组织行为学-冲突与谈判.ppt

Conflict and Negotiation冲突与冲突与谈判判 Chapter FIFTEEN FIFTEEN 冲突冲突的定冲突的定义冲突是一种过程，当一方感觉到另一方对自己关心的事情产生不利影响或将要产生不利影响时，这种过程就开始了。这是一个广义的定义，它描述了从相互作用变成相互冲突时所进行的各种活动。包括在组织中人们经历的各种各样的冲突目标不一致对事实的解释存在分歧对行为预期的不一致包括所有的冲突水平，从公开、暴力的活动到微妙的意见不一致。冲突观念的变迁原因原因:沟通不良沟通不良缺乏坦缺乏坦诚和信任和信任对员工的需要和抱工的需要和抱负缺缺乏敏感性乏敏感性传统观点点冲突是有害的，应该避免，常常与暴乱、破坏和非理性同时使用，以强化其消极意义。人人际关系关系观点点人人际关系关系观点点对于所有群体和组织来说，冲突都是与生俱来的。冲突不仅不可能彻底消除，有时它还会对群体的工作绩效有益。相互作用相互作用观点点相互作用相互作用观点点冲突是不可避免的，其不仅是组织中积极的动力，而且对组织的有效运作也是必要的。该观点认为，融洽、和平、安宁、合作的组织容易变得静止、冷漠并对变革与革新的反应迟钝。因此，这一观点的主要贡献在于，它鼓励管理者要维持一种冲突的最低水平，从而使群体保持旺盛的生命力、善于自我批评和不断推陈出新。功能正常与功能失调的冲突功能正常功能正常支持群体目标，并能提高群体的工作绩效。功能失功能失调阻碍群体工作绩效。(Negative)(Positive)冲突类型任任务冲突冲突与工作的内容和目标有关。关系冲突关系冲突着重于人际间的关系。过程冲突程冲突指向工作如何完成。冲突类型研究表明，绝大多数的关系冲突是功能失调的，为什么呢？因为在关系冲突中表现为人与人之间的敌对、不和与摩擦。它加剧了人们人格之间的差异，降低了相互之间的理解，因而阻碍了组织任务的完成。另一方面，低水平的过程冲突和中低水平的任务冲突是积极的、功能正常的。要使过程冲突具有建设性，必须使它保持在最低水平上。如果在群体中建立的任务角色不够清晰，在谁应该做什么方面存在过多争论，则会导致冲突的功能失调，完成任务的时间会被拖延，成员也会按照不同的目标工作。中低水平的任务冲突会对群体的工作业绩有积极影响，因为它激发了人们针对不同观点进行讨论，而这一点有助于使群体的工作水平更上一层楼。冲突与部门绩效冲突的过程阶段：潜在的对立或不一致阶 段：认 知 和 个性化阶段：行为意向阶段：行为阶段：结果阶段 I:潜在的对立或失调沟通沟通误解、语义理解上的困难以及沟通渠道中的“噪音”。词汇含义的差异、使用的专门术语、信息交流的不够充分，以及沟通通道中的噪音这些因素构成了沟通障碍，并成为冲突的潜在条件。具体而言，有研究表明，由于培训差异、选择性知觉、缺乏有关他人的必要信息等等，会导致语义理解方面的困难。当沟通过少和过多时都会增加冲突的潜在可能性。显然，当沟通达到一定程度时，效果最佳，继续增加沟通则会过度，其结果增加了冲突的潜在可能性。沟通通道也影响了冲突的产生。人们之间传递信息时会进行过滤，来自正式的或已有的通道中的沟通偏差都会增加冲突产生的潜在可能性。阶段 I:潜在的对立或失调结构构结构包括群体规模、群体成员分配的任务的具体化程度、管辖范围的清晰度、员工与目标之间的匹配性、领导风格、奖励系统及群体间相互依赖的程度等变量。群体规模越大，任务越专门化，则越有可能出现冲突。群体成员在十分年轻的情况下，并且离职倾向有很高，则就越有可能出现冲突。管理人员界定的管辖范围越模糊，则越有可能出现冲突。组织中不同的群体所追求的目标不一致仕，则增加了冲突的可能性。封闭型的领导风格通过严密和持续的监督来控制员工行为的领导风格，增加了冲突的可能性。如果一个群体的利益是以牺牲另一个群体的利益为代价，则这种报酬体系也会产生冲突。如果一个群体的利益是以牺牲另一个群体的利益为代价，则这种报酬体系也会产生冲突。