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RIDPC润滑油系列产品研制项目全过程管理研究摘要中国润滑油市场目前的特点是供需矛盾非常突出，润滑油调合能力严重过剩，市场呈现“三足鼎立”之势，竞争激烈。国外大石油公司、中国石油和中国石化两大集团、地方调合厂分别占据润滑油的高、中、低档三个市场。国有的润滑油企业具有资源丰富、拥有添加剂生产基地,以及科研力量雄厚、加工设备齐全等优势，但仍面临发展的巨大困难。中国润滑油研发企业主要负责润滑油产业链当中研发相关工作，其工作效率、对市场的敏感程度、从业人员对本产业的认识高度等方面对整个产业的控制、发展和未来都有着巨大的影响作用和导向作用。而项目管理可以提高润滑油系列产品的研发效率，缩短研发周期，本文对RIDPC润滑油系列产品研制项目全过程管理进行了研究，希望本文的研究可以为我国润滑油产业的发展做出贡献.关键词：RIDPC润滑油系列产品；研制；全过程管理1 绪论1.1 研究背景润滑油主要用于减少运动部件表面间的摩擦，同时对机器设备具有冷却、密封、防腐、防锈、绝缘、功率传送、清洗杂质等作用。主要以来自原油蒸馏装置的润滑油馏分和渣油馏分为原料，通过溶剂脱沥青 、溶剂脱蜡、溶剂精制、加氢精制或酸碱精制、白土精制等工艺，除去或降低形成游离碳的物质、低粘度指数的物质、氧化安定性差的物质、石蜡以及影响成品油颜色的化学物质等组分，得到合格的润滑油基础油，经过调合并加入添加剂后即成为润滑油产品。润滑油占全部润滑材料的85%，种类牌号繁多，现在世界年用量约3800万吨。中国润滑油市场目前的特点是供需矛盾非常突出，润滑油调合能力严重过剩，市场呈现“三足鼎立”之势，竞争激烈。国外大石油公司、中国石油和中国石化两大集团、地方调合厂分别占据润滑油的高、中、低档三个市场。国有的润滑油企业具有资源丰富、拥有添加剂生产基地,以及科研力量雄厚、加工设备齐全等优势，但仍面临发展的巨大困难。中国润滑油研发企业主要负责润滑油产业链当中研发相关工作，其工作效率、对市场的敏感程度、从业人员对本产业的认识高度等方面对整个产业的控制、发展和未来都有着巨大的影响作用和导向作用。所以，充分发挥自身优势，正视挑战，全方位迎接挑战，在改革中创新，是中国国有润滑油企业发展的方向。通过工作经验积累和工作中与其他部门前辈的接触和学习，我初步的了解了一些中国润滑油研发企业的工作现状和存在的问题，为了能够更好的立足国内现有条件总结出一条适合中国润滑油产业的管理思路起草此论文。1.2 国内外研究现状目前，美、日、德等国润滑油研发产业生产已发展到封闭式电脑控制全自动线的生产工艺与装备，有近90润滑油产品生产线采用单机清洗、干燥、防燥、防锈与包装。 工业发达国家的润滑油产品已经发展到薄层、超薄层，不仅手感好，去除油膜方便，而且不影响使用部件的外观，能够适应钢铁制品现代化大生产的需要，具有较强的竞争力，同时还可以根据不同的使用场所，开发出针对性很强的润滑产品，满足用户的特殊需求。润滑油添加剂是重要的精细化学品，是提高润滑油质量，扩大润滑油品种的主要途径，也是改进润滑油性能、节能及减少环境污染的重要手段。目前美国是世界上添加剂工业发展较快且水平较高的国家，Lubrzol、Paramins（Exxon）、Oronite（chevron）、Ethyl、Amoco、Texaco和Shell等七家公司担负着全世界润滑油添加剂销售总量的90%1，而前六家公司的总部都在美国。美国润滑油添加剂工业集中程度很高，留勃里佐尔公司（Lubrizol）和埃克森公司（Exxon）的帕拉明斯分部（Paramins）的产量总计接近美国产量的一半，其它几家主要公司有乙基公司（Ethyl），谢夫隆公司（Chevron）的奥罗耐特添加剂分部（Oronite），德士古添加剂公司（Texaco）和壳牌化学公司（Shell）。美国润滑油市场的剩余15%的销售额，由各种小型或有一定地位的厂商占有，其中最主要的厂商是壳牌化学公司（Shell）和罗姆哈斯公司（Rohm&Haas），这两家公司对于粘度指数改进剂和抗凝剂的聚合物具有独特专长。其它供应厂商有：巴斯夫公司（BASF）、拜耳（莱茵化学）公司（Bayer）、纳尔科公司（Nalco）、罗纳普朗克公司（RhonePoulenc）、维巴（罗姆技术）公司（VEBA）、威特科公司（Witco）、德特雷克斯公司（Detrex）、食品机械和化工公司（FMC）、费罗公司（Ferro）、ICC工业（多佛化学）公司和匹兹堡平板玻璃公司（PPG）。