管理学知识点归纳.doc

管理是指管理者在特定的环境和条件下，对组织拥有的资源进行计划、组织、领导和控制工作,以便有效达到组织既定目标的过程。管理的主体是管理者。如何理解管理的含义1、管理的目的是要通过具体的管理活动来实现组织既定目标。2、管理的过程是实施计划、组织、领导和控制的过程。3、管理的实质是对组织拥有的各种资源进行有效整合。4、管理工作所处的环境是管理活动受到组织内、外环境和条件的约束，只有重视环境、研究环境、适应环境、利用环境，才能达到预期的目标。（一)有形资源1、人力资源 是人造系统中最重要的要素.人是一种活的要素,具有创造性和很大的潜力。人是具有感情的要素，其工作效率、生产积极性的发挥都受到感情因素的影响。2、财力资源 是各种经济资源的价值体现。具有一定独立性的特殊资源3、物力资源 人们从事社会实践活动的物质基础。遵循客观事物发展规律的要求，根据组织目标和组织的实际情况,做到对各种物力资源进行最优配置和最佳的利用，开源节流、物尽其用。 (二)无形资源1、信息资源 建立完善的信息系统，及时掌握必要的外部信息，在组织内部实行信息共享已经是决定一个组织的竞争力强弱烦人关键。管理职能的简释1。计划职能计划职能指的是管理者对要实现的组织目标和应采取的行动方案作出选择和具体安排。包括明确组织的使命、研究环境、分析条件、确定目标、选择行动方案、制定战略、筹划人、财、物、时间，拟定实施步骤的连续过程。5W1H2。组织职能组织职能是指管理者根据计划对组织活动中各种要素和人们的相互关系进行合理的安排，包括设计组织结构、建立管理体制、分配权力和资源、配备人员、建立有效的信息沟通网络、监督组织运行和变革组织. 3。领导职能领导职能是指为了实现目标而运用沟通、奖惩、激励等方式对组织成员施加影响，通过职权影响力和非职权影响力，统御和指引组织成员的活动.4.控制职能控制职能就是按照预定的组织目标、计划和标准，对管理活动的各个方面的实际情况进行检查,发现差距、分析原因、采取措施、予以纠正，使管理活动能按照计划进行，保证预定组织目标的实现。管理学的特性（P89）综合性、复杂性、应用性、科学性、艺术性、经济性管理者的技能简释1.技术技能 指运用工具、程序、技术和技巧等来完成一项特定的任务的能力.2。人际技能 指与他人协作的能力。3.概念技能 指管理者综观全局、系统分析的能力。另一位管理学者格里芬（R.W。Griffin）也对卡兹的三项基本技能作了新的补充，增加了诊断和分析两项技能。4.诊断技能 根据组织出现的症状来诊断问题，通过表象分析问题的实质.5。分析技能在某一形势下鉴别关键变量的能力,分析它们之间的相互关系，并找出最值得关注的因素.中国古代管理思想中道家的管理思想 老子 春秋战国以弱胜强的管理策略无为而治的管理原则善下的用人思想儒家的管理思想 孔子 春秋末期民生为本的管理思想修己安人的管理目标贵和中庸的管理标准德礼之治的管理手段法家的管理思想 春秋战国 法、术、势是法家的主要论点“法”是指管理的法律制度 定法、执法“术是指管理的策略手段 形名术、用人术、治奸术 “势”是指管理的权势威势 赞誉毁谤、奖赏惩罚、法律命令墨家的管理思想 墨子 春秋战国管理目标-民富治国人际关系-兼相爱、交相利用人之道尚贤行政管理-尚同兵家的管理思想 孙子“五事”“七计”“是故百战百胜,非善之善者也。不战而屈人之兵，善之善者也.故上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。”商家的管理思想 先秦子贡的“买贱卖贵”，即 贱买贵卖范蠡的“计然之策” 即“待之原则和积著之理”。三致千金白圭的“人弃我取，人取我予”泰罗提出的“科学管理”理论奠定了整个管理学的基础，泰罗本人被尊称为“科学管理理论之父”. 科学管理理论是以“经济人假设为基础的管理理论，其出发点认为经济利益是驱动员工提高劳动生产率的主要动力。在研究的方法上,则侧重于以静态的观点分析管理过程的一般规律。泰罗的科学管理理论1、科学管理中的中心问题是提高劳动效率2、为了提高劳动生产率必须为工作挑选第一流的工人3、为了提高劳动生产率必须研究工时与标准化4、在制定标准定额基础上实行差别计件工资制5、设置计划层,实行职能工长制6、对组织机构的管理控制实行例外原则7、为实现科学管理应开展一场“心理革命”亨利。