如果一个群体依赖于另一个群体 或群体之间的关系变现为一方的利益以另一方为代价，则会产生冲突。阶段 I:潜在的对立或失调个人个人你是否遇到过你第一眼看见就觉得不喜欢的人？很多观点你都不赞同。而且，即使是一些很细微的特点，比如，说话的声音、微笑的神态以及其他个性方面的特点都会令你讨厌。我们每个人都遇这种人。当你和这种人共事时，常常存在发生冲突的可能性。某些人格类型，如十分专制、教条的人有可能导致冲突。情绪也会引起冲突。价值观的差异能很好地解释各种冲突，如偏见、文化的差异。阶段 II:认知和人格化积积极情感极情感极情感极情感消极情消极情消极情消极情绪绪冲突界定冲突界定冲突界定冲突界定认识到的冲突到的冲突一方或多方意识到冲突存在的条件。认识到冲突的存在并不意味着它人格化了。情感冲突情感冲突个体在情感上的卷入而体验到焦虑、紧张、挫折或敌对。只有在感情上卷入，才能称之为人格化。阶段 III:行为意向合作性合作性:一方愿意一方愿意满足另一方愿望的程度足另一方愿望的程度自我肯定性自我肯定性:一方愿意一方愿意满足自己愿望的程度足自己愿望的程度行行为意向意向要以某种特定方式从事活动的决策。行为意向的方式可以按照合作性和自我肯定性两个维度来划分冲突处理的行为意向维度：托马斯二维模式Source:K.Thomas,“Conflict and Negotiation Processes in Organizations,”in M.D.Dunnette and L.M.Hough(eds.),Handbook of Industrial and Organizational Psychology,2nd ed.,vol.3(Palo Alto,CA:Consulting Psychologists Press,1992),p.668.With permission.竞争 协作（彼失已得）（互补共得）折衷 （各有得失）回避 迁就（各无所得）（彼得已失）得得得得自自自自我我我我肯肯肯肯定定定定失失失失合作合作合作合作得得得得阶段 III:行为意向竞争争一个人在冲突中寻求自我利益的满足而不考虑冲突对另一方的影响。协作作当冲突双方均希望满足各方利益时，我们就可以进行相互之间的合作，并寻求相互受益的结果。回避回避个体可能意识到了冲突的存在，但希望逃避它或抑制它。阶段 III:行为意向迁就迁就如果一方为了安抚对方，则可能愿意把对方的利益放在自己的利益之上。折衷折衷冲突各方都寻求放弃某些东西，从而共同分享利益。如何运用5种冲突方式运用运用竞争争当采取迅速果断的活动极其重要时（在紧急情况下）当你需要实施一项不受人欢迎的重大措施时（缩减开支，抢先一项不受人欢迎的规章制度，惩罚）当该问题对组织的前程极为重要，而你又知道自己是正确的时候当你为了对付那些从非竞争性行为中受益的人时如何运用5种冲突方式运用运用协作作当你发现两个方面都十分重要并且不能进行妥协或折衷时当你的目的是为了学习时当你需要融合不同人的不同观点时当你需要把各方意见合并到一起从而获得承诺时如何运用5种冲突方式运用回避运用回避当问题微不足道，或还有更紧迫更重要的问题需要解决时当你认识到不可能满足你的要求和关心时当问题解决后带来的潜在破坏性将超过它能获得的利益时让别人冷静并重拾观点时当收集信息比立刻决策更重要时当其他人能更有效地解决冲突时当这一问题与其他问题无关或是其他问题的导火索时如何运用5种冲突方式运用迁就运用迁就当你发现自己是错的，希望倾听、学习一个更好的观点，并能表现出自己的通情达理当该问题对别人比对你更重要，并可以满足别人和维持企业时当你为了对以后的事情建立社会信任时当别人胜过你，他的损失会最小时当融洽与稳定至关重要时当你允许下属从错误中得到学习从而发展时如何运用5种冲突方式运用折衷运用折衷当目标十分重要，但不值得采用更为自我肯定的做法千万潜在的破坏性时当对手拥有同等的权力能为共同的目标作出承诺时当一个复杂问题可以达成暂时的和解时当时间十分紧迫需要采取一个权宜之计时当合作和竞争办法都不成功时，它可以作为一项备用方案阶段 III:行为意向在冲突情境中，行为意向为各方提供了总体的指导原则。