我国润滑油添加剂经过近十年的攻关，无论是质量还是数量都有长足的进展，已经具备了研制及开发的力量，生产能力已超过10万t/a，产量近8万t/a，品种已超过100种，锦州石化公司和兰州炼油化工总厂是我国两大润滑油添加剂生产基地，锦州石化公司年生产能力4.6万吨，产品分为清净分散剂、抗氧抗腐剂、粘度指数改进剂、金属钝化剂四大系列。1.3 本文拟解决的关键问题中国润滑油市场在逐步走向成熟，产业整合将在高水平上进行。在这一大背景之下，中国润滑油研发机构需要更准确的把握市场脉搏，更清晰的产品研发定位和更强大的产品质量来提高自身的企业生存资本和竞争力。结合目前中国润滑油市场结构和近阶段发展态势，我觉得中国的润滑油研发企业想要得到长足发展需要解决4个问题：1、项目立项选择众多外来品牌如壳牌、BP、美孚等几乎所有跨国石油巨头都加入到瓜分中国润滑油市场的行列，并且已经形成了较为忠实的消费市场。那么中国润滑油研发企业是否应该将研究中国消费者的消费润滑油的习惯纳入研究项目？这就是更新研究立项观念的问题。2、润滑油产品研发过程管理目前中国润滑油市场洋品牌市场认知度相对较高，洋品牌除油品质量过硬以外其更见长的就是兜售“概念”，国内润滑油研发企业受这样的市场引导也出现了一些盲目跟风，造成自身优势发挥不出来，产品不成系列等现象。如何改观？我觉得认真总结，扬长 避短，继承创新是一条解决这个问题的路子，也就是研发过程管理的连贯性和持续性的问题。3、关于研究成果如何管理的问题 润滑油产品配方从项目立项开始既已成为商业秘密，是研发企业经济利益来源的根本。在企业之间日益激烈的竞争，商业秘密事关企业兴衰乃至生死存亡的今天，企业商业秘密的保护也愈发凸显其重要性。什么是商业秘密?企业如何保护自己的商业秘密?商业秘密保护制度的不健全，企业员工保密意识淡薄，保密制度、保密手册宣传不到位这些都是亟待解决的问题。4、更新研发企业管理观念要想占领市场先机，采取灵活多变的经营战略，是中国润滑油研发企业生存发展的一个重要指标。如何达到这种效果？这需要我们以系统的、宏微并具的管理思路来经营我们的企业。也就是说要把研发、生产、成果应用等各个环节有机的、系统的结合在一起，达到互为依存、互通有无、相互扶持、共同进步的效果。这也是我们需要更新研发企业对项目研发过程管理的关键所在。2 润滑油系列产品研制项目全过程管理的理论与方法2.1研发项目及其特点2.1.1项目的定义及特点项目最早是那些规模巨大、复杂的临时性或一次性的活动，如研制原子弹的“曼哈顿计划”和“阿波罗登月计划”，一项建筑工程等，后来逐步应用到其他领域，把一些具有项目特征的“一次性”活动也加入其中，逐渐形成现在的项目定义。项目(Project)是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。项目的定义包含三层含义：第一，项目是一项有待完成的任务，且有特定的环境与要求；第二，在一定的组织机构内，利用有限资源(人力、物力、财力等)在规定的时间内完成任务；第三，任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求。这三层含义对应这项目的三重约束一时间、成本和质量(性能)。项目的目标就是满足客户、管理层和供应商在时间、成本和质量(性能)上的不同要求。随着社会的发展，有组织的活动逐步分化为两种类型：一类是连续不断、周而复始的活动，人们通常称之为“运作”，如企业日常生产产品的活动；另一类是临时性、一次性的活动，即为项目，如企业的技术改造活动、一项产品研发的实施等。与企业的运作活动相比较，项目具有如下特点：(1)一次性一次性是项目与其他常规运作的最大区别。项目有确定的起点和终点，没有可以完全照搬的先例，也不会有完全相同的复制品。项目的其他属性也是从这一主要特点衍生出来的。(2)目的性项目有一个独特的目的。每一个项目都应该有一个定义明确的目标；时间目标，如在规定的时间段内或规定的时点之前完成；成果目标，如提供某种规定的产品、服务或其他成果；其他需满足的要求，包括必须满足的要求和尽量满足的要求。(3)独特性每个项目都是独特的。