法约尔及其一般管理理论法约尔生平：一般管理理论的主要代表人物。被尊为一般管理（经营管理)理论之父法约尔的一般管理理论1、区分了经营与管理的概念并论述了人员能力的相对重要性经营是指导一个组织趋向目标，由六项活动组成：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动2、把“管理活动作详细分析后概括分成了管理的五项职能。即管理的计划、组织、指挥、协调、控制五项职能。文档为个人收集整理，来源于网络3、提出了管理中具有普遍意义的十四项原则：劳动分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从集体利益、合理的报酬、适当的集权和分权、秩序、公平、保持人员稳定、首创精神、人员的团结、跳板原则（要看每个原则的概念，在42页)4、阐述了管理教育和建立管理理论的必要性梅奥及霍桑试验梅奥的生平 他的著作有工业文明的人类问题、工业文明的社会问题等，书中记载了他所参加的霍桑试验的过程和结论，并进一步阐明了他的观点。霍桑试验：1924年到1932年期间，由美国国家研究委员会和西方电器公司共同主持了一项研究活动，由于研究是在西方电器公司的霍桑工厂进行的,因此被后人称为霍桑试验。三大阶段的试验：照明与工人工作效率的关系试验、访谈与普查试验、电话线圈装配工试验梅奥的人际关系理论主要理论观点职工不是单纯的“经济人”，而是“社会人”工人的生产效率主要取决于与周围人群的人际关系和工人的工作态度企业正式组织中存在着“非正式组织”非正式组织,就是未经正式筹划而由人们在交往中自发形成的一种个人关系和社会关系的网络，其基本特征是：自发性、内聚性和不稳定性。对梅奥人际关系理论的评价1、梅奥的人际关系理论为管理思想的发展开辟了新的领域，也为管理方法的变革指明了方向，引发了管理上的一系列改革，其中许多措施至今仍是管理者们所遵循的信条。2、梅奥人际关系理论的不足之处:过分强调非正式组织的作用过多地强调感情作用过分否定经济报酬、工作条件、外部监督和作业标准的影响管理的系统原理是指管理者在认识和处理管理问题时,应该把组织看成一个系统，运用系统的观点去认识和指导管理活动,对各种管理要素及其相互关系进行系统的分析，从而更好地实现管理的整体功能。系统原理的思想1、根据环境条件对组织进行科学设计和再设计，使组织内部发展与外部环境保持动态平衡；2、对组织发展过程中遇到的各种问题进行系统分析，从整体的、开放的、发展的和关联的角度观察和处理问题.系统原理的观点1、目的性与竞争性2、层次性与专业性3、整体性与控制性4、开放性与关联性5、适应性与动态性文档为个人收集整理，来源于网络人本原理的含义人本原理，顾名思义就是以人为本的原理。管理活动中以人为本的管理思想主要包括以下几层涵义:1、人是管理活动的核心和组织管理诸要素中最重要的要素，也是最关键的要素2、一切管理活动都要靠人来实施3、管理活动的人不是被动的工具4、管理的终极目标是为人服务,为人的不断发展服务人本原理主要观点：1、员工是企业的主体2、员工参与是有效管理的关键3、现代管理的核心是使人性得到最完美的发展4、管理是服务于人的(根本目的）人本原理应遵循的规则1。个性化发展原则组织中以人为本的管理从根本上说应该是以组织成员的全体自在发展为出发点个性化发展的原则要求组织在诸多方面从成员的个人长远发展方向进行考虑2。引导性管理原则以人为本的管理是一种不需要权威和命令的管理以引导来代替权威和命令，最终有效地完成组织既定的目标要求管理主体不仅仅将管理作用于他人他物，更要将管理作用于自己引导成员友好协作,使组织成员凝聚在一起，在此过程中谋求个性发展3。环境创设原则创设一个能让人全面发展的场所，间接地引导他们自由地发展自己的潜能物质环境,包括工作条件、设施、设备、文化娱乐条件及生活空间安排等文化环境，即组织拥有特别的文化氛围4.人与组织共同成长原则组织本身的发展应与以人为本管理方式相适应,从而激发人的潜能组织的发展应适应成员个性发展而产生的价值理念、行为模式最终目标是在个人的个性化全面发展的基础上建立一个真正的以人为本管理的组织效益原理的含义管理的效益原理，是指组织的各项管理活动都要以实现有效性、追求高效益作为目标的一项管理原理.