它界定了各方的目标。但人们的行为意向并不是固定不变的。在冲突过程中，由于人们的重新认识或由于另一方对于行为的情绪反应，行为意向也会发生改变。不过，研究表明，人们在采取何种方式处理冲突上总有一种基本的倾向。具体而言，上述五种处理冲突的行为意向中，各人有各人的偏好，这种偏好是稳定而一致的，并且，如果把个体的智力特点和人格特点结合起来，则可以很有效地预测人们的行为意向。因此，可能这样说更为恰当：五种处理冲突的行为意向是相对稳定的，而不是一个人为了符合某种恰当的环境做出的选择。也就是说，当人们面对冲突情景时，有些人希望不借一切代价获胜；有些人希望寻求一种最佳的解决方式；有些人希望逃避；有些人希望施惠于人，还有一些人则希望“同甘共苦”。阶段 IV:行为行为阶段包括冲突双方进行的声明、活动和态度。冲突行为通常是冲突各方实施行为意向的公开尝试。但与行为意向不同，这些行为带有刺激性。由于判断失误或在实施过程中缺乏经验，有时外在行为会偏离原本的行为意向。冲突强度的连续体Source:Based on S.P.Robbins,Managing Organizational Conflict:A Nontraditional Approach(Upper Saddle River,NJ:Prentice Hall,1974),pp.9397;and F.Glasi,“The Process of Conflict Escalation and the Roles of Third Parties,”in G.B.J.Bomers and R.Peterson(eds.),Conflict Management and Industrial Relations(Boston:Kluwer-Nijhoff,1982),pp.11940.轻度的意见分歧或误解公开的质问或怀疑武断的言语攻击威胁或最后通牒挑衅性的身体攻击摧毁对方的公开努力无冲突彻底的冲突冲突强度的连续体大多数情况下，处于连续体顶端位置的冲突常常是功能失调的。功能正常的冲突一般来说位于冲突连续体的较低水平冲突管理技术解决冲突的技解决冲突的技术问题解决解决提出一个更高的目提出一个更高的目标资源拓源拓宽回避回避缓和和折衷折衷权威命令威命令改改变个人因素个人因素改改变结构因素构因素Source:Based on S.P.Robbins,Managing Organizational Conflict:A Nontraditional Approach(Upper Saddle River,NJ:Prentice Hall,1974),pp.5989冲突管理：冲突管理：通过运用解决或激发的技术使冲突达到理想的程度。冲突管理技术激激发冲突的技冲突的技术沟通沟通引引进外人外人重新建构重新建构组织任命一名吹毛求疵者任命一名吹毛求疵者Source:Based on S.P.Robbins,Managing Organizational Conflict:A Nontraditional Approach(Upper Saddle River,NJ:Prentice Hall,1974),pp.5989阶段 V:结果功能正常的功能正常的结果果工作绩效提高决策质量改进激发革新与创造调动群体成员的兴趣和爱好提供解决问题的渠道创造自我评估和变革的环境创造功能正常的造功能正常的结果果奖励不同意见者，惩罚冲突回避者阶段 V:结果如何激如何激发功能正常的冲突功能正常的冲突奖励持异议者而惩罚冲突的回避者。对管理者来说，需要学会以平常心对待坏消息。他们不愤怒指责、不讽刺挖苦、不爱答不理、不咬牙切齿，而是心平气和地问道：“你能详细谈谈所发生的事吗？”或“你认为我们该怎么办？”真诚地表达“感谢你让我注意到这一点”，会降低今后再出现类似沟通问题的可能性。