或者其提供的成果有自身的特点；或者其提供的成果与其他项目类似，然而其时间和地点，内部和外部的环境，自然和社会条件有别于其他项目，因此项目总是独一无二的。(4)生命周期性项目是一次性的，有着明显的开始和结尾，如有机体那样，项目也有自己的生命周期(Life cycle)。它们的开始阶段比较缓慢，逐渐成长到一定的规模，进而达到顶峰，此后开始下滑，最终走向终结。(5)约束性每一个项目都会在范围、时间和成本等几个不同的方面受到约束，为取得项目成功必须同时考虑范围、时间、成本三个因素，这三个因素被称为三约束。范围：项目的任务是什么?顾客或发起人要通过项目获得什么样的产品或服务?时间：完成该项目需要多长时间?项目进度应该怎样安排?成本：完成该项目需要花费多少?(6)依赖性组织中同时进行的各个项目之间通常会发生作用，而且项目往往与组织中的标准、常规的运作相互影响。尽管组织的各个职能部门之间会以特定的方式有规律的发生相互作用，但是项目同这些职能部门之间的相互作用却是变化无常的。营销部门可能会在项目最初和最末阶段介入；财务部门通常在开始和收尾时发挥作用：制造部门则可能自始自终都介入。(7)冲突性项目需要使用资源，资源的类型和来源一般会有很多种，这些资源包括人、硬件设施、软件配置等等。为了实现项目的特定目标，许多项目都是跨部门开展的。然而，资源是有限的，使得项目经理更多的生活的世界中。譬如，项目与职能部门为了争夺资源相互竞争；项目之间为争夺组织有限的资源存在着冲突；项目班子的成员为了争夺项目资源和领导权也总是处于冲突之中。以上项目的这些特点，使项目和日常的工作活动明显的区分开来，因此对于项目的管理不能用日常工作的方法来管理。但这并不排除项目管理可以借鉴日常工作的管理方法。2.1.2研发项目的定义及其特点根据联合国教科文组织对研究与发展(Research and Development，R&D)活动的统一划分，R&D活动由基础研究、应用研究和试验开发活动等三部分组成，基础研究和应用研究统称为科学研究，而试验开发则相对独立。本文所指的研发项目正是试验开发活动。试验开发是指利用从基础研究、应用研究和实践经验所获得的现有知识，为产生新的产品、材料和装置，建立新的工艺、系统和服务，以及对已产生和建立的上述各项作实质性的改进而进行的系统性工作，其本质是为了满足需求创造新的可应用的新产品、新工艺或新材料等。它的特点是：1)运用基础研究、应用研究的知识或实践经验。2)以开辟新的应用为目的，具体的说，就是为了提供新材料、新产品和装置、新工艺、新系统和新的服务，或对已有的上述各项进行实质性的改进。3)其成果形式主要是专利、专有知识、具有新产品基本特征的产品原型或具有新装置基本特征的原始样机等。研发项目作为项目的一种具体表现，它具有项目的众多典型特点，但它有不同于其他项目如投资项目或工程建设项目。与这些项目相比较，研发项目具有探索性、创造性、不确定性、表述困难与隐性等特点：1)探索性：研发项目的目的在于探索未知，解决尚未解决的问题，寻求解决问题的途径与方法。任何研发项目无不出于探索之中。2)创造性：创造各种新知识(新概念、新思想、新产品、新工艺或新材料等)、新方法是研发项目的本质要求。3)不确定性：研发项目的探索性、创造性决定了其具有不确定性。研发项目的不确定性也意味着它具有很大的风险性。由于研发项目外部环境的不确定性，研发项目的难度和复杂性，以及研发人员自身的知识、能力水平的有限性，导致研发项目没有必定成功的把握，所以研发项目具有较大的风险。4)表述困难与隐性：从事研发项目的研究人员的行为、研发项目的进度过程及成果表述存在一定困难。研究人员的行为及产出不能用衡量一般项目员工的产出、计件工资的方法来测度。研发项目的成果并不直接，不同一般项目那样有直接的测的物体或工程进度、或直接可用经济单位计量的效益，研发项目的成果是隐性的东西，如知识、思想等，这也给研发项目信息沟通造成直接影响。2.1.3研发项目管理的特点研发项目管理是在有限的资源条件下，为保证研发项目的质量、进度、成本达到最优化，同时尽量减少项目失败的风险而采取的各种措施。研发项目管理是一个系统工程，它是项目管理技术与具体研发项目结合的产物，它不但强调需要项目管理的技术，同时项目管理技术与具体研发项目相结合的产物，它不但强调需要项目管理技术必须与具体的研发相结合才能产生巨大的社会、经济和技术效益。