效益原理应遵循的原则价值原则：效益的核心是价值，必须通过科学而有效的管理，实现经济效益和社会效益的最大化。投入产出原则：通过以尽可能小的投入来取得尽可能大的产出的途径来实现效益的最大化。边际分析原则:通过对投入产出微小增量的比较分析来考察实际效益的大小,以做出科学决策。树立正确的效益观追求直接形态的经济效益正确战略定位是取得效益的前提追求局部效益与全局效益的协调一致追求长期稳定的效益追求经济效益与社会效益并重个人收集整理，勿做商业用途决策是指为了实现组织目标和解决组织面临的问题，在科学搜集并详细分析相关信息的基础上，提出实现目标和解决问题的各种可行方案,依据评价的准则和标准，选定方案并加以实施控制的过程。这个过程实质就是识别问题、分析问题和解决问题的过程。要理解这个概念，必须注意把握以下四个要点：决策必须要有明确的目标决策要有两个或两个以上可行方案决策要有科学的分析判断决策是一个过程决策的原则经济效益与社会效益相结合可能性和现实性相结合定量分析与定性分析相结合管理者与专家相结合民主与集中相结合，先民主、后集中是现代决策的原则之一.决策的类型按决策的重要程度划分为战略决策、管理决策和业务决策按重复程度划分为程序化决策和非程序化决策按可控制程度划分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策按决策的时间划分为长期决策、中期决策和短期决策1。长期决策（如果按计划对应的话一般为5年及以上)2。中期决策（如果按计划对应的话一般为1年以上5年以下）3。短期决策（如果按计划对应的话一般为1年及以下)按决策的主体划分为群体决策与个人决策按决策需要解决的问题划分初始决策和追踪决策决策的要素1.决策主体 决策主体即决策者,是决策系统中体现主观能动性的要素,它既可以是人,也可以是群体。2.决策目标 决策目标是指决策行动所期望达到的成果和价值。3。决策准则 决策准则是指决策者选择方案所依据的原则和对待风险的态度或方针。4.决策对象 决策对象是人的行为可以对其施加影响的客体系统，是决策的行动指向5.决策工具决策工具包括决策系统所必需的决策信息、决策方法和决策手段。信息是决策的依据，信息的数量和质量直接影响决策水平。内部信息决定了系统的功能，即决策系统运动、变化及发展的根据。外部信息是决策系统运动、变化与发展的条件。6.决策结果决策结果一般有两种表现形式。存在于人体内的主观精神人的意志。决策作为一种判断，它不仅存在于人的头脑中,而且还有用语言、文字、图表及计算机软件等来表示。决策的程序诊断问题；确定目标；科学预测；拟定方案;方案评价；选定方案；检验方案;实施决策；追踪决策定性决策方法即决策的软技术，是指在决策过程中充分利用人们的智慧、经验和能力，在系统调查研究分析的基础上，根据掌握的情报和资料进行决策的方法。（理解）1.头脑风暴法（即发散性思维思考与分析问题、发表看法）头脑风暴法，（简称BS法）指在决策会议上，人们可以无拘无束、自由奔放地思考问题,无所顾忌地畅所欲言。这种方法的时间安排一般为12小时，参加者以56人为宜。这种会议的规则：不许批评、多多益善、允许补充主持人在此过程中的任务:不断地对发言者给予表扬和鼓励,从而激励他们说出更多的想法来要负责记录所有的方案，最好能通过某种形式展示出来，让所有人都看见2.德尔菲法（即专家研究讨论法)德尔菲法，采用函询来分别征求专家们的意见进行预测。它可以避免专家不便畅所欲言、不便公开修改自己意见等缺点，具有较强的科学性。操作流程:根据预测对象选择真正的专家。向愿意接受调查的专家提供预测的有关背景资料及预测事件一览表，并提出对预测的要求.各位专家采用书面形式独立回答预测者提出的问题,并经过反复修改各自的意见,由预测组织者对预测结果进行统计分析。本文为互联网收集，请勿用作商业用途要点：不记名投寄征询意见统计归纳多次沟通反馈意见注意事项：问题必须十分清楚,其含义只能有一种解释问题的数量不要太多要忠实于专家们的回答,调查者在任何情况下不得显露自己的主观倾向对于不熟悉这一方法的专家，应事先讲清楚意义与方法3。名义群体法（即大家独立思考以后写出自己的看法与判断）名义群体在决策制定过程中限制讨论，故称为名义群体法。操作流程：成员集合成一个群体，但在进行任何讨论之前,每个成员独立地写下他对问题的看法。