企业培训体系的建立.ppt

企业培训体系的建立,培训内容,单元一：培训在企业中的地位和模式单元二：系统型培训体系的构成概述单元三：培训需求分析单元四：培训计划的制定单元五:培训课程的设置单元六：培训实施与后勤单元七：培训评估与反馈单元八：培训管理与案例,单元一培训在企业中的地位和模式,内容概要,培训与教育、发展的关系培训部门在企业中的地位培训与企业战略培训与企业文化培训部门的任务培训模式,企业培训与教育、发展的关系,从人力资源的角度：培训、教育、发展都关注员工知识、技能及态度的提升,培训的常见误区,培训不能产生利润培训效果不能立竿见影培训是“为人作嫁衣”培训耗时、费钱、费力，不如让人力资源部把精力多放在招聘和“挖人”上培训是培训部门的事，效果不佳，唯你是问把培训等同于讲课，重讲不重练，缺乏绩效管理,培训部门的地位,培训部TrainingDepartment培训发展部Training&DevelopmentDept教育中心EducationCenter学习发展部Learning&DevelopmentDept企业大学,如海尔大学、MotorolaUniversity知识管理部门KnowledgeManagement,培训与企业战略,企业高层管理者应考虑培训职能的意义：别人有，我也得有？培训经费的消费口？吸引人才、留住人才的手段？企业管理层与员工沟通的高效纽带？传播文化、搜集整理隐性知识的知识库？帮助企业制定经营战略的智囊团？提升企业经营效益的助推器？,培训的意义,企业竞争力的根本体现是员工素质知识和技能是员工素质的重要方面知识：显性知识ExplicitKnowledge隐性知识TacitKnowledge具有强竞争力的企业善于将员工的隐性知识迅速转化成企业共享的知识培训是这一转化过程的有力手段,美国的统计培训：经济效益提高可达24%加拿大的统计（国家劳工教育质量中心）劳工素质提高10%，可以使工厂生产力提高8%；而资本投入增加10%，只带来3%的生产增长,培训，就象吃补品，是防患于未然；企业出了问题补救，便象是吃药品，是不得已而为之。松下幸之助说：培训员工很贵，但不做的话代价更贵。,培训与企业文化,培训文化是企业文化的重要部分淡薄的培训文化发展中的培训文化成熟的培训文化,培训文化淡薄的表现,培训活动与商业目标无明确关系培训支出被当作费用，而不是投资培训工作只是培训部门的工作培训被视为浪费时间的活动培训无计划性，想起什么做什么，且缺乏坚持无人关心管理者以现有的素质是否胜任目前工作并能满足企业发展需要,培训文化淡薄的表现（续）,没人过问员工对培训的需求只有少数管理者才有接受培训的机会培训管理没有明确的目标和责任培训内容单调，多为知识和技术性内容培训形式死板，激发不起参与者的兴趣培训结束后便无人问津,发展中的培训文化,培训成为人力资源或销售活动的重要职责培训被视为胜任工作的重要途径培训有制度和计划，并强调培训的系统性培训内容丰富，形成知识、技能、心态三位一体的结合培训形式多样，给受培训者更多的参与机会重视培训信息的收集和整理,发展中的培训文化（续）,对培训效果进行评估有更多的培训资源可以利用配合人力资源规划的需要强调对培训需求的确认有明确的培训管理目标和职责多数人有机会参加在职或脱产培训,成熟的培训文化,培训与组织目标和战略相结合培训工作不再只是培训工作者的职责，也成为部门经理的重要职责培训被视为组织发展和个人发展的有效途径培训计划更加强调系统性和成长性培训参加者在选择培训内容、形式、时间、地点方面有很高的自由度完备的培训信息系统得以建立并良性运作,成熟的培训文化（续）,进一步强调对培训需求的满足和对培训效果的跟踪评估培训资源社会化培训结果成为组织评估个人发展的重要部分通过培训企业文化得以更好的发展贯彻实施学习型组织，建立知识管理体系,培训部门的任务,促进组织战略的形成和实施推动组织文化建设开发完善人力资源开发并合理利用培训资源促进组织效益提升提高组织竞争力,培训模式,系统型模式CEM关键因素模式顾问型模式所罗门型模式持续发展型模式学习型组织模式,系统型模式,企业中最普遍采用的模式,培训需求分析,培训课程设计,培训计划制定,培训实施,培训效果评估,关键因素模式CriticalEventsModel,摸清组织需求,确定绩效指标,明确学员需求,确定培训目标,实施培训课程,落实培训资源,选择培训方法,设立培训课程,反馈与评估,顾问型模式,培训部门是企业“