研发项目管理过程是建立在一般项目管理过程的基础上，结合研发项目的特点进行的，按研发项目实施阶段的不同可分为立项、实施过程、项目验收管理，这与一般项目管理的过程即：项目启动过程、项目计划过程、项目执行过程、项目监控过程和项目收尾过程相对应，只是研发项目实施过程对应着项目计划、项目执行和项目监控过程。同时，与一般的投资建设项目相比，研发项目在研发人员的行为、项目进展过程和项目成果等方面的隐性，使得对它的管理有其特殊的方面，也使得对它的管理有一定的困难，这主要体现在以下几个方面：(1)研发项目管理是知识型员工。研发人员是研发项目最主要资源。与一般员工不同，研发人员是知识型员工，是特殊的群体。研发人员具有深奥的科学知识和专业技术知识，具有很强的创造性和自主独立性，他们倾向于拥有一个自主的工作环境，不愿意受制于严格的管理。因此对研发人员的管理就不同于一般员工的管理，他们需要柔性、灵活的管理，需要适当的分权和民主式的管理。由于研发人员的特殊性，对他们的管理既不能和其他项目人员一样严格要求，又不能对其放任自流，对其的管理有一个“度的问题，这是研发项目管理的一个特点，也是一个难点。(2)研发项目管理存在信息不对称。由于研发活动自身的特殊性，研发成果有时难以直接表达出来，它存在于研发人员的头脑中，因此难于显现和评价，信息确认和采集比较困难。研发活动中往往存在信息的不对称，由于各种原因，研发人员一般不愿意公布研发的全部信息或知识，因此管理者难以获得项目的全部情况，信息的失真或不全面导致管理的失误。(3)研发管理人员不重视对项目的管理。有些管理者或者从事研发的研发人员认为研发属于探索性的，应该充分发挥研发人员的自觉能动性，应该为研发人员创造良好和宽松的环境与氛围，而且应允许失败，不应急功近利，他们认为如果对研发项目进行过多的管理(他们甚至称之为干涉)，就会束缚研发人员的自由发挥，给研发人员带来压力和负担从而影响他们的兴趣与动力，最终会影响研发项目的效率与成果。由于研发项目自身不确定性的特点和管理对象的特殊性，使得对研发项目管理不同于其它一般项目的管理，一般项目管理是一种符合性的管理，强调计划的剧性和按照计划执行控制的严格性，而研发项目的管理更强调一种动态的管理，强调适度控制。研发项目管理的本质是弹性计划和严格控制对立统一、系统协调的工作，在规定期限内达到预定目标。2.2 现代项目管理2.2.1 项目管理的定义及特点根据美国项目管理协会(PMI)2004年颁布的第3版。项目管理知识体系指南”(PMBOK)中项目管理的定义是“项目管理就是为了满足甚至超越项目涉及人员对项目的需求和期望而将理论知识、技能、工具和技巧应用到项目的活动中”。同时定义中还强调项目管理必须满足需求和期望不同的利害关系者在项目的范围、质量、进度、成本和风险等各方面提出的互相冲突的已明确和未明确表达的要求，创造出令项目利害关系者满意的产品或服务。由于项目管理的特殊性，使得项目管理也具有区别于其它管理的显著特征。具体的讲，项目管理主要特征是：(1)项目管理的对象是项目或被当做项目来处理的运作。(2)项目管理的哲学和方法论基础是系统理论，依据系统论“整体，分解，综合”的原理，可将系统分解成许多单元，有责任者分别按要求完成目标，然后汇总、综合成最终的成果；同时，项目管理把项目看成一个有完整生命周期的过程，强调部分对整体的重要性，促使管理者不要忽视其中的任何阶段，以免造成总体效果不佳甚至失败。(3)项目管理采用基于团队管理的项目经理个人负责制的组织形式，其中有三层意思：一与职能部门相比，项目经理有了“组织”的概念，需要围绕项目来组织资源；二是项目管理采用的是团队的组织形式，项目团队成员共同作出决定、共同负责、共同享有回报和荣誉；三是与一般的团队相比，突出项目经理的作用，项目经理独立地掌握垂直的命令链，这是由项目系统管理的要求决定的。项目经理室项目各种活动的集成中心，为项目的成功实施负最终的责任。(4)项目管理的组织是临时性的，这是由项目的一次性决定的。项目的组织是为项目的建设服务的，项目终结了，其组织的使命也就完成了。(5)项目管理的组织是柔性的。柔性是指可变性，项目的组织打破了传统的固定建制的组织形式，根据项目生命周期各个阶段的具体需要适时地调整组织的配置，以保障组织的高效、经济运行。(6)项目管理是对过程的动态管理，在项目生命周期的不同阶段，工作的性质明显的不同，因而管理的重点也不同，需要项目经理根据项目生命周期不同阶段的特点进行针对性的管理。