同时要惩罚冲突回避者阶段 V:结果功能失功能失调的的结果果产生不满组织效率低下沟通迟滞群体凝聚力降低群体成员间的明争暗斗成为首位而群体目标降到次位谈判谈判判双方或多方互相交换产品或服务，并试图对他们之间的交换比率达成协议的过程。BATNAThe Best Alternative To a Negotiated Agreement;最低接受方案谈判策略综合合谈判判通过谈判来寻求一种处理方法以达到双赢的结果。（win-win）分配分配谈判判对于一份固定大小的利益谁应分得多少进行协商。零和条件下操作。（win-lose）分配谈判与综合谈判Bargaining Distributive IntegrativeCharacteristic Bargaining Bargaining Goal Get as much of pie Expand the pie as possibleMotivationWin-LoseWin-WinFocusPositionsInterests InformationLowHighSharing Duration of Short term Long termrelationships Source:Based on R.J.Lewicki and J.A.Litterer,Negotiation(Homewood,IL:Irwin,1985),p.280.谈判区的标示A方愿望范围B方愿望范围解决范围A方目标点B方目标点A方抵制点B方抵制点谈判过程BATNAThe Best Alternative To a Negotiated Agreement最低接受方案准准备与与计划划界定基本界定基本规则阐述与述与辩论讨价价还价与价与问题解决解决结束与束与实施施谈判过程准准备与与计划划：你想从谈判中得到什么？你的目标是什么？对方对你的谈判目标有什么想法，他们可能会提出什么要求？他们坚守自己立场的程度如何？对他们来说有哪些无形的或隐含的重要利益？他们希望达成什么样的协议？如果能预期到对手的立场与观点，你就能更好地利用事实和数字支持你的观点，反击对方的观点。一旦你收集到了需要的信息，就要运用这些信息提出一种策略。作为谈判策略的一部分，你还应该确定各方达成谈判协议的最低接受方案（BATNA）。界定基本界定基本规则：制定计划并找到对策后，你就可以和对方一起就谈判本身界定基本规则和程序。谁将进行谈判？谈判在哪里进行？谈判期限是多长（如果有时间限制的话）？谈判中的哪些问题需要限定？如果谈判陷人僵局，应遵循什么具体程序？在这一阶段中，双方将交流他们的最初报价和要求。谈判过程阐述与述与辩论：相互交换了最初观点后，你和对方都会就自己的提议进行解释、阐明、澄清、论证和辩论。但是，这个阶段不一定就是对抗性的，它可以成为双方就以下问题交换信息的机会：为什么这些问题很重要？怎样才能使双方达到最终的要求？此时，你会给对方提供所有支持你观点的材料。讨价价还价与价与问题解决：解决：谈判过程实际上是一个为了达成协议而相互让步的过程，谈判双方毫无疑问都需要做出让步。结束与束与实施：施：谈判过程的最后一步是将已经达成的协议规范化，并为实施和监控制定出所有必要的程序。对于一些重要谈判（包括各种劳资谈判、租赁条款谈判、购买房地产谈判、提供高层管理职位的谈判），需要在订立正式合同时敲定各种细节信息。不过，在大多数情况下，谈判过程仅仅以握手言和结束。谈判中的一些问题人格特人格特质在在谈判中的作用判中的作用积极的情绪对谈判有积极的影响，乐观并快乐的谈判者更信任对手，因此就会获得更多的共同收获。人格特质对谈判过程与谈判结果都没有明显的直接影响。人们可能假定高冒险倾向的人在谈判中会表现出更多攻击性，并很少做出让步，但研究证据并不支持这种直觉。谈判中的一些问题人格特人格特质在在谈判中的作用判中的作用但是，近期的研究开始质疑人格与谈判过程不相关这一理论。实际上，有几个大五人格特质似乎与谈判结果有关。