内部市场供应商”,意向洽谈,新项目,后期跟进,培训实施,项目方案,项目签约,课程设计,培训动员,评估,所罗门型模式,因英国经济学家所罗门在其著作中倡导而得名，将培训部门看作是企业战略促进者,行为评估,业务发展计划,培训需求分析,计划审查,培训计划,计划实施,培训课程设置,持续发展型模式,提出了实现组织学习和持续发展必不可少的7个活动领域1、企业管理政策2、职责与角色要求：对象包括高层管理者、经理人员、人力资源部门人员及员工3、培训机会及需求的分析和确定,4、学习活动的参与：通过激励和协商，而不是强迫5、培训规划：从培训预算开始的一系列政策和具体内容6、培训收益7、培训目标：目标的确定应满足组织持续发展的要求，或以此为特征,学习型组织模式,由圣吉教授在其年第五项修炼学习型组织的艺术与实践中倡导、系统思考SystemsThinking、自我超越PersonalMastery、改善心智模式MentalModels、建立共同愿景SharedVision、团队学习TeamLearning,系统思考,注重全局局部之间互动,自我超越,学习型组织的精神基础第一步是建立个人愿景不断突破愿景，实现新的愿景,改善心智模式,开放的环境和实质贡献是改善心智模式的关键对自己心智模式的反思对他人心智模式的探询,建立共同愿景,共同愿景应与大部分员工的个人愿景方向一致，使共同愿景成为员工自己的愿景共同愿景所激发的力量是巨大的，孕育着无限的创造力,团队学习,团队学习能够使团体成员很好地合作，使目标得以实现团队学习要求开放型的交流形式,学习型组织的特点,强调分权与授权，而不是集权领导注重学习，不断更新，把学习当成工作重要的一部分领导者成为企业的设计师和教师个人学习对组织发展的重要影响得到认可员工之间的相互影响和反馈促进团队学习鼓励创新及个人成长与发展，并允许失败，同时努力培养责任感,学习型组织实例-知识企业,知识主管(学习主管、智力资本主管、智力资产主管)：企业知识应运和技术战略的组织者、代言人。他不一定是公司中对所有技术最了解的人，但他能够通过向最佳技术人员咨询而迅速知道什么是最主要的，然后在整个公司的背景下作出判断。知识管理是包括信息管理、技术开发、员工教育培训和市场分析等在内的综合管理。可口可乐、通用电气等公司已设立这样的职位。,知识企业的网络层次型组织结构,项目小组层,经营管理层,知识库层,最上一层为项目小组层：项目小组从事知识创造的活动，如新产品开发、工艺流程设计等，成员是从经营管理层中不同部门选拔出来的，直到完成小组任务中间的一层为经营管理层：执行企业日程管理工作，为行政式组织结构最底层为知识库层：不是组织实体，而以文本、数据的形式存储于计算机中，或体现在公司远景和组织文化之中。是上两个层次创造的知识分类整理后的结果,知识库系统,知识库有关企业各种信息的电子数据库人力资源情况索引企业内外学习资源索引员工相互学习、交流工具传输网络运用系统,单元二：系统型培训体系的构成概述,培训体系的构成,培训组织管理,培训需求管理,实施反馈管理,培训后勤保证,培训的组织管理,负责组织、协调企业整体培训工作的部门或岗位，常隶属于人力资源部,培训需求管理,需求提出和申报需求分析需求确认编制培训计划,需求管理职责归属,培训实施、反馈管理,课程设置讲师培训与选择培训教材的选用、编写评估、反馈的方法及实施,实施、反馈管理职责归属,培训后勤保证,通常由行政办公或后勤部门负责场所确定和布置设备、器材准备资料购买、印刷和装订交通保障食宿保障休息场所保障，等,单元三：培训需求分析,内容概要,需求分析的任务需求分析的四个层次需求信息的来源了解需求的方法需求确认,培训需求分析的任务,回答如下问题:为什么要采用培训方式?谁需要培训?需要什么培训?培训的时机与长度?培训的成本?培训的方式?