在项目管理的动态管理过程中，特别强调其协调和控制的功能。由于冲突和不断的变化是项目管理的固有特点，处理各种冲突和意外事件时项目管理的主要工作。(7)项目管理的方法具有综合性和先进性；项目管理不仅重视“物”和”事”的一面，同时更加重视”人”的一面，项目管理理论和方法本身就是在系统理论的基础上形成的，是对传统系统管理思想的发展。另外，现代项目管理理论和方法是在广泛的应用信息技术的基础上迅速发展起来的，在现代信息技术强大的信息处理能力的支持下，现代项目管理的效率有了极大的提高，使其成为现在各行各业广泛应用的一门管理技术。项目由若干个过程组成，而一个过程就是产生一个结果的一系列活动。一般来说，PMBOK把项目管理过程分成五个过程：启动过程、规划过程、执行过程、监控过程及收尾过程。项目管理的过程是一个闭环控制过程，具体来说就是事先制订计划，然后执行计划，监控项目的实施(执行、反馈、比较、调整)，最后的结束项目(实现项目目标)。同时，随着项目的实施进展，项目的目标、内外环境和条件可能会发生改变，这就是要求对项目的目标计划进行调整。2.2.2现代项目管理知识体系根据美国项目管理协会(ProjectManagement Institution，PMI)颁布的第3版(2004)(项目管理知识体系指南)(Project Management Body ofKnowledge，简称PMBOK，Guide)，现代项目管理包括九大知识领域，即：集成管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理。集成管理：包括项目计划的制定、项目计划的执行和集成变化的控制，即综合和协调所有的项目计划，通过按时完成活动来贯彻计划、协调整个项目的变化。项目范围管理：就是为了实现项目目标，对项目工作范围实施控制所要做的一系列过程。包括项目的开始、范围的规划(即编制一个书面的范围描述文件，作为评估未来项目的极限)、范围的定义(即将项目分解为更小、更易管理的单元)、范围的确认、范围变化的控制。项目时间管理：就是保证项目进度的一系列过程。包括定义活动、安排活动顺序、估计活动周期、编制计划(即分析活动顺序、活动周期、资源需求，由此编制计划)、控制计划(即控制项目计划的变化)。项目成本管理：就是保证在批准的预算内完成项目。成本管理包括制定资源计划(决定完成项目活动需要什么资源、多少资源)、估计成本、编制成本预算(将全部成本估计分配到每一个活动中去)。项目质量管理：就是指导和控制与项目质量有关的相互协调的活动，保证项目满足质量要求。包括质量策划(致力于设定质量目标并规定必要的作业过程和相关资源，以实现项目的质量目标)、质量保证(致力于对达到质量要求提供信任)和质量控制(致力于达到质量要求)。人力资源管理：就是最有效的发挥项目相关人员作用的过程。包括组织规划(有序地安排人员的角色、职责和相互关系)、安排人员(将需要的人员分配到项目中去)、团队建设(开发个人和团队技能，以增强项目完成的能力)。项目沟通管理：对用以保证项目信息能够被正确发布和接收所需要的过程进行管理。有“沟通计划编制”、“信息发送”、“执行情况报告”和“管理收尾”构成。项目风险管理：对用以识别、分析和防范项目风险所需要的过程进行管理。由“风险识别”、“风险量化、“风险应对措施开发”和“风险应对措施控制”构成。项目采购管理：对项目组织获得物资和服务所需要的过程进行管理。由“采购计划编制”、“询价计划编制”、“询价”、“供方选择、“合同管理”和“合同收尾”等内容构成。”项目管理的九大知识领域是一个有机的整体，每个部分都包含若干内容，这些内容之间，以及同其他知识领域内容之间相互影响、相互作用。在这九大知识体系中，项目的质量管理、时间(进度)管理和成本管理是主要内容，也是项目管理的三大控制因素。2.2.3现代项目管理的应用领域“当今社会，一切都是项目，一切将成为项目”。国民经济有多少个部门，社会有多少个方面，项目管理就有多少应用领域，项目管理已逐渐应用于所有的商业和教育、军事、政府等其他组织。项目管理适用于任何项目活动，特别适用于大型、复杂或阶段性的活动管理，而研发项目往往是长周期、大容量、多环节的复杂项目，因此特别适用于采用项目管理方法。当前，越来越多的研发机构已把项目管理作为组织最基本的管理方法，按项、目管理的要求进行机构设置、人员配备，根据自身特点选取项目管理不同的侧重点，对研发项目进行有效的管理。