销售通路和经销商管理.PPT

,销售通路和经销商管理SalesChannelandDistributionManagement,新的销售环境NewEnvironment,现在，我们遇到了忠诚度不断降低的客户上帝，,掌握着大量的市场信息；拥有广泛的选择范围；缺乏耐心，随时可能转向；“永不满足”。,问题：我们的出路和对策？,他们：,我们将涉及和研讨如下的题目TopicListed,一如何创建渠道竞争优势渠道设计原则和要素选择经销商和经销商激励渠道管理及常见问题分析销售队伍管理和经销商业绩评估客户信用管理和销售预警系统,渠道运作的误区Argument,销售商、代理商数量越多越好；自建渠道网络比中间商好；网络覆盖越大越密越好；一定要选实力强的经销商；合作只是暂时的；渠道政策是越优惠越好；,IT渠道的五大走势Trend,终端渠道将得到更多资源；降价仍是PC销售的最有效手段；用户需要厂商和渠道共同开拓；区域渠道特色更加显著；经销商定位更加明晰.,制造业向分销业的价值转移ValueMovingToDistribution,案例研究：,1998：四川长虹26亿人民币2000：四川长虹？,国美：2000年：25家专营店，40亿人民币销售额。同年8月中旬：国美击跨彩电三巨头的联盟。,同样Dell,Walmart和上汽销的传奇也支持这样的结论：谁掌握了市场和分销通路，谁就掌握了控制权。,中国家电系统分销现状分析（例）,“天下大乱”竞争白热化把握终端跨国公司纷纷抢滩中国价格战仍占主导地位苏宁和国美的崛起渠道成本越来越高,讨论：,实例研究Casestudy,空调营销渠道模式比较1.美的模式：批发商带动零售商2.海尔模式：零售商主导的渠道系统3.格力模式：厂商股份合作制4.志高模式：区域总代理制5.苏宁模式：前店后厂,几种典型渠道模式比较,渠道营销管理四原则Principles,原则一：控制过程比控制结果更重要；原则二：该说的要说到，说到的要做到，做到的要见到；原则三：预防性的事前管理重于问题性的事后管理；原则四：渠道管理的最高境界是标准化,经销商和代理商的异同点DistributionV.S.Agent,工业品和消费品的营销比较Industrialproducts技术和专业程度.,激励分销商的方面MotivateDealers,产品质量适时导入产品准时交货吸引人的产品组合公司和其代表有良好形象,有竞争力的价格和折扣产品享有知名度良好的双边沟通诚恳接受投诉联合策划,激励分销商的方面（续）MotivateDealers,良好的伙伴关系长期的业务关系承诺及时报价和提供信息提供销售和技术培训优良的售后服务,广告宣传上的支持良好的个人交情宽松的信用条件提供管理工具提供调查信息,定位Positioning,销售代表的作用调研新市场，挑选合格的经销商局部的市场战略和战术培训经销商及维修站人员最重要是回款和市场增长经销商的日常管理和监控及时向总部反馈问题和市场动态帮助经销商开发下一级客户,经销商的作用建立（第二级）客户分销网直接零售，分销及时向供应厂家回款售后服务（维修，质量反馈，三包服务）第一手的市场竞争信息仓储存货,销售代表的素质和要求Requirement,敬业且不轻言失败良好的客户沟通能力产品专家市场开拓和客户管理能力目光长远，不是短期行为,如何提高销售代表的基本素质Quality,培训产品知识悟性和积极心态专业销售技巧制度约束计划性市场预测工作日誌和报告领导示范,选择渠道因素,1.市场规模，用户集中程度市场需求特点2.定货频繁程度/季节性/批量3.竞争水平4.重复性，特殊需求1.价格/技术含量/品牌产品特性2.耐久性/重量/体积3.标准产品和专用产品，新产品4.附加服务增值1.知名度，企业本身规模企业状况2.管理能力和经验3.资金运营4.渠道控制的有效性,经销商愿意经销的产品DealersNeeds,有品牌地位，高附加值的产品；品种齐全，供货及时，售后服务优良；质量稳定，索赔方便；市场反应速度快；厂家销售人员素质强，有责任心，业务熟练；厂家对经销商的政策优惠且稳定。,渠道的控制力ChannelControl,生产厂家有哪些控制渠道的方式？.,渠道的控制力ChannelControl,中间商/代理商对渠道有何控制力？,如何制订分销政策SalesPolicy,分销权及专营权政策价格和返利政策年终奖励政策促销政策客户服务政策客户沟通和培训政策,业绩评估系统EvaluationSystem,确定业绩标准定额重要的可量化的信息补充产品组合和市场渗透评估,确定业绩标准Criteria,完成确定的、健康的和有增长的销售量区域覆盖性和市场份额客户服务和满意度技术支持仓储,我们要经销商做什么？,定额Quota,良好沟通，共同制订要有市场和实力依据有质量和售后支持做后盾广告和促销讨论：制订区域营销计划时常会碰到什么问题？,讨论：制订区域营销计划时常会碰到什么问题？,重要的可量化的信息补充Added,定单平均规模月回款额度和信用状况新产品销售安全库存客户投诉（率）次数培训次数及有效性,产品组合和信息渗透Mix,产品组合应受区域市场特殊的支配网络层数和终端的渗透率问题：你所处的行业有无控制终端的例子？