培训的地点?,培训需求分析的四个层次,个人层次职务层次组织层次战略层次,个人层次需求分析,部门经理通过与员工签定绩效协议(包含个人发展计划)共同确定员工个人的培训需求部门经理汇总本部门员工的培训需求培训部门汇总所有部门的结果总结普遍需求与个别需求普遍需求可能会代表一部分组织需求,职务层次需求分析,“岗位(职位)说明”一般只是对岗位要求的最低标准,对知识、技能和态度的描述不具体变化中的岗位要求引发职务层次的培训需求,组织层次需求分析,通过对组织的目标、资源、环境等因素的分析，准确找出组织存在的问题，并确定培训是否是解决这类问题的有效方法,战略层次需求分析,对培训需求的未来分析组织可能出现的变革引起关键业务问题（CBI）及优先关注的改变人力资源数量与结构变化趋势员工满意度跟踪,需求信息的来源,了解需求的方法,面谈、访问问卷数据、资料（绩效协议、外部信息等）分析观察（较适合于生产作业和服务性工作人员）,需求确认,通过主题会议确认普遍培训需求个别培训需求短期培训需求长期培训需求目前培训需求未来培训需求,单元四：培训计划的制定,内容概要,计划的分类与内容计划制定的原则计划制定的步骤计划确定的常用方式计划的实施控制,培训计划的分类,供应为先计划部门培训计划培训支援计划,供应为先计划,由培训部门根据需求分析制定出的培训计划，常为年度计划培训类别培训课程培训时间讲师来源培训费用分摊方式目标学员及理想人数,部门培训计划,部门根据自身情况制定的培训计划，常为年度计划,培训支援计划,由培训部门制定，目的是配合部门培训计划的贯彻实施具有灵活机动性,计划制定的原则,以培训需求为依据以企业发展计划为依据以各部门的工作计划为依据以可以掌控的资源为依据,计划制定的步骤,需求调查分析数据制定培训解决方案培训计划的沟通与确认,计划确定的常用方式,培训计划会议部门经理沟通领导决策,计划的实施控制,时间调整培训需求偏差纠正在预算范围内增加新培训项目培训部门与各部门的沟通员工培训记录,员工培训记录,培训记录可作为职员升迁的参考资料之一员工人手一本培训记录手册，记载加入公司以来参加过的培训课培训部门按月输入职员上课资料，编印给部门经理员工将自己参加外部培训通知培训部门备案,单元五：培训课程的设置,内容概要,培训内容的五个层次培训分类培训方式培训课程的设计培训课程的维护与改善,培训内容的五个层次,初级层面1、知识培训（产品、业务）2、技能培训（沟通、管理）3、心态培训（应对压力）深度层面4、思维、观念转换培训（成功者的7个习惯）5、潜能开发培训（NLP、户外拓展训练）,培训分类,岗前（导向）培训在岗培训脱岗培训职业生涯规划,岗前（导向）培训,企业知识历史文化：企业目标、使命、管理哲学和价值观组织结构产品/服务市场竞争优势,岗前（导向）培训,企业政策与行为规范人力资源政策与法律文件日常事务流程本部门业务知识职务说明绩效协议签定,培训方式,课堂培训现场培训自学在线（远程）培训拓展训练,培训课程的设计,制定培训目标选择课程设计者或提供者规划教学和培训形式设计、制作培训教材准备其它培训资料,培训目标,一个明确的培训目标应包括：1、行动：培训后学员能做到什么2、条件：在实际工作中运用培训中所学时，学员可能会遇到哪些限制3、标准：学员在培训后可被接受的数量和质量表现,培训设计者或提供者的选择,企业自己设计还是外购培训，应考虑：预算培训的重要与紧迫程度将接受培训的人员数量培训的频繁程度现成培训材料的适用性设计资源,培训外购的注意事项,看培训计划内容培训内容培训重点每项内容的培训形式讲师资质专业知识与从业经历，对企业问题和需求的敏感度沟通、启发、综合、控制能力培训前给抽样沟通的学员的印象评估与跟踪方法培训机构/讲师口碑,培训教程一般格式培训课题：_培训长度：目标学员：培训目标：培训前准备：,培训形式,讲授讨论问答案例视听内容角色扮演操作实践游戏及户内外活动,培训课程的维护与改善,由培训部搜集有关回馈与设计者和讲师研究定期由培训设计者或该课程培训专家修订课程内容与形式修改后记录在案修改日期修改人修改处修改原因,单元六：培训实施与后勤,内容概要,培训培训师试点培训培训资源落实培训实施要点后勤准备工作清单,培训培训师,培训师应具备的理论知识培训课程的设计思路和方法培训师应具备的意识和技能,培训师应具备的理论知识,成人学习的特点培训与教育的关系和区别对培训师的基本要求不同学习方式的效果比较培训可采取的不同方式,培训课程的设计思路和方法,开放式与封闭式设计思路培训课程设计方法,培训师应具备的意识和技能,不同的沟通风格倾向培训师的自我定位培训师仪表培训场地及设施商务讲演技巧提问技巧,答疑、处理异议技巧鼓励参与技巧活动指引技巧培训过程控制技巧培训设备使用技巧倾听与观察反馈技巧,试点培训,如有可能，应邀请培训专家和目标受训者做试点培训：发现问题和弱点调整时间分配发现学员的接受情况积累经验,培训资源落实,培训计划-学员、培训设施、讲师培训辅助设备、用具及教学材料财务预算与费用分摊,培训实施要点,目标学员的选择培训通知培训的环境准备培训师培训技