经过一段沉默后,每个成员将自己的想法提交给群体。然后一个接一个地向大家说明自己的想法，直到每个人的想法都表述完并记录下来为止.群体开始讨论,以便把每个想法搞清楚，并作出评价。每一个群体成员独立地把各种想法排出次序，最后的决策是综合排序最高的想法。4。电子会议(即将经验判断与现代高科技工具相结合的群体决策) 多达50人围坐在一张马蹄形的桌子旁，这张桌子上除了一系列的计算机终端外别无他物。将问题显示给决策参与者,他们把自己的问题打在计算机屏幕上，个人评论和票数统计都投影在会议室的屏幕上。定量决策方法(重点，看书104页）定量决策方法即决策的硬技术,是指运用数学模型及计算机手段，在对决策问题定量化分析基础上进行决策的方法.定量预测方法，又称硬方法，主要是指在定性分析的基础之上，运用数学模型模式和电子计算机技术，对决策对象进行计算和量化研究以解决决策问题的方法。定量决策的方法主要包括确定型决策、风险型决策和不确定型决策三种.盈亏平衡分析法又称量本利分析法或保本分析法,是通过考察产量或销售量、成本和利润的关系，以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法。 决策树法是把每一决策方案各种状态的相互关系用树形图表示出来，并且注明对应的概率及其报酬值，从而选择出最优决策方案。什么是计划？计划有广义和狭义静态和动态之分。广义：计划就是对未来所要从事的事业的谋划、规划和打算。这里包含两层意思：从动态角度上看，它是准备在未来从事某项工作(目标)，预先确定行动的时间、方法、步骤以及手段等过程,通常称为“计划工作。另一种是静态的解释，即指规划好的行动方案或蓝图。狭义：计划则是指未来可望达到或实现的具体目标.本书对计划的定义：计划就是组织根据环境的需要和自身的特点，经过深思熟虑后，确定组织在一定时期内的目标，并通过计划的编制、执行和监督来协调组织各种资源以顺利达到预期目标的过程.计划工作的原则1、整体性原则 计划的制订要具有整体性，不仅要有主干计划，而且还要有各层次的支持计划，不仅要有计划目标，而且要有执行措施，还要进行考核评价。2、可行性原则 计划的制订必须符合客观实际,而且要容易执行。3、挑战性原则 计划的制订必须能够激发人们的创造力和创新精神。4、适应性原则 计划的制订必须能够适应未来客观实际的变化，具有一定的弹性和灵活性。计划工作的目的性在组织中,每一个计划及其派生计划的制定最终目的都是为了促使组织总体目的和各个阶段目标的实现.计划工作具有强烈的目的性，它以行动为载体，引导着组织的经营运转。1、计划工作的首位性但计划相对其他管理职能处于领先地位，它的影响贯穿于管理工作的全过程，是控制工作的先导,它保证企业经营管理活动的方向，又为控制工作提供了标准。2、计划工作的普遍性计划工作的普遍性表现计划工作应涉及到组织管理区域内的每一个层级，从高层管理人员到基层管理人员都需根据自己的工作内容和职责范围制定计划。3、计划工作的效率性计划工作的效率是以实现组织总目标和一定时期内目标所得到的利益，扣除为制定和执行计划所需要的费用和其他预计不到的后果之后的总额来测定的。计划的类型与表现形式（了解，在书上121） 滚动计划法滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法。这种方法根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移,使短期计划和中期计划有机地结合起来。滚动计划法示意图滚动计划的编制程序(了解）掌握情况，制定计划分析结果，了解问题根据变化，调整修订根据结果，制订新计划计划的修正因素(了解)对比分析,调整计划 客观条件的变化企业经营方针的调整滚动计划的优点能把不断变化的主观和客观条件有效地反映到企业的计划之中,避免盲目性。滚动计划方法使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接。滚动计划大大增加了计划的弹性，它可以提高组织的应变能力。