例如，具有随和性和外倾性的谈判者在分配谈判中不太成功。为什么呢？因为外倾的人性格外向并且友好，他们倾向于分享更多的信息，超过了原来的范围。而随和的人更有兴趣找到合作的方式而不是撞得头破血流。这些特质虽然在综合谈判中还有些微小的帮助，但当利益相矛盾的时候，就是一种负担。因此，最好的分配谈判者似乎是不随和的、内倾的人，即是那些对自己的结果而不是愉悦他人感兴趣，并获得令人满意的社会交换的人。太自我也会影响谈判。这是因为在谈判时太富有竞争性的人，他们的谈判目的是为了展现良好的个人风貌，而不是让关心的所有问题都能够达成最佳的一致意见，因此，那些能够实现自我反省的人能够通过谈判获得更好的一致意见。谈判中的一些问题谈判中的性判中的性别差异差异很多人都持有这样的刻板印象：在谈判中，女性比男性更为合作和愉快。然而研究证据并不支持这种信念。不过，人们发现，相比女性来说，男性进行谈判时结果更好，尽管二者之间的差异并不很大。有人提出假设，这种差异可能源于男性和女性对于结果的看法持有不同的价值观。“对女性来说，有可能多得几百美元的薪水或拥有一间办公室并不如建立和维持人际关系那么重要。”。人们一般认为，在谈判中女性会比男性更“友好”。研究表明，无论性别如何，低层级的管理者都会安抚他们的对手，并使用委婉的说服策略育不是直接的对质和威胁。当女性与男性在权力基础上相似时，他们的谈判风格并没有明显的差异。有证据表明，女性对于谈判的态度以及自己作为谈判者的态度与男胜有着明显差异。管理层的女性对谈判的预期表现出更低的自信，她们在谈判结束后对自己的成绩也更不满意，即使她们达到了与男性相似的成绩和结果。同时当女性对活动十分感兴趣时，她们可能会因为谈判的失败而过度责备自己。谈判中的文化差异谈判中的文化差异民族文化不同，谈判风格差异很大。法国人喜欢冲突。他们常常通过思考和反驳他人的观点而获得认可，提高声誉。因此，法国人更愿意花费很长时间来达成谈判协议，而且他们并不过分在意对手是否喜欢自己。中国人也会拖长谈判时间，但其原因是他们相信谈判永无止境。当你以为和中国经营者已经敲定了每一个细节并获得了最终解决办法时，中国的经营者会面带微笑，然后重新开始谈判的全部过程。与日本人一样，中国人的谈判是为了发展相互关系和对共同工作作出承诺，而不是为了把每一个细节讨论清楚。美国人在全世界以缺乏耐性和希望受人喜欢著称。跨文化谈判中，美国管理者可能面对的困境意大利、德国、法国人在提出批评意见前，并不先以赞美来安抚管理者，但美国人会这样做，因此很多欧洲人觉得这样做好像是虚情假意。以色列习惯于快节奏的会议，对于美国人的聊天缺乏耐心。英国管理者常常抱怨他们的美国对手闲聊太多。印度管理者习惯于打断对方。当美国人在倾听时并不要求对方澄清内容或提出问题时，印度人会觉得美国人没有认真在听。美国人常常把他们的生意和个人生活混在一起。例如问一个同事这样的问题：“这个周末过得怎么样？”美国人会觉得没什么，但在很多文化中，这种问题被视为冒犯了他人，因为谈生意和个人生活是完全不相干的两回事。Source:Adapted from L.Khosla,“You Say Tomato,”Forbes,May 21,2001,p.36.第三方谈判调停人停人调停人是中立的第三方，他使用劝说、讲道理、建议等方法来促成谈判协议。仲裁人仲裁人运用权威来达成协议的第三方第三方谈判在谈判中，个体或群体代表会陷人僵局，而且无法通过直接谈判解决分歧。在这种情况下，他们会寻求第三方的帮助以找到一种解决办法。谈判的第三方主要担当四种基本角色：调停人、仲裁人、和解人和顾问。第三方谈判调停人停人调停人是中立的第三方，他使用劝说、讲道理、建议等方法来促成谈判协议。仲裁人仲裁人运用权威来达成协议的第三方第三方谈判顾问专业技术纯熟且公正无偏的第三方，它试图通过沟通与分析，并借助自己在冲突管理方面的知识来敦促问题得以解决。和解人和解人受到谈判双方信任折第三方，他在谈判双方之间提供非正式的沟通渠道。