巧培训结束与评估,后勤准备工作清单,培训地点房间和座位的安排茶点和膳食旅行教材印刷与保管参加人员需用物品视听教具和其它设备,单元七：培训评估与反馈,内容概要,评估反馈的意义培训前评估培训中评估培训后评估四层面评估模式评估信息的收集培训跟进,评估反馈的意义,有助于管理者对培训项目的有效性作出决策对影响培训有效性的方方面面加以完善对培训心得的交流，使培训资源得到更广泛的推广和共享对培训进行全程控制，及时纠偏改善,培训效果体现,促进商业目标的实现成本减少质量提高达到某一行业标准顾客满意度提高员工满意度提高员工适应变化的能力更强工作效率提高,培训前评估,培训需求整体评估培训对象知识、技能和工作态度评估培训对象工作成效及行为评估培训计划评估,培训中评估,组织准备工作评估学员参与情况评估内容和形式评估对讲师的评估后勤管理评估,培训后评估,目标达成情况评估效果效益综合评估培训部门绩效评估年度培训综合评估,柯克帕特里克四层面评估模式(KirkpatrickModel),反映层面习得层面行为层面绩效层面,一级评估反映,培训后的即时评估：培训评估表学员对培训内容、培训条件、讲师等做评价，更多反映学员对该培训的心理反应反映课程吸引力程度，但对培训实际效果的反映不强,二级评估习得,适用理论及硬性技能培训：考试测评不反映学员对该培训的态度在一定程度上反映培训实际效果,二级评估方法示例,方法一：上课前测验，下课前测验同一份题目，看两者间的成绩差异。方法二：下课后三个月向学员发出问卷，看他们是否学以致用。方法三：下课后三个月召开会议，让学员分别说出应用上的心得。,三级评估行为表现,反映学员在工作表现上有何积极变化对培训内容的改善有帮助,三级评估方法示例,方法一：下课后三个月发问卷给学员的上司，让他们填写下属学以致用的成绩。方法二：下课后三个月拜访每一位学员的上司，和他们谈学员学以致用的成绩。方法三：下课前指派项目，要求三个月呈交，让导师与管理层批阅。,四级评估绩效,反映培训为组织带来的效益及影响最能体现培训效果需要业务部门及财务部门的积极配合,评估信息的收集,资料收集：有关部门培训的档案材料观察收集面谈收集问卷收集,培训跟进,是三级和四级评估的体现意义：完善培训评估评价培训综合效益增强培训效果保持员工培训积极性保障培训良性发展循环,单元八：培训管理与案例,内容概要,企业培训政策和制度培训预算培训沟通培训管理的其它方面典型案例,培训政策和制度,培训参与制度培训服务制度岗前职前培训制度培训考核评估制度奖惩制度,培训参与制度,员工参与制度经理参与制度,员工参与制度示例,（1）每人每年规定不少于若干小时学习（2）可按不同职级或部门划分三四种不同的数字（3）可按公司业务发展速度每年调整（4）可制定每人每年培训最高资助费用（5）有些公司每年指定工资的一个百分比作为培训费用（6）员工参加外训后，应将所学内容与同事分享，评价培训项目的质量和培训人员水平。,经理参与制度示例,（1）每一位经理都有责任当导师（2）指定当导师的时间每年不超过若干小时（3）被邀请当导师的经理必须先参加“培训培训师”课程（4）按每年当导师的时数给与奖励，并作为工作表现评估的一栏,培训服务制度,适用于投入较大，特别是员工带薪离职培训的项目由两部分组成：服务制度条款服务协约条款,培训服务制度条款,员工正式参加培训前，要根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出申请培训申请批准后，要履行培训服务协约签定手续服务协约签定后方可参加培训,培训服务协约条款,参加培训的时间、地点、费用和形式等参加申请人参加培训的项目和目的参加培训后要达到的技术或能力水平参加培训后要在企业服务的时间和岗位参加培训后若出现违约的补偿部门经理人员的意见参加人与培训批准人的有效法律签署,岗前职前培训制度的内容,岗前职前培训制度的意义和目的需要参加人员的界定特殊情况不能参加培训的解决措施主要责任人：部门经理或是培训部门培训基本要求和标准：内容、时间、考核等培训方法,培训考核评估制度,目的检验培训的最终效果为培训奖惩制度的确立提供依据规范培训相关人员行为,培训考核评估制度的内容,被考核评估的对象考核评估的执行者：培训部门、部门经理或其它考核的项目范围考核的标准区分考核的主要方式,考核的评分标准考核结果的签署确认考核结果的备案考核结果的证明考核结果的使用（奖惩制度）,培训奖惩制度的内容,制度