二、线性规划法如果供决策的条件满足以下三点要求,就可运用线性规划来进行决策:需要实现的目标能用数字表示存在着达到目标的多种方案实现目标需要的资源条件能用数学等式或不等式表示，称为约束条件所谓组织是为有效地配置内部有限资源的活动和机构，为了实现一定的共同目标而按照一定的规划、程序所构成的一种责权结构安排和人事安排，其目的在于确保以最高的效率使目标得以实现。组织的作用：1、组织力量的汇聚作用2、组织力量的放大作用3、组织与个人交换作用组织设计的原则1。任务目标原则 总的指导原则.其目的是为了更好地实现企业经营任务和目标。2.精干高效原则 正确地进行组织设计，应当在完成企业任务目标前提下,力求做到机构要精、用人要少、管理效率要高。3.分工协作原则 有利于提高管理工作的质量和效率。4。统一指挥原则 保证命令的单一性，防止多头领导，政出多门，相互矛盾,使下级无所适从并推卸责任.5.有效管理幅度原则 适当的管理幅度是指管理者能够有效地直接指挥的下属的数目。6。责权利相结合原则 既要防止权大责小，又要防止权少责大。7.集权与分权相结合原则 保证决策的迅速性、正确性，以及有利于决策的实施。8.稳定与适应结合原则 有利于生产经营活动的有序进行和提高效率；同时，适应迅速发生的外部环境和内部条件的变化。9.执行与监督分设原则 保证监督的有效性，加强对被监督部门的服务职能。组织设计的艺术所谓组织设计艺术,是指管理者在进行组织设计时所表现出来的高超技巧。设计艺术类型“整分合”的设计艺术“封闭的设计艺术富有“弹性”的设计艺术寻求最佳管理幅度与层次的设计艺术权变的设计艺术组织结构的基本类型（重点）文档为个人收集整理，来源于网络一、直线制组织机构（简单结构）（如家族式小工厂)1.概念：组织中各种职务按垂直系统直线排列，全部管理职能由各级行政领导人负责，不设职能或参谋机构。上下级之间关系是直线关系,即命令与服从关系。2.直线制组织机构优缺点直线结构的优点：权力集中，指挥统一垂直联系,责任明确机构简单，沟通迅速灵活机动,管理成本低直线结构的局限：随着组织规模扩大,高层管理人员管理幅度宽，横向协调困难易出现决策失误权力完全集中于一人，易造成滥用职权掌权者如果突然离去将会给组织造成重大损失二、职能制组织机构（U型结构）（举例如夫妻公司）1。概念：职能制组织结构又称U型结构。其特点是，组织内除直线主管外，还设立一些职能部门，各职能部门有权在自己的业务范围内下达命令和指示。2。职能制组织机构优缺点职能结构的优点:职能部门任务专业化,可以避免人力和物质资源的重复配置减轻了直线主管的负担有利于开展生产活动和标准化工作，可以降低管理费用；有利于管理者的选用和培养职能结构的缺点：各部门只关心自己的目标，妨碍了组织集中领导和统一指挥,造成多头指挥。不利于明确划分直线人员与职能部门的职责权限,容易造成争夺权力、推卸责任。三、直线职能制组织机构 目前我国大多数企业、学校、医院等都采用这种组织结构.1.概念：直线职能制组织结构是把直线制和职能制结合起来形成的。这种组织结构的特点是：以直线为基础,在各级直线行政主管之下设置相应的职能部门，即在既保持直线组织的统一指挥的原则下,又发挥了各职能机构的参谋作用。2。直线职能制组织机构优缺点直线职能结构的优点：既能保持指挥的统一，又能发挥参谋人员的作用。分工细密,职责清楚，各部门仅对自己应做的工作负责,效率较高。组织稳定性较高，在外部环境变化不大的情况下,易于发挥组织的集团效率。直线职能结构的缺点:权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权。各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节与矛盾。各职能部门与直线指挥部门之间的目标不统一，容易产生矛盾。难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才。信息传递路线长,反馈较慢，适应环境难.四、事业部制组织结构1.概念:又称为“斯隆模式”或“联邦分权模式”,是一种分权制的企业组织结构。这是一个企业内对于具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形态。它必须具备三个要素：具备独立的产品和市场具有独立的利益是一个分权单位2.