会计实务：三洋制冷的成本管理案例分析.doc

三洋制冷的成本管理案例分析随着中国加入WTO，国际竞争一体化的一个显著特点是国内竞争国际化，跨国集团蜂拥而入使竞争呈现出白热化，在产品过剩、价格大幅下降的价格战局面下，降成本已成为每个企业的重点工作。三洋制冷在设计工艺、采购、制造、营销等各个环节上采取了通常的降成本措施之后，降成本工作陷入瓶颈，如何选择新的突破口?三洋制冷早在1996年就在中央空调行业率先通过了ISO9001质量管理体系认证，在质量管理上取得了非常良好的成绩。但是，我们经常发现，一些质量损失仍然难以度量，比较难以从财务核算的角度上对质量体系的有效性进行测量，而在企业的日常管理活动中存在着许多无效的管理，它们按照通常的管理方法，所造成的损失是难以测量的，因此常常作为正常的管理成本而不被发现，使企业的经营管理难以得到持续改进。为此，需要一种新的工具来发现这些质量成本和浪费，在经过反复比较后，三洋制冷选择了质量成本法来解决这一问题。质量成本法将质量成本分为预防成本、鉴定成本、内部损失成本和外部损失成本，这是一种最常用的质量成本管理法。预防成本是指为了防止劣质产品或服务而开展的所有活动的成本。例如进行新产品评审、质量教育和培训、质量改进班组会议、质量策划、供方能力调查和质量部门员工的工资等，可以由成本发生部门把成本汇总后提交给公司的财务部门，由财务部按照质量成本的管理要求重新进行科目分配。鉴定成本是指为了确保产品或服务符合质量标准和性能要求而开展的测量、评估或审核成本。例如入厂检验、过程检验和最终检验成本;测量和检测仪器设备的核准成本，等等，可以由财务部门在进行核算时直接进行处理。内部损失成本是指向顾客交付产品之前，或者向顾客提供服务之前所发生的成本。如废品、返工、重新检查检验、原材料评审以及产品降级而引发的成本。需要在公司内部进行成本数据的收集。外部损失成本是指向顾客交付或者装运产品之后，以及向顾客提供服务期间或之后所引发的成本。如顾客投诉处理、退货、保修以及产品召回等成本。需要在公司外部进行成本数据的收集。上述成本的总和，构成了总质量成本。三洋制冷为了搞好质量成本工作，成立了以副总经理为组长的推进机构，各部门主管和推进人作为组员，成为工作推动的主力军。在对全体员工进行培训后，在财务部和品质部的推动下，以内部和外部损失成本为突破口，进行了许多的工作改善，推动质量成本工作的有序进行，取得了比较突出的成绩。以生产现场中发生的质量问题为例：根据公司ISO9001质量管理体系的要求，当出现质量问题时，由员工填写工序质量反馈单，经部长确认后，由品质人员给出处理意见。当员工按处理意见完成后，还需要填写纠正预防措施表，由品质人员确认。当确认为报废时，还需要填写废品报告单通知财务部和库房后，才能重新下料。在整个过程中，所造成的工时等损失，并没有单独核算，而是计入正常工时中。因此，按照这种方法，虽然质量体系得到维持运行，但是质量成本损失无法计算，更谈不上有的放矢地进行改善了。在实施质量成本方法后，品质部把上述表格合并为工序质量反馈处理单一张表格，并重新规划了流程：首先由制造人员填写“质量问题”以上的栏目，经部长确认后，交由品保人员填写“产生原因及解决措施”栏目，并进行质量责任判定，提出处理意见，交给责任部门及责任人签字，根据不同的处理意见，进行相应的流程处理：1、 处理意见为索赔时，生产人员直接持本单据财务联、仓库联到仓库重新换货，无需再开领料单。工时处理分两种情况：一、如果没有进行生产，换料后生产按照正常生产填写工时。二、如果已进行生产，换料后按照返工的工时处理流程进行。送回仓库的物品按索赔物品管理规定执行处理。2、 处理意见为返工、报废、改为它用时，由品质人员下达派工单号码，制造部根据派共单号码重新开具出库单，把派工单号码作为新的产品编号，到财务部签字后，到库房领料，并在重新生产或者返工作业完成后，由操