制定的目的制度的执行组织及程序奖惩对象说明奖惩标准奖惩的执行方式和方法,培训奖励措施,将考核成绩纳入个人奖金发放的岗位责任范畴将考核成绩作为升职的主要参考标准之一设立专项培训先进奖，可以是物质奖励，或是精神奖励，也可以因为培训考核成绩优秀从而放宽其它相关的条件要求,培训预算,确定方法比较法：参考同行业或优秀企业的培训预算比例法：以销售额、纯利润、费用总额、工资总额等为基数人均法推算法：根据企业培训的历史数据需求汇总法：根据需求确定的培训项目费用加总求和,培训沟通,培训主题会议：由培训部门组织，由决策者、部门经理、员工代表参加培训需求培训评估培训信息发布培训效果交流,培训管理的其它方面,培训经费管理培训档案管理个人、部门、企业培训记录培训资料库培训信息系统：在线培训内部与外部培训资源的整合,典型案例,通用电气(GE)的培训摩托罗拉的培训惠普的培训西门子的五级管理培训松下的培训组织BP的导向培训海尔的培训,通用电气(GE)的培训,以有领导潜力的员工为培训对象培训内容侧重影响企业发展和未来的课题，如：领导力，变革，质量，电子商务等高层领导经常亲自授课或参与讨论是来自各国GE管理者的沟通论坛,摩托罗拉的培训,培训渗透到各种员工层次，每年平均至少40小时的培训要求部门经理具有的培训职能是对其绩效考核的重要方面摩托罗拉大学不仅是课程设置千姿百态，知识、技能、文化、态度培训面面俱到的培训机构，更是企业的战略部门大大提高了员工满意度，但成本风险较大,摩托罗拉大学的组织结构,客户代表部：培训需求分析，提出培训方案课程设计部：采购、设计、开发、改编、翻译培训课程课程运作管理部：讲师认证与管理，培训实施，核心项目管理信息中心：课程安排，信息发布，培训记录，评估结果分析与管理,惠普的培训,注重职业生涯规划培训针对员工成长的四个阶段：自我约束：职业道德自我管理：专业技能自我激励：团队精神自我学习：随时随地学习,西门子的五级管理培训,第五级别：管理理论教程对象：具有管理潜能的员工目的：提高参与者的自我管理能力和团队建设能力内容：企业文化、自我管理能力、个人发展计划、项目管理、令客户满意、团队协调第四级别：基础管理教程对象：具有较高潜力的初级管理人员目的：为初级管理做准备内容：综合项目的完成、质量、生产效率管理、财务管理、流程管理、组织建设、团队行为、有效沟通、网络化,西门子的五级管理培训,第三级别：高级管理教程对象：负责核心流程或多项职能的管理人员目的：开发参与者的企业家潜能内容：公司管理方法、业务拓展及市场发展战略、技术革新管理、西门子全球机构、多元文化间的交流、变革管理、企业家行为及责任感第二级别：总体管理教程对象：符合下列条件之一者：管理业务或项目并对其业绩全权负责者负责全球性、地区性的服务者至少负责两个职能部门者在某些产品、服务方面是全球性、地区性业务的管理人员,西门子的五级管理培训,二级教程目的：塑造领导力内容：企业价值、前景与公司的业绩之间的相互关系、高级战略管理技术、知识管理、识别全球趋势、调整公司业务、管理全球合作第一级教程：西门子执行教程对象：已经或有可能担任重要职位的管理人员目的：提高领导力内容：根据需要灵活安排,松下的培训组织,8个研修所：中央社员研修所：培训主任、课长、部长制造技术研修所：培训技术人员和技术工人营业研修所：培训销售人员和营业管理人员海外研修所：培训企业国外工作人员和国内外贸人员四个地区社员研修所：培训该地区工作人员1个高等职业学校：培训新进青年员工,BP的导向培训,新进员工的“四个8”：,海尔的培训,以GE为楷模，建立海尔大学案例式培训以实际工作中随时出现的案例（好的和差的）立即在现场剖析，统一行为、观念、技能提炼后发表推广个人生涯培训轮岗实战,培训总结,单元一：培训在企业中的地位和模式单元二：系统型培训体系的构成概述单元三：培训需求分析单元四：培训计划的制定单元五:培训课程的设置单元六：培训实施与后勤单元七：培训评估与反馈单元八：培训管理与案例,培训师的能力与训练,培训讲师：李家强,培训目标,通过培训，学员应能够：列举成人学习的特点描述成人学习的特点以及培训与教育的区别设计培训课程、编写讲义和学员用书说明培训师应具备的基本条件运用SWAY技巧进行讲演正确使用提问、答疑、观察、反馈、活动指引、鼓励参与、过程控制等培训技巧有效地进行培训,培训内容,单元一：培训师应具备的理论知识单元二：企业培训师的责任单元三：培训前的准备单元四：培