工艺流程梳理报告模板.doc

工艺条线步骤梳理汇报 一、 工艺条线运行现实状况1、 工艺线运行步骤图备注：1审单：由坯布工艺员，坯布主管，前处理、染色、后整理工段长，工艺组长对订单进行审核，并填写审单提醒表，由技术主管进行终审。2工艺下发：工艺员将经过审核联发印染生产工艺流转卡放置于摊布缝头处文件筐内，由缝头工将流转卡置于对应布车上。2、工艺审核步骤图备注：1工艺员开工艺单分为2类：漂白布（前处理后整理）和染色布（前处理染色后整理），每人均要开完整个步骤。2开工艺需含有材料：档案袋（含有指令表变更通知单、审单提醒单、南通联发印染坯布生产指令表）、坯布、印染坯布外观质量抽检汇报、印染坯布内在质量抽检汇报。3坯布外在质量、内在质量合格（不合格必需要有指定放行人签字：外在质量质检主管，外在质量技术主管）。4很规品种为：特种整理、特殊组织。5试样必需在48小时内完成，不能完成立即反馈给技术主管。3、大样、船样颜色放行步骤图备注：通常情况下，不赞同大样进行返工，因大样经过返工话，做大货时色光不好控制。除非色光偏差较大，由大样、船样工艺 员判定通知染色工段进行返工，大样、船样工艺员无法判定由技术主管进行判定。4、大样、船样和成品交接步骤图5、返工步骤图二、问题起源1、下发、回收调查问卷；2、对相关岗位手册、文件批注；3、对职员访谈。三、问题汇总表序号问题提出人1工艺员开工艺前准备工作花费时间较长，关键是找坯布内在质量汇报和外观质量汇报单，要一个一个花号找，约花10min时间。前处理副工段长兼工艺员2助剂消耗应由哪个岗位统计较适宜（机台组长/领班）？前处理领班3设备线人员未能对设备进行定时保养，比如：机台缝纫机，需要天天定时加油，而实际上没有；又如生产过程中出现倒卷情况，会造成机台停车，造成停车档、变色、沾污、染色不良影响。退煮漂机台挡车工4找返工布需花费较多时间。退煮漂机台挡车工5车间内布车、木马不足。机台挡车工6操作工操作技能有待提升。前处理领班7现有大样、船样颜色放行步骤较花费时间。大样、船样工艺员8大样、船样不能按时交货。大样、船样工艺员9找颜色流转卡要花费较多时间，据估量，染色领班天天花在找流转卡上时间为1-2个小时。染色领班10染色布中剥色复染和正常白布染色（其强力不一样）未进行标识，对后道生产有影响。整理副工段长兼工艺员11潮交联、免烫品种强力测试不合格常常发生。后整理领班12在实际工作过程中，存在手工签字、写条放行等违反样品检测要求中要求（关键指要求中有m以下不可复测要求）情况。物测管理员四、分析对策表序号问题问题类别原因分析处理对策深层次原因分析1工艺员开工艺前准备工作花费时间较长，关键是找坯布内在质量汇报和外观质量汇报单，要一个一个花号找，约花10min时间。管理坯布内在质量汇报和外观质量汇报单均为手写版，未录入计算机系统。建立坯布检测结果集成共享系统、物测结果集成共享系统，以缩短工艺员开工艺前准备时间，提升工作效率。系统不完善2机台上天天助剂使用量应由哪个岗位统计较适宜（机台组长/领班）？管理1、 数据缺乏正确性，因为此数据是由操作工统计而来，可能出现疏漏。 2、 领班事情较多，统计数据不立即；3、 机台组长一直在机台上，能立即、正确进行统计。由机台组长进行天天助剂使用量统计。/3机台人员反应设备线人员未能对设备进行定时保养，比如：机台缝纫机，需要天天定时加油，而实际上有时没有；又如生产过程中出现倒卷情况，会造成机台停车，造成停车档、变色、沾污、染色不良影响。不过设备线人员对此又给予否认。有制度，实施不到位对设备线人员工作情况缺乏合理检验、监督方法。1、依据设备线人员技能层次进行组合，而且定机台定时定人检修；2、设计点检表（包含检修日期、部位、检修结果、检修人员）粘贴于各个机台，并要求检修人员每次检修后进行填写，由机台人员进行监督，每七天由挡车工进行检验，对未按要求实施设备线人员进行考评。对设备线人员管理不到位4找返工布需花费较多时间。无制度1、工序间信息反馈单上无“放置地点及布车号”此项内容。2、后道反馈人员经提醒要在工序间信息反馈单注明返工布放置地点及布车号（或A字架号），但会忘记填写。在工序间信息反馈单上添加一项内容“放置地点及布车号”（见附件二），并要求反馈人员填写。