事业部制组织机构优缺点事业部制组织机构的优点：这种结构既有较高的稳定性，又有较强的适应性是培养全面的、高素质的高级管理人才的最好组织形式有利于提高整个公司的管理水平，有利于增强各事业部经理的责任心和使命感,充分发挥他们的积极性、主动性和创造性有利于各产品事业部对产品的研制开发保持连续性事业部组织结构的缺点：增加了管理层次、造成机构重叠、管理人员和管理费用增加各事业部之间缺乏有效沟通、容易产生本位主义对公司的全部资源的利用不是很有效（举例：大型企业如东风汽车公司、富士康、海尔、工商行等）五、矩阵制组织结构1。概念：矩阵制组织结构是指要根据需要从各职能部门调集技术人员，由项目经理指挥完成某个项目的一种组织结构形式.矩阵制组织结构的特点是采用双重指挥链.矩阵制组织结构的优点：发挥了职能部门化与项目部门化两方面的优势,避免了缺陷促进专业资源在各项目中的共享便于一些复杂而独立的项目之间的协调合作，同时又保留了将同类职能专家归并一组的好处通过项目开发与研究,可以加快企业新产品开发的步伐，提高其整体素质和水平矩阵制组织结构的缺点：造成一定程度上的混乱，又容易产生权力的争斗组织关系复杂，对项目经理新的要求较高具有一定的临时性，容易导致人心不稳(举例房地产企业、公路桥梁企业，“亚运村等）人性理论假设和领导风格与方式（理解）1.“经济人假设 (亦称X理论）“经济人”假设认为，经济活动的动力来源于改善自己经济状况的愿望，人的本性是懒惰的,人的行为是为了追求自身的最大利益，工作是为了取得经济报酬,或者是为了避免受到惩罚。基本观点是:1、一般人生来就是懒惰的，总想尽量逃避工作.2、多数人都缺乏雄心壮志。3、人生来以自我为中心，对组织目标漠不关心。4、人大多缺乏理性，本质上不能自律,易受他人影响。5、多数人工作是为了满足自己的生理、安全需要，只有金钱和其他物质利益才能激励他们努力工作。对这类人的管理,就是要对人诱之以得,惩之以罚，采取“胡萝卜加大棒”的政策。管理 重点是完成工作任务，提高劳动生产力,无需关心人的感情和愿望。（科学管理理论之基础就是如此）。2. “社会人”假设 “社会人假设认为,人们工作的动机不只在于经济利益，还追求全部社会需求，愿意在社会关系中寻求乐趣和意义，物质刺激对调动人的积极性只有次要意义,只有社会需要和尊重需要才能激发工作的动力。这种人重视社会需要和尊重需要，而看轻物质利益和经济实惠.在梅奥的霍桑试验中就提出了其基本的理论观点：1、人是社会人,影响人的生产积极性的因素除物质因素外,还有社会的、心理的因素.生产效率的高低主要取决于员工的士气，而士气取决于家庭、社会生活及企业中人与人之间的关系是否协调一致。2、正式组织中存在组织。而这种非正式群体有其特殊的行为规范，对其成员有着很大的影响。3、由于技术进步和工作机械化,人们对工作本身失去了乐趣和意义，因此人们需从社会关系中寻求乐趣和意义.4、领导者要了解人，善于沟通，使正式组织的经济需要同非正式组织的社会需要取得平衡.对于这类人的管理不应只注重完成工作任务，而要把注意力的重点放在如何关心、满足人的需求上。（举例一些有个性的知识份子多数是这类人)3.“自我实现人”假设 （也称Y理论）“自我实现人”假设认为，人都需要发挥自己的潜力，表现自己的才能，实现自己的理想,只有人的潜力充分发挥出来，人才会感到满足。文档为个人收集整理，来源于网络基本观点是：1、一般人都是勤奋的，如果环境条件有利的话，人们工作起来就如同游戏或休息一样自然轻松。2、控制和惩罚不是实现组织目标的唯一方法。人们在执行任务中，能够自我指导和自我控制,而外在控制有可能对员工构成威胁，因此，要立足于导，而不要立足于管。3、在正常情况下，一般人不仅会接受任务，而且会主动地承担责任，人群中广泛地存在着解决组织中出现问题的创造性。在现代工业条件下，一般人的潜力只发挥了一部分,人们中间蕴藏着极大的潜力.4、员工的自我实现倾向与组织所要求的行为之间并没有冲突，如果给员工一个机会，他就会自动地把自己的目标与组织的目标统合起来。 对于这类人，管理上要实现以下几个转变： （1）应改变管理工作的重点（2）应转变管理人员的职能 (3）调整奖励方式 （4）建立参与管理制度，下放管理权力4.“复杂人”假设（也称超Y理论或“权变理论”） “复杂人”假设认为，人既不是单纯的“经济人，也不是完全的“社会人，更不是纯粹的“自我实现人,而是因时、因地、因各种情况，采取适当反应的“复杂人”。