训技巧,单元一,作为培训师应具备的理论知识,内容概要,成人学习的特点培训与教育的关系和区别对培训师的基本要求不同学习方式的效果比较培训可采取的不同方式,培训与教育的区别,教育的对象可以是各种年龄层次教育的目的是为准备从事新的工作教育具有普及性，讲求全面深入教育注重长期性教育侧重知识和态度,培训的对象主要是成年人培训的目的是将现有的工作做得更好培训具有针对性，讲求满足学员需求培训注重时效性培训侧重技能和应用,培训与教育的关系,人力资源开发涉及培训、教育、发展三个方面培训是教育的一部分受训者的教育程度往往同其培训效果成正比作为培训师懂得培训与教育的关系和区别对培训效果的把握是十分重要的,成人学习的特点,成人选择培训出于兴趣注重实用性和时效性个性、经验、价值观影响学习表现及效果倾向于平等、和谐、尊重、参与的学习气氛,由成人的学习特点，我们可以得出的对培训师的基本要求是什么呢？,对于培训师的基本要求,学习效果比较,通过读,10%,通过听,20%,通过看,30%,通过见闻(又听又看),50%,通过说,70%,通过综合培训,90%,培训可采取的不同方式,讲授(听)讨论(听，说)问答(听，说)案例(读，说)视听内容(听，看)角色扮演(读，听，看，说，做)操作实践(看，做)游戏及户内外活动(听，看，说，做),单元一重点内容回顾,成人学习的特点培训与教育的关系和区别对培训师的基本要求,单元二,企业培训师的责任,内容概要,企业对培训师的要求开放式与封闭式设计思路CEM（关键因素模式）设计方法培训讲义、学员用书的编写,企业对培训师的要求,培训需求分析培训课程设计培训评估与反馈培训课程的维护与改善,培训课程的设计思路,培训课程的设计方法-关键因素模式(CEM),摸清组织需求,确定绩效指标,明确学员需求,确定培训目标,实施培训课程,落实培训资源,选择培训方法,设立培训课程,反馈与评估,关键因素模式(CEM-CriticalEventsModel),第一步：摸清组织需求确定企业哪些需求与人力资源发展有关明确培训不是解决企业人力资源问题的万能药确定是否有培训以外更好的解决办法，如：A招聘或辞退B重新设计职位C更换设备或规程D组织变革,关键因素模式(CEM-CriticalEventsModel),第二步：确定绩效指标只有非常明确将受培训者目前工作的绩效要求，才能确定理想的绩效指标，或受训者现有的差距使培训设计有明确的方向使培训效果有衡量标准,关键因素模式(CEM-CriticalEventsModel),第三步：确定学员需求明确需求和期望的区别。学员需求要与企业目标有关，而期望则不一定培训设计的宗旨是满足与企业目标相关的学员需求，而不单纯是他们的期望,确定抽样调查比例的原则,关键因素模式(CEM-CriticalEventsModel),第四步：确定培训目标一个明确的培训目标应包括：1、行动：培训后学员能做到什么2、条件：在实际工作中运用培训中所学时，学员可能会遇到哪些限制3、标准：学员在培训后可被接受的数量和质量表现,关键因素模式(CEM-CriticalEventsModel),第五步：设立培训课程根据学员需求及培训目标建立课程体系确定课程序列决定哪些课自己设计，哪些可以寻找外部资源,关键因素模式(CEM-CriticalEventsModel),第六步：选择培训方法根据培训内容的性质及预期的培训效果决定讲师讲授与学员演练的比重，并相应确定讲授方式与演练方式,关键因素模式(CEM-CriticalEventsModel),第七步：落实培训资源培训计划学员、培训设施、讲师培训辅助设备、用具及教学材料财务预算与费用分摊,关键因素模式(CEM-CriticalEventsModel),第八步：实施培训课程目标学员的选择培训通知培训的环境准备培训师培训技巧培训结束与评估,反馈与评估,贯穿培训设计的始终，每一步骤都需要通过反馈与评估而确认第一步摸清组织需求：企业高层反馈评估第二步确定绩效指标：人力资源与学员部门经理反馈评估第三步明确学员需求：学员与部门经理反馈评估第四步设立培训目标：企业高层、部门经理反馈评估,反馈与评估,第五步设立培训课程：企业高层、部门经理反馈评估第六步选择培训方法：学员反馈评估第七步落实培训资源：人力资源与部门经理反馈评估第八步实施培训课程：柯克帕特里克四层面评估模式(KirkpatrickModel),课程开发时间,1学时面授培训一般需30-40小时的开发时间，这一估算囊括了以下步骤：培训项目计划学员、工作任务、培训环境分析确定培训和绩效目标设计测试方法、开发测试题目课程设计、内容开发试讲和验收评价和修订,培训讲义的编写,标准格式培训的内容组织目前常用的讲义格式,标准格式,见附录1,培训的内容组织,开头：至关重要！