项目管理的方法和思路是从国外引进的，如何把它应用于中国、应用于研发项目管理，是值得从多方面研究和探讨的。本文正是在上述的基础上，对润滑油系类产品研发项目的全过程管理和项目实施过程的控制进行初步研究和探讨。2.3润滑油系列产品研发项目运用项目管理的可行性与必要性项目管理在管理上强调管理是一个过程，通过计划、组织、控制、评估等手段对项目的全过程进行管理以实现项目目标。对润滑油系列产品研发项目而言，项目的周期性很强，研发项目组又与项目管理中项目团队的组织结构比较一致。项目管理更看重项目具体执行过程中的细节，不太涉及项目之外的宏观管理，推广实施较为简单。项目管理中的风险管理、沟通管理、目标管理等概念，都是我国润滑油研发项目管理中非常需要引入和强化的管理概念。2.3.1润滑油系列产品研发项目管理现状随着我国经济的日益发展和不断进步，各个研发机构和企业已经开始陆续引进并开始实施了“项目经理制”的管理模式，即：按照其所负责行业或业务系统的不同，成立多个事业部，各个事业部只负责其所属行业内的项目和工程。每个事业部内部按照不同的项目成立项目组，并且会确定相应的项目经理，以对其所负责的整个项目的全过程负责。“项目经理制”的引入，本应该促进企业项目实施和管理的标准化，以及提高企业的生产效率和项目实施质量。但是，就其目前的现状而言却并不乐观，多种不利因素限制和制约了项目管理的良性发展。现在，就进行RIDPC润滑油系列产品研发项目管理工作中，所遇到的问题，将目前研发项目管理的现状和问题描述如下：(1)项目经理与项目严重脱节，导致项目实施严重失控。当前，在进行项目组组建过程中，出于多种考虑，项目经理的头衔很多时候是落在了企业的老总，或是各事业部的总经理的头上(此现象尤其是在重大项目中尤为突出)。这些老总们多数时间是在忙于其他事务，而无暇或者不能全部时间关注项目的实施和进展工作，无法真正行使项目经理的权利。并且，其他的项目组成员没有足够的权力去管理和协调项目工作。这样就导致了项目的失控，项目进展中遇到的问题无法被及时暴露和解决，最终致使项目失败。(2)项目组无法统一目标和方针，导致项目组工作效率低下。由于多数项目的实施，要涉及的多个部门的协同配合，即项目组成员会由各个不同的部门同事组成。而项目经理没有足够的权力协调其他部门白恤员的工作，而且，由于项目组是临时机构，这导致了项目组成员对项目组的无视，他们往往更加乐于按照部门负责人的安排工作，而不是项目经理。甚者会出现在项目实施期间，某部门突然将项目组中的人员抽调走，而导致项目停工或工期延误等后果。(3)项目经理的责任过大，权力过小，导致其工作畏首畏尾。很多项目一旦确认项目经理后，项目经理就要对整个项目负全部的责任，但是与其不成正比的是，项目经理的权力却是极为有限，根本无法足以保证项目工作的正常开展。项目经理的责任和权力的失衡，严重的影响了项目工作的正常开展，使得项目经理在工作中无法发挥作用而又害怕因失误而带来的直接责任问题。由这样的项目经理领导的团队，注定其无法完成项目工作。(4)授权模糊或没有授权，致使项目经理对其工作职权概念模糊。为了达到某种目的而创立了团队。企业可能会向项目经理”授权”。但是通常是很模糊的，即项目经理为达到既定目的可以在某种程度上采取一切必要的行动。但也可能企业没有这样授权。对此项目经理要么感觉手中无权，无法开展工作；要么就搞不清自己职权到底是什么。不管怎样，这样的团队往往是要失败的。(5)公司没有按照项目进行利益分配，项目工作没有积极性。由于公司没有基于项目进行利润分配的模式，即企业还在吃大锅饭，项目组成员无法看到项目成功与否对自己带来的直接效益，项目经理更是无法从正常的利益方面激励项目成员的工作积极性，某种程度上还要靠项目成员发扬风格或是项目经理与项目成员的私人关系才使项目得以正常实施，这使得项目实施工作举步为艰。形成上述现状的原因是多方面的，主要表现在以下几个方面：(1)企业制度不健全目前中国润滑油研发企业的项目管理组织形式一般都属于弱矩阵或平衡矩阵类型的，职能部门和项目管理层还处于“磨合期”，工作效率较低下，另外，沟通复杂本身就是矩阵型组织的突出特点。看来，建立基于项目管理的现代企业制度，还有一个漫长而艰苦的过程。(2)项目经理制的在企业中没有具体切实落实在目前中国润滑油研发企业的编制中，项目经理部仍是可有可无的，项目经理多数情况是由职能部门人员“客串”或是兼职的。