,问题：你所处的行业有无控制终端的例子？,评估年度业绩PerformanceEvaluation,定额完成率销售政策的认同和执行客户满意度市场增长率市场份额,广义的渠道绩效包括三个组成要素：效益、公平和效率,物流管理Logistics,要点：产品购买便利性订货及送货速度/可靠性订单处理的快捷和准确仓库管理运输工具、方式和路线,讨论：1、你公司的物流配送方式是什么？2、哪些方面客户不满意？如何改进？,厂家和经销商的相互抱怨Complain,分销/经销通路职责,降低分销成本；增加市场份额，销售额和利润；分散销售投资的风险和收益最优化；保持对市场信息的了解和追踪；满足最终用户对产品性能，质量和售后服务的要求，从而在竞争中取得优势。,讨论题：直销和分销方式的利弊比较,高销售附加值低,低每笔交易成本高,因特网,电话营销,零售商,分销商/代理商,商业伙伴,直销队伍,直接渠道,“间接”渠道,直接营销渠道,“高接触性”渠道,“低接触性”渠道,销售推广SalesPromotion,SP的特征？SP能做什么？SP不能做什么？各类SP促销工具（零售商，经销商，最终用户）,SP是刺激消费者或中间商迅速或大量购买某一特定产品的促销手段，包含了各种短期的促销工具,经销商SP的工具DealersTools,可能的问题分析1.要求更频繁的促销.2.不愿库存量增加.3.促销利益没有返给最终用户.4.促销结束后，价格无法恢复.,1.合作广告2.经销商销售竞赛3.商业折扣4.现场演示5.业务会议及展览会6.企业刊物和招贴画7.经销补贴,讨论题：服务业SP的特点和方法,经销商年会的设计DealerConference,年会的定位：促销，培训，激励，管理，企业形象.组织方式和地点选择：纯会议，度假村酒店，游艇，国外旅游.成本与费用控制几个常见误区的讨论,求新，求变，最大限度提高客户价值和企业价值,定价策略PricingSkills,（适用于不同的产品生命周期）,公司目前状况CurrentStatus,产品生命周期,公司目前定位策略,建议改进策略,投入期,成长期,成熟期,衰退期,降价能否促销PriceDynamics,限制1公司的地位/品牌,限制2市场竞争环境,限制4产品特性,限制2社会法律环境,经济,适应,可控,目标客户,营销战略,渠道目标,分销商数量,理想分销商,渠道结构,渠道专家评估三原则,适应性覆盖率反应速度市场成长率,经济性商网v.s自建网现金流成本,可控性分销层数单体规模“游戏规则”可操作性,为何冲突WhyConflict,原因：1.角色和目标不一致；2.地位和观点有差异；3.沟通不畅；4.资源滞缺或过剩；5.管理水平低下。冲突5阶段及对策：*潜伏，*觉察，*感觉,*公开和*冲突余波。,渠道的冲突解决之道ChannelConflict,不同品牌争夺同一渠道；同一品牌的渠道内部冲突；渠道上下游冲突；“垃圾通路”,讨论：制造商和经销商对通路的控制手段各有几种？,销售通路中的敏感问题讨论,.大户垄断市场，冲击中小户？.区域间“窜货”及控制？.经销商为何不赚钱？.经销商低价倾销？.对不同地区的倾斜和优惠政策？.业务人员与经销商联手损害公司利益？.直销公司与经销渠道冲突？.如何有效控制下一级客户和网络资源,避免渠道管理中的“恶性销售”Ill-Selling,第一种方式：强行压货第二种方式：诱拐式压货第三种方式：恶意开设或更换新经销商第四种方式：直接移库第五种方式：恶意冲货,重点：经销商的出货和安全库存。,客户全程信用管理,在“客户选择和维护”这个环节上做多少工作都不过分！,三个基本问题,客户有破产的风险吗？（清偿风险）客户能及时付清货款吗？（流动性风险）客户的业务正常进行着吗？（市场风险）,帐龄超期和死账的原因BadDebts,为什么有坏帐？（内部原因和外部原因）为了减少坏帐，你公司都采取了那些管理措施？,讨论：,应收帐款的重要性在于过程控制,前期管理和控制,了解和调查客户资信设立信用和客户管理办公室领导重视业务员个人素质提高定期与客户对帐严格把关合同条款建立和完善客户档案,几点经验：,原则：事先了解，动态跟踪,什么客户是理想客户？IdealCustomer,三方面的因素要关注：良好的支付能力；正常的经营状况；健康的行为方式；,转变观念hangView,1.在得到实际回款之前的销售额并不是真正的销售。2.控制风险并不会损害销售。3.现金到手之前销售并没有完成。4.公司所挣的每一分钱都经由我们的双手而实现。5.货款的拖欠比坏帐更能侵蚀利益。6.那是我们的钱-客户不过是暂借而已。7.越及时提醒客户就越早地收到货款。8.客户从来都不会因被提醒付款而不满。,设立信用管理部门CreditTeam,信用管理部门有哪些职责？与其他部门的关系是什么？什么样的人适合担任信用经理？权限的划分?,建立销售预警系统Alarm,销售量不正常波动内外部过量库存关键人员变动新产品和新市场开发不利帐龄急剧恶化产品质量大幅下滑,几个危险信号：,如何有效预警SetupSystem,把握趋势确定标准差异分析报警,讨论：从那几个方面建立预警系统？关键的核心点是什么？,