微笑，目光有神并照顾全场，语言流畅，给听众以良好的第一印象1、问候及自我介绍2、交代时间长短及日程安排3、说明培训目标4、列出内容提要5、声明学员可提问的时间,培训师在培训开始还应注意,介绍培训环境安全通道洗手间位置配套设施自我介绍时的分寸培训纪律的尺度,培训的内容组织,主体：根据各部分的内容，先确定使用哪些培训方式，即怎样讲最有效，再去组织材料第一部分：1、概要2、用适宜的培训方式讲授3、小结该部分第二、三、-部分：同理(每80分钟休息15分钟，或每70分钟休息10分钟上午可少休息，下午可多休息),有一件事发言者要记住：脑子所能吸收的超不过屁股所能忍受的。卡耐基(专家建议每7分钟变化一下讲话形式),培训的内容组织,结尾：-以说明解释为目的的，重申内容提要并强调要点-以说服为目的的，确认理解及是否行动最后还应欢迎提问用友谊、祝愿的话或令人激动的类比或小故事结束，令听众流连忘返,目前常用的讲义格式,单元化、模块化PPT文档+Word文档前提是培训设计者与讲师为同一人PPT文档为课程要点Word文档为要点的说明、补充材料,课程要点PPT讲义,培训目标主要内容介绍日程安排各单元目标及内容提要内容要点详细说明、案例、资料制作成附件（Word等形式文档）,下面这两张PowerPoint有什么问题？,商务讲演的准备,思想准备讲演(会议)是否为最佳沟通方式？有无其它方式，如告示、传达、E-mail，会更有效？讲演的目的是什么？说明解释说服分析听众听众背景：国籍或民族，职业及职务，受教育程度年龄层次，兴趣与爱好，家庭背景及情况个性特征及弱点等,听众中的你需要影响的关键人物是谁听众，尤其是当中的关键人物，期望什么？有可能提出的问题或异议是什么？结构与内容环境准备仪表、着装辅助设施、材料的准备彩排,制作PPT的注意事项,1、每张投影不要超过十行（包括题目），字号以32号为宜，颜色不宜过多2、投影为要点，细节靠讲解及其它辅助手段3、每张投影的内容只涉及一个方面的内容4、每段话的字数一般不要超过30字,学员用书,应与讲师讲义有所不同过渡性内容、需要学员思考的内容可不出现在学员用书内,单元三,培训前的准备,内容概要,沟通风格倾向培训师的自我定位培训师仪表培训场地及设施,人际风格倾向自测（见附录2）,人际沟通风格倾向,感性,理性,间接,直接,随和型(无尾熊)亲切、稳定、不慌不忙、大局为重、和为贵,表现型(孔雀),支配型(老虎),热情、冲动、愉快、幽默、善言辞、鼓动气氛,精确、慎重、依制度、清高、埋头苦干、引经据典,锐利、勇敢、果断、咄咄逼人注重事实、适应压力,分析型(猫头鹰),不同人际风格倾向的特点,不同人际风格倾向的特点（续）,培训师应是一位灵活的人,PDP活力衡量系统将善于根据环境调整自己个性表现的人称为变色龙变色龙是善于根据沟通对象的沟通风格调整自己以灵活应对的人应变式沟通（见附录3练习）,对于不同沟通风格倾向的学员，作为培训师你应该采取何种沟通方式？,与支配型的人(老虎)沟通,战略、目标、行动计划、进程、解决办法之类的话题对他们有吸引力对他们讲话时要直截了当，坚定果断，但要表示出对他们的尊重沟通时注重效率与业绩成果,与表现型的人(孔雀)沟通,对表现者给予关注及兴趣对他们的积极表现要多加赞赏他们讲话时要认真倾听，在打断前对他们的好的说法加以肯定,与随和型的人(无尾熊)沟通,与他们沟通时，力求创造友善的环境氛围，减少他们的戒心亲情、友情方面的话题对他们有吸引力讲话时要面带微笑，和蔼可亲鼓励他们多发表看法,与分析型的人(猫头鹰)沟通,他们喜欢书面沟通，并配以事实、数据、图表、符号、附件说明等沟通前最好给他们准备的时间，他们不喜欢仓促行事对他们要讲明事情的“理由”,培训师的自我定位,培训师不是学校里的教师培训师的魅力并不在于其对培训课题的专精程度，而在于其善于发现并满足学员需求，引导、启发使学员通过培训学到更多的思考、解决问题的方法的能力你对自己作为培训师的定位是什么？专家，或领域权威？引导者、启发者？课程内容的演绎者？学员的朋友？