在企业中，很难找到专职的项目经理。而且，目前的项目经理大都被定义为“传声筒”，一般没有真正意义上掌握人、财、物大权的项目经理。(3)项目经理自身的原因a项目经理缺乏项目管理方面经验；b项目经理不懂项目所必须技术，是个技术外行；。c项目经理没有足够的应有的权力；d关键性文件没有被及时的制定、颁发，甚至项目经理制定的有些文件是错误的；e项目经理没有全局观念，把注意力过多地放在自己熟悉、喜欢的部门或单位。如果要解决上述问题，最根本的途径是认清项目经理的地位和作用，重点是正确界定项目经理的责权利。在这种情况下，越来越多的学者和研究人员(包括研发项目的管理者)认识到：项目管理将是一种行之有效的研发项目管理体系。而如何运用现代项目管理理论分析研发项目管理现状，找出其存在的问题，并提出相应的新的管理方法，就成为一个迫切需要加强与深入研究的课题。2.3.2润滑油系列产品运用项目管理的可行性与必要性项目管理是在一个确定的时间范围内，为了完成一个既定的目标，并通过特殊形式的临时性组织运行机制，通过有效的计划、组织、领导与控制，充分利用既定有限资源的一种系统管理方法。对润滑油系列产品研发项目而言，项目的周期性很强，研发项目的组织结构又与项目管理中项目团队的组织结构基本一致，项目管理中的目标管理、沟通管理、风险管理等概念都是目前我国研发项目管理中非常需要引入和强化的概念。因此，项目管理非常适合应用于润滑油系列产品研发项目管理。润滑油系列产品研发项目管理要求必须对研发项目进行全过程的动态管理，通过组建专门的、高效的研发团队，使研发项目得以高效率的进行。现代项目管理强调全过程的管理，在项目的整个生命周期对项目进行管理，强调通过项目组织的共同努力，实现项目目标。润滑油系列产品研发项目是以项目负责人负责制为基础的。由项目负责人将研发项目的具体工作进行分工，责任落实到人。现代项目管理强调项目经理负责制，这与润滑油系列产品研发项目负责人负责制不谋而合。项目经理是项目管理的组织者和决策者，是一个不可或缺的角色。这些因素对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。因此润滑油系列产品研发项目经理的工作不仅仅是技术层面的产品开发工作，而是技术与管理相结合的工作，甚至更多是管理工作，项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成个体任务就行了，而应该是率领团队(项目组)完成整个团队(项目组)的任务。润滑油系列产品研发项目阶段过程是一个完整的系统，它主要包括项目申报和立项、项目实施以及项目验收三大阶段，彼此之间相互联系、相互作用，这符合现代项目管理生命周期理论。润滑油系列产品研发项目对质量、进度和成本目标的要求与项目管理的质量管理、进度管理和成本管理三大要素控制是一致的。润滑油系列产品研发研发项目的质量是整个研发项目的基石，质量管理是研发项目过程管理的核心。润滑油系列产品研发项目研究周期长，如何对项目的进度进行管理，提高项目的效率也是一个尤为重要的问题。成本管理是现代管理必不可少的关键环节，是项目管理的经济控制手段。润滑油系列产品研发项目成本管理也是如此，如何利用有限的资金保证完成项目研发的任务，同时满足各方的要求是润滑油系列产品研发项目管理的又一个重要内容。现代项目管理是以项目的质量、进度和成本为项目控制目标，强调对项目质量管理、进度管理和成本管理。由此可见，润滑油系列产品研发项目的特点和研发项目管理的目标控制要求，都符合现代项目管理的特征与方法。现代项目管理的系统方法是当前研发项目管理中一个新的趋势与潮流，它能够较好的满足项目管理各方的需求并考虑到众多因素。在项目生命周期内，项目的立项管理、过程管理、验收管理构成完整的管理整体性模型。整体模型中的每一个具体工作并不全部需要进行，这与具体项目的生命周期特征、管理关注的重点与解决的矛盾等问题有关。将项目管理引入润滑油系列产品研发项目还可以：(1)有利于提高研发单位的工作效率。在现代项目管理方法中实行项目经理负责制，这就要求在润滑油系列产品研发项目中，从润滑油系列产品研发项目的立项、研发直到项目的验收全由项目负责人负责。这样就解决了现有体制下，当问题处于不同部门交叉的领域时出现的推诿、扯皮现象。(2)有利于信息的沟通。