前后道之间未形成良好团结帮助意识，在进行自己工作同时，也要换位思索：相关工序人员实施起来是否方便？5车间内布车、木马不足。无制度1、 从整理运入色织布，有时需要印染厂出布车装运，进行生产。2、 由仓库中运回织造下机布轴，摊布进行生产时要使用印染布车、木马。待整理结束、成品验收后，空出印染布车、木马未能立即运回而被整理分厂占用。1、 成品验收完布后，由验收员将布车、木马分印染、整理定置摆放。2、 严禁整理分厂职员私自使用印染布车、木马，一经发觉要对其进行考评。两个企业间壁垒，控管两个企业高层领导没有制订对应管理要求。6前处理工段操作工操作技能有待提升。有制度，实施不到位新工较多，比如退煮漂机台总共有5人，其中有3人是新工，占比为60%，且未能接收长久定岗培训，对本岗位所需必需技能不能很好掌握。车间进行培训合格后再交班组，班组再对其进行测评，同时观察1-2个星期，看其是否适合此岗位，若不适合，则进行调岗，对完全不能适合岗位进行淘汰。对新工培训方法需改善，而且机台组长不应对此一味埋怨，而要尽自己职责对新工连续培训7现有大样、船样颜色放行步骤较花费时间。（见“大样、船样颜色放行步骤图”）。有制度，实施不到位1、对大样颜色要求尺度过严。2、大样、船样颜色无法确定，要由技术主管进行确定，而技术主管较忙，常常不在办公室，工艺员要花时间去找，此过程较浪费时间。1、合适放宽对大样颜色尺度要求，可将其直接交成品检验由用户去确定颜色。2、能够将大样、船样颜色放行权交给当班调色师，以缩短颜色放行所需时间，同时，她们也应负担对应责任。（修改后步骤见附件二）生产部门和业务部门间矛盾：生产部门关键从质量方面考虑，业务部门关键从交期方面考虑问题，需将二者关系平衡。8大样、船样不能按时交货（10.31-11.6共有28单未按成品交期完成，其中坯布未送整22单，投产6单）。有制度，实施不到位1、坯布送整不立即，造成整理时间短促；2、车间机台人员不配合，她们工资是以产量来衡量，而大样数量很小，她们常常跳过计划中大样做大货；3、每晚00:00-7:00之间无人跟踪，大样、船样停止运转（次要）；4、成品验收不立即，成品验收计划安排不合理，没有将当日要和送样员交接品种排在验收计划内。1、对生产大样时产量进行加成计算，比如100m大样，其产量可计作300m，以提升车间人员生产主动性；2、增加一名大样、船样跟踪员，以确保大样、船样正常运转；3、成品天天将当日要交接大样、船样排计划进行验收，确保按时和复验员交接。职员对大样关键性认识程度不够：没有立即合格大样就没有用户生产订单。9找颜色流转卡要花费较多时间，据估量，染色领班天天花在找流转卡上时间为1-2个小时。无制度需用到流转卡人员将其拿走后，放置在某一位置（如机台、化验室），待其它人需用时，就不易找到。1、 放置一个书架于对色房内，将全部颜色流转卡按次序排放其上（可用标签注明细化），方便查找；2、 准备一个流转卡取用统计本（表），统计内容包含：取用人、取用时间、流转地点、归还时间。（此统计本（表）用于将流转卡带离对色房人员填写）问题存在多时，且领班早有对应处理方法，但该问题没能得到立即处理，说明上下级沟通存在问题，或是领导没能将职员提议认真思索，并付诸实际。10染色布中剥色复染（指在染色工段中进行）和正常白布染色未进行标识，对后道生产有影响（其强力不一样）。无制度制作颜色标签，粘贴在剥色复染布生产流转卡上，加以区分：标签颜色：橙色形状：等边三角形（边长为2.2cm）粘贴位置： 联发印染生产工艺流转卡首页右上角粘贴人：染色工段当班调色师/11潮交联、免烫品种强力测试不合格常常发生。工艺技术1、为原纱、坯布质量问题2、工艺不成熟工艺技术不成熟12在实际工作过程中，存在手工签字、写条放行等违反样品检测要求中要求情况。（关键指要求中有“m以下不可复测”要求）有制度，未实施这种情况存在关键是因为工艺不成熟，待工艺成熟后，才能不出现这类情况。工艺技术不成熟附件一：更改后大样、船样颜色放行步骤图：附件二：工 序 间 信 息 反 馈 表三联交工段主管（红）四联自己保留（绿）一联交工艺组长（黑）二联交工艺检验组长（蓝） 日期：_花号花型质量问题有问题数量需协调处理问题放置地点及布车号反馈人 _ 反馈时间 _ 接收人 _