,培训师仪表,应符合该企业文化的要求,职业化，但应符合多数学员的文化习惯,做企业内部培训,公开性培训,场地及设施准备,空间大小是否合适座位排列是否适宜培训活动光线是否适宜紧急出口及通道是否畅通洗手间位置是否方便环境是否有干扰教学设备、辅助材料是否齐备有无应急要求(人员及设施),单元四培训技巧,内容概要,商务讲演技巧提问技巧答疑、处理异议技巧鼓励参与技巧活动指引技巧,综合、总结技巧过程控制技巧视听辅助使用技巧倾听与观察反馈技巧,商务讲演SWAY行为技巧,SWAY技巧通过大量对有效与普通水平的讲演者的实际观察得出的可以量化的，从而可以明确显示讲演效果的一套行为化技巧。实践性及指导性强。（附录4）,SWAY令人心动神摇的讲演技巧,Structuring篇章结构1、引子/概要/总结2、先后、主次顺序3、过渡自然Weaving联系听众4、与上下文或听众的话联系5、与听众或其经历联系6、根据听众讲明的需要说明可提供的益处,Addingsupport论据补充7、提供事实8、说明优点9、例证及形象化解释10、引用第三方见证Yourself个人风格11、根据内容提问12、强调重要性13、幽默及小故事14、有效的身体语言15、声音抑扬顿挫,SWAY令人心动神摇的讲演技巧,Structuring篇章结构1、引子/概要/总结2、先后、主次顺序3、过渡自然,SWAY令人心动神摇的讲演技巧,Weaving联系听众4、与上下文或听众的话联系5、与听众或其经历联系6、根据听众讲明的需要说明可提供的益处,SWAY令人心动神摇的讲演技巧,Addingsupport论据补充7、提供事实8、说明优点9、例证及形象化解释10、引用第三方见证,SWAY令人心动神摇的讲演技巧,Yourself个人风格11、根据内容提问12、强调重要性13、幽默及小故事14、有效的身体语言15、声音抑扬顿挫,身体语言的重要性,在口头沟通中，身体语言的作用往往是人理性难以意识到的。-使用的措辞7%-语气语调38%-身体语言55%（最能体现人的态度）,身体语言技巧,目光要带着精气神，并照顾到所有学员站姿一定不要懈怠。情绪应始终高昂，态度要保持亲切，语言表达要流畅，这样可以弥补你身体语言的不足手不要插兜，也不要交叉在胸前可一边讲解一边走动，但目光要关注学员伴随声音的抑扬顿挫，作出自然的手势,提问技巧,提问方式种类各种提问方式的用途,提问方式种类,封闭式/选择式(CLOSED)：答案为是或否，或作出选择开放式(OPEN)：答案不固定整体式(OVERHEAD)：对象为群体直接式(DIRECT)：对象为某个(些)人反问式(REVERSE)：针对提问者的问题提出问题，可为反问同样的问题传递式(RELAY)：将某人的答案作为问题提出来再问另外的人,各种提问方式的作用,整体式：1、吸引全体注意力2、创造参与气氛3、发现支配型及表现型学员直接式：1、引导沉默、不积极的人参与2、拉回开小差的人的注意力3、引出“专家”经验为培训添彩,各种提问方式的作用,开放式1、给学员全面思考的机会2、创造讨论气氛封闭式/选择式1、避免僵局2、统一学员意见,各种提问方式的作用,反问式：1、引导提问者思考2、缓和提问者的挑战情绪3、将问题简练化传递式：1、创造共同探讨的气氛2、控制每人的发言时间,答疑技巧,适时询问听众是否对所讲内容有问题检验对问题的理解1、用复述、转换情绪、澄清概念等方式检验理解2、给提问者以肯定或鼓励（检验理解这一步非常重要也非常必要。为什么？）,答疑技巧,回答时简明扼要1、可用“先后、主次顺序”技巧2、回答尽量控制在1-2分钟3、若有的问题是你已讲过的内容，不要责怪学员开小差，可换角度或举例回答,答疑技巧,对于无法回答的问题1、可直言无法回答2、只是当时无法回答，可告知回答时间并一定与提问者联系表示不知并不可怕，关键在于你对学员态度是否认真负责，这将影响学员对你的态度,答疑技巧,若某学员一直不停地提问，并不让别人插言1、应分析问题是否与内容有关2、若有关，而且还很在行，应给提问者以肯定或鼓励，适时请别的学员就其问题发表意见(传递式提问)3、若无关，问大家是否有同样问题(整体式提问)：如有，必须回答，将学员引回正确思路；如无，声明可单独探讨,答疑技巧,最后询问提问者对你的回答是否满意。1、若得到肯定，回答其他人的问题2、若不满意，不要继续纠缠，声明现在你只能如此答复,处理异议,处理异议的最有效方法是防止异议发生要防止异议发生，作为培训师，你必须对学员的需求及期望有深刻的了解，并在讲话中始终保持谦虚的态度