人的需要和动机不仅因人而异，而且一个人在不同的年龄、不同地点会有不同的表现，会随年龄的增长、知识的增加、环境的变化而变化。该理论是一种既区别于X理论又区别于Y理论的超Y理论，所以又称为“权变理论”。（1）“复杂人”假说的主要观点包括： 人的需要是多种多样的，而且会随着人的发展和生活条件的变化而变化。人在同一时间内有各种需要和动机，它们会发生相互作用，结合成一个统一的整体.一个人在不同单位或同一单位的不同部门，会产生不同的需要。（2）超Y理论要求的管理方式:在组织形式上根据工作性质不同，有的采取固定的组织形式,有的则采取灵活、变化的形式。企业情况不同，领导方式也应不同.文档为个人收集整理，来源于网络5。“文化人”假设 20世纪80年代初期，随着企业文化管理的逐步流行，诞生了“文化人”假设,它成为与X理论、Y理论并称的Z理论.Z理论认为，人的行为及价值选择是由所处的文化决定的，有什么样的文化,就是什么样的人的行为。其基本思想观点是：1、人的行为及价值选择是由所处的文化决定的.2、企业对员工实行长期或终身雇佣制.3、企业经营者不但要让员工完成生产任务，而且要注意员工培训。4、管理过程既要运用统计报表、数字信息等鲜明的控制手段，还要注意对人的经验和潜在能力进行诱导。5、企业决策采取集体研究和个人负责的方式。6、上下级关系融洽、平等。7、大胆引进没有经验的新人员俄亥俄模式管理方格理论（图在313页）重点布莱克和穆顿具体分析了其中五种最为典型的领导方式：“1.1贫乏型 这类领导对生产和人都极不关心，只是为了保持现有地位,而以最小的努力去做必须做的事。显然这是一个无所事事的或一无所成的不称职的领导者。“9。1任务型” 这类领导对生产极为关心,对人却极不关心，他们把全部精力集中在取得最高的产量上，极为排斥人的因素对工作效率影响，用强制性的权力来控制其下属。这种领导方式在短时期内可能取得较高的生产率，但是常此以往,它的副作用却会使生产率下降。“1.9乡村俱乐部型” 这类领导极端重视人的因素，却完全忽视了生产因素,放在首位的增进同事和下级对自己的良好感情，并不考虑这样做是否有益于工作任务的完成和生产效率的提高.一个字“吃好玩好感情好”，这种领导方式下的生产效率无论在长期或短期都不可能高.“5.5 中间型” 这类领导对生产和人都有中等程度的关心,既希望有说得过去的生产效率，又希望维持较好的人际关系，为此他们善于折衷，回避风险，不愿创新，满足于维持现状.这种领导方式虽非上策，却为相当数量的管理者所奉行的中庸之道的领导方式。（如现在十年如一日的企业大都是这种情况)。“9.9协作型 这类领导对人和对生产都极为关注，重视目标，并力求通大家参与、承担义务和解决矛盾，在目标一致，相互依存，相互信任和尊敬的基础上，取得高产量、高质量的成果。这种领导主方式无疑是最为有效的方式。激励是管理者运用各种管理手段,激发员工的主动性和创造性，调动员工的积极性，使员工朝向组织的目标做出持久的努力过程。 本文为互联网收集，请勿用作商业用途人的行为模式简图 激励理论（占20分）书333343一、内容型激励理论 该理论重点研究激发动机的诱因，主要包括：马斯洛的“需要层次理论”、赫兹伯格的“双因素理论”麦克利兰的“成就需要理论”等。1.需要层次理论 亚伯拉罕马斯洛是一位人本主义心理学家,1943年他在人类动机理论一文中初步提出需要层次理论，随后在1954年出版的动机与人格一书中作了进一步的阐述，并经过不断的补充和修正,使该理论成为西方最有名的理论A.基本内容： 马斯洛需要层次理论重点对激励的原因和起激励作用因素的具体内容进行了探讨研究。他认为每个人都有一套复杂的需要系统，按照先后顺序可将这套复杂的需要系统从低到高划分层次.这需要的层次分别为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要5个层次。（1)生理需要:它是人们生存所必需的最基本的需要，包括衣、食、住、行和其他生理机能的需要.人类为了维持其生命最基本的需要，也是需求层次的最基础,这类需要得不到满足，可能会威胁生命。从这个意义上来说，这些基本的物质条件是人们行为最强大的动力。马斯洛认为，当这些需要还未达到足以维持人们生命之时，其他需要将不起激励作用.