将项目经理引入研发管理之后，作为项目负责人的职责之一，对外要全面了解与本项目相关的国内外发展现状、技术水平，对内要及时掌握进展情况、生产应用部门存在的难题和需求。项目负责人可以根据掌握的信息及时调整研发方向，使研发成果以最短的时间产生经济效益。(3)有利于克服润滑油系列产品研发项目与生产实际脱节、研发成果转发率低的弊病。将项目管理引入研发项目，项目负责人在选项目时，就必须考虑项目实施过程的管理控制，能否创造良好的经济效益等问题。这样就可以最大限度地避免高水平的研发成果因无法及时应用或转发，提高研发成果的转发率。(4)由此可见，将现代项目管理应用于润滑油系列产品研发项目，也有利于克服现有润滑油系列产品研发项目中存在的一些弊病。采用现代项目管理，有助于项目目标的控制和项目活动之间的协调，使项目效益达到最大。通过加强对润滑油系列产品研发项目的管理，可以促进研发项目资源的合理分配，促使研发活动朝着资源分配合理化、效果最大和最优化、综合效益不断提高等方面迈进，使其能够取得更大的效益。同时，也有利于管理工作自身的发展。具体的讲，成功地项目管理对于研发项目有以下的意义：(1)保证润滑油系列产品研发质量。由于研发项目是探索性很强的活动，具有很大的不确定性，同时，研发项目的产出很难做出准确的评价和测量，项目成果的难以直观表述，给研发项目管理造成直接的影响。这就导致研发项目质量(包括项目管理各个过程的质量和项目成果的质量)很难控制。现代项目管理强调系统的管理方法，强调全过程的质量管理。现代项目管理科学地组织和协调项目的各个活动，严格控制各阶段质量，以实现项目质量要求。(2)缩短润滑油系列产品研发周期。随着科学技术的发展，润滑油系列产品研发项目越来越复杂，规模也越来越大，需要处理的各种信息也越来越多，而且要求比以往更高，导致项目周期不可避免的加长。如何在预定和计划的时间内完成项目，成为润滑油系列产品研发单位的一大难题。现代项目管理就是以项目全局观念出发，对项目分阶段、分层次进行缜密地计划、科学地组织和协调，严格控制各阶段、各层次的时间进度，以实现项目总体进度要求，达到缩短研发开发周期的目的。(3)节约润滑油系列产品研发成本。大型研发项目耗资巨大，动辄几百万，上千万，甚至上亿，在项目进行过程中还可能产生额外的费用，如不严格控制将导致研发经费严重超支。项目管理强调对项目资源进行有效控制，编制项目资源计划，及时进行费用估算和预算，采用科学的方法严格控制经费变更，对任何项目预算的费用及时检查跟踪，减少不必要的开支，做到充分利用资源，从而实现节约研发成本。(4)降低风险和减少失误。无任是项目的委托方，还是项目的承担单位，都难以承担由于管理失误而造成的巨大损失。项目管理是新兴的学科，采用的是现代的、科学的、发展的管理技术，能够有效地降低项目风险和减少管理失误，使研发工作顺利进行。(5)促进研发成果的转化。项目管理最早产生于工业生产，它的许多管理理念，如成本控制、采购管理等，更多的是针对生产过程。项目管理重视项目各个分项管理执行情况，更重视整个项目全过程的综合质量(效益)。把项目管理应用在润滑油系列产品研发项目管理中，必然对润滑油系列产品研发项目研究的方向产生影响，改变我国研发工作多年来偏理论轻应用的风气，使项目在整个的实施过程中，最终目标的范围和结果都有严格定义。按照项目管理的过程控制要求，研发项目完成后，各阶段产生的数据及各种文档资料应非常完整，对于以后成果的转化提供了非常好的基础。(6)培养专业化人才。现代管理强调“以人为本”，各种不同的项目要求在专业和管理上都要有各类专业人才，因此项目管理对各类人才成长提供了一个良好的环境，对专业人才和管理人才的成长、使用和发展极为有利。项目管理作为一种先进科学的管理方式，以组织的机动灵活、面向客户和资源的利用高效率而适应了当今社会的激烈竞争和变革的需要。如果将项目管理方法有效地引入润滑油系列产品研发项目管理，必将能提高研发管理水平，研发项目的成功率也能得以很大的提高。目 录1 总 论11.1 项目概况11.2 建设单位概况31.3 项目提出的理由与过程31.4 可行性研究报告编制依据41.5 可行性研究报告编制原则41.6 可行性研究范围51.7 结论与建议62 项目建设背景和必要性92.1 项目区基本状况92.2 项目背景112.3 项目建设的必要性113 市场分析143.1 物流园区的发展概况143.2 市场供求现状