗、降职。
2．员工选拔与培训。
3．薪酬分派和调节。
4．员工培训和能力开发。
5．对的解决员工内部关系。
6．人力资源战略规划。
但是，无论采用何种解决办法，都要从公司发展角度出发，既要坚决又要慎重，真正做到解决成果与员工绩效考核成果相一致，要让公司大某些员工对考核和考核成果解决感到满意
考核过程中注意事项
（一）考核者主观上错误
杜绝首因效应、晕轮效应、居中趋势、过宽或过严、近期效应、比较性错误、盲点效应等
（二）考核形式单一
（三）员工对考核体系缺少理解
（四）考核过程迅速化
（五）考核成果无反馈