（2）安全需要:基本生活条件得到满足之后,生理需要就不再是人们追求的重点了,取而代之的是人们对安全的需要。安全的需要是保护自己免受身体和情感伤害，同时保证生理得到持续满足的需要.可分两大类：一类是现在的安全需要,如人身安全、职业安全、劳动安全、生活稳定等；另一类是对未来的安全的需要，希望未来的生活得到保障。如:操作安全、劳动保护、失业、意外事故保障、养老保险、希望解除严酷监督的威胁、希望免受不公正的待遇，等等。（3)社交需要（爱和归属的需要）：表现为渴望爱与被爱，包括友谊、爱情、归属、信任、接纳支持以及和谐的人际关系等需要。马斯洛认为，人是一种社会动物，人们的生活和工作不是独立进行的，经常会与他人接触，因此，人们需要有社会交往、良好的人际关系、人与人的感情和爱,在组织中能得到他人的接纳与信任。（4)尊重需要:分为内部尊重和外部尊重。内部尊重因素包括自尊、自主和成就感等；外部尊重包括地位、认可和关注,即受人尊重。自尊是指在自己取得成功时获得的一种自豪感,受人尊重指当自己取得成功,做出成绩时希望受到别人的认可和赞赏.马斯洛认为，尊重需要的满足，能使人对自己充满信心,对社会满腔热情，体会到人生的社会价值。（5）自我实现的需要:这是最高层次的需要，是一种追求个人能力极限的内驱力,使人最大限度地发挥潜能，实现个人的理想、抱负，实现自己的人生价值。包括自我成长，从事和自己能力相称的工作，成为自己想要和应该成为的哪种人.如总统、科学家、教授、艺术家、企业家、歌唱家、律师等等。表现在两个方面：一是胜任感方面,即主动控制事务和环境；二是成就感方面,即真正的乐趣在于成功，成功带来的满足感远远高于其他的回报带来的满足感。 以上五个层次如下图所示。2、“双因素激励理论包含以下两个因素：保健因素：是指由外界环境引起的会使员工不满意的因素。这些因素主要包括:公司政策、行政管理、工资水平、工作环境、劳动福利、地位、安全、监督以及人际关系等方面的因素.激励因素：是指与工作本身和工作内容相关而感到非常满意的因素。这些因素主要包括：工作富有成就、工作成绩得到认可，工作本身具有重要性、负有较大的责任、在职业上能得到发展成长等。 赫茨伯格的双因素理论和马斯洛的需要层次论是相吻合的，但比需要层次论更进一步。这种理论对我们的启示是：要调动和维持职工的积极性，一要注意保健因素，防止不满情绪的产生。二要利用激励因素去激发员工的工作热情，努力工作。而且应当区别对不同的人使用不同的激励因素和保健因素。同时，研究发现赫茨伯格的双因素理论和马斯洛的需要层次论有密切联系,即：马斯洛的需要层次论中的生理需要、安全需要、社交需要属保健因素 ；而尊重需要和自我实现的需要属激励因素.3.成就需要理论成就需要是指个人对成功的努力追求和对成就的强烈愿望的需要。这种人希望有较大挑战性，经过个人奋斗追求，他们希望完成挑战性工作并取得较大成功.社交需要是指个人希望被群体接纳和他们保持和睦关系的需要。这种人更看重在群体中的归属感,希望在群体中和同事、朋友等和睦相处、也希望群体接纳和喜爱。权利需要是指个人对影响和控制他人的强烈愿望的需要。这种人希望在群体中处于领导地位和控制他人的工作.（举例:曹雪芹写红楼梦比袁世凯当总统谁的成就大，但两种追求完全不同）二、过程型激励理论 过程型激励理论正是试图解释和描述整个过程，包括动机的形成和行动目标的选择等。主要包括弗鲁姆的“期望理论”和亚当斯的“公平理论”。1.期望理论 激励力量效价期望值 MF（VE)效价（Valence)也称为诱力,是指一个人对某项活动可能产生的结果和价值的评价。期望值（Expectancy）是指人们对某项活动导致某一结果的概率估计，其数值在01之间。激励力量（Motivation）也称激励力，是指促使人们采取某一活动的内驱力的强度。V与E结合有以下激励方式V高E高M高 V中E中M中 V低E低M低V低E高M低 V高E低M低 V零EM零个人努力个人成绩(绩效）组织奖励(报酬）个人需要根据期望理论，要有效地发挥个人的工作动机，需要处理好以下三个方面的关系：努力与绩效的关系;绩效与奖励的关系；奖励与满足需要的关系2.公平理论报酬的多少虽然是影响员工的积极性的因素，但报酬分配是否公平合理有更大的作用。三种情况 甲收入/甲投入乙收入/乙投入两个比值相等，甲认为是公平的。 甲收入/甲投入乙收入/乙投入