模块化整合房地产开发流程与企业组织结构模板.doc

模块化整合房地产开发步骤和建立面向市场企业组织结构一、新形势对企业组织结构提出调整和完善要求进入二十一世纪，房地产产业市场发展水平和开发经营环境较之90年代发生了很大改变。首先，房地产业进入了市场化产业发展轨道，其直接反应是房地产业尤其是住宅产业市场飞速成长和消费市场个性化需求解放；其次，房地产开发经营体制逐步健全和完善，开发环境日趋开放和市场化。随之，房地产企业和消费者也逐步成熟起来。就房地产企业来说，为了适应市场竞争，不一样企业在市场定位、运作模式等方面也出现部分细分特征，越来越多企业变成专业和规范个性化企业，像万科城郊城市花园、万通万通筑屋建造模式等。在新市场环境中，发展商竞争力反应在其满足所定位消费群体需求能力上，在经营方面则表现为整合和优化专业资源水平。现在大型房地产企业依靠资金、经验、规模等将深入抢占关键城市市场，做大作强；有一定实力中型企业则重新定位，主动开拓二三级城市市场，规避所处弱势竞争环境，寻求新机遇；而实力微弱小型企业无疑将面临被吞并或出局命运。为了愈加好适应入世后竞争更为猛烈房地产市场，房地产企业经营管理方法必将有传统原始粗放式向集约化、规范化、专业化转变。这是企业生存发展本身要求，也是房地产业发展肯定要求。目前企业，尤其是目前市场中竞争主体寻求开拓发展大型企业和部分有实力和进取心中型企业，在重新认识行业特征和企业战略发展计划时候，会主动健全、完善组织结构，并最终寻求更为科学合理组织形式来适应企业发展需要，以实现企业可连续发展。二、现行房地产项目管理形式现行房地产项目管理形式式关键可分为部门制、企业制、事业部制和专业管理制等四种。一、部门制项目管理部门制属直线型组织结构，为一个传统扁平式组织结构。根据项目开发步骤，通常设置开发部、工程部、销售部、财务部、物业部等。现在多数房地产企业采取即为这种组织结构形式。部门制项目标优点，在于结构较为简单，各部门各司其职，分段实施，形成完整业务链。上下联络简捷，部门工作内容单一，对部门经理管理要求相对不高。其不足之处为：第一，部门间扯皮现象较多，工作协调浪费精力。第二，组织形式灵活不够，项目开发一些阶段会出现人力浪费。第三，部门工作内容单一，不利于经营管理人才培养。第四，难以形成全方面而有效质量管理和成本控制体系。现在房地产企业在这种传统组织机构基础上，将相关责权集中、在职能上将开发工序深入集约归整，由部门制衍生出总监制组织管理形式。该形式更清楚表现了细化分工，这也是目前房地产企业盛行组织改整采取做法。通常设置财务总监、行政总监、企划总监、市场总监、设计总监、工程总监、销售总监、物业总监等，各总监直接向总经理负责。总监通常下设部门经理或主管作为中间管理层，再下为实施操作团体。二、企业制项目管理项目企业多从事单一项目标运作（通常是规模或影响相对较大项目）。项目企业骨干人员通常项目投资方派出，其它多从社会招聘。因为土地前期开发包含拆迁工作通常由综合开发企业完成，项目企业关键职能为工程建设、基础配套和销售等。因为房地产区域性、全程性等特点，很多房地产企业实际运作形式采取项目企业制（部分小型企业本身就是项目型企业）。项目制也是企业在拓展市场扩大规模时常采取管理形式。现在大型房地产开发集团多采取下设区域性子企业或虚拟运作项目子企业（二级企业），这些子企业即为项目型企业，而且可能会出现子企业深入细分各项目部情况。经典例子如万科集团，其集团下设各驻地企业，负责该驻地域域房地产开发经营，各驻地企业独立运作下设若干项目。项目企业含有企业运行优点，目标责任比较明确，所以从进度、质量等方面看，管理效率较高。同时，这种形式对培养全能型、复合型经营管理人员比较有利。但从其次讲，项目企业管理成本较高；项目企业独立性强，投资方控制相对不易。 三、事业部制项目管理事业部拥有独立运作项目标权力，从策划定位至销售均可自主进行，也可对外委托。事业部实施独立核实，对项目标经营效益负责，依据企业下达技术、经济、进度等指标，实施项目承包。事业部制项目经理通常经过企业内部竞聘产生，其它人员由项目经理组阁。事业部全部开销均计入项目开发成本。事业部制项目管理使责任、权力和利益三者同时到位，有利于调动职员主观能动性，激发其发明力，有利于项目运作效率和经济效益提升。人员配置灵活，有利于培养经营人才。事业部制项目经理必需含有全方面业务知识和较强创新、管理、协调能力。各事业部考虑问题多从本项目出发，轻易忽略企业整体利益，项目和项目、项目和部门之间需要协调事务较多。四、专业管理企业项目制专业管理企业项目制表现出社会化分工现代特征。房地产开发企业在完成项目标前期开发（土地受让、立项、计划许可等）和策划定位、建筑设计工作以后，以协议形式委托专业管理企业负担自开始营建至交钥匙一应事宜。和中国现有大多数咨询、管理企业不一样，专业管理项目企业不仅含有较强质量管理能力，同时含有很强进度和成本控制能力。作为“代甲方”，专业管理项目企业对建设项目实施全方面管理，对协议明确技术、经济指标负担责任。专业管理企业项目制形式，管理责任界定清楚，有利于项目管理水平、管理效率和经济效益提升，有利于项目建设质量和楼宇品质提升，含有很好社会效益。采取这种形式以后，开发商能够经过减员降低管理费开支，并集中精力关注市场，发掘商机。三、相关组织机构调整和完善思索房地产企业为了有效地实现目标，应依据企业内部、外部要素改变，在遵照权力和责任相结合、激励和制约相结合、适应性和稳定性相结合基础要求基础上，设计和建立合理组织结构，并适时地调整组织结构。经过第二部分房地产组织结构形式比较，结合目前大多数开发企业实际，能够看出企业在组织结构建设完善过程中，其调整关键集中在以下多个方面：（一）精简、集约开发步骤，寻求更合理开发业务链条，进行扁平化管理。其作用在于提升工作效率，较少步骤信息流失和交流成本。（二）扬长避短，集中精力做自己强项，部分开发步骤外包或借助外界力量。该调整是在社会分工深入专业化，各专业业务市场化日趋成熟前提下进行。比如在销售步骤引入外来专业咨询代理企业在市场运作上已经较为成熟。其调整作用在于开发商甩开房地产非擅长步骤或非关键步骤，由此将精力、财力放在经营决议上，从而愈加快捷适应市场改变，在竞争中取得成功。（三）加强市场研发步骤，强化企业市场化导向和成本控制意识。开发企业即使能够尽可能开发步骤外包时，但其市场选择和投资控制不易放松管理，尤其对致力于房地产企业而言尤为如此。在工程管理、销售代理、物业服务日趋专业规范化和房地产产品日见同质化今天，对于追求是可连续盈利房地产企业其肯定关注房地产开发两个关键步骤：一，项目标选择及市场定位。其关键根本在于其三个基础作用。其一，估计并基础确定项目标目标消费市场，即谁会是我们这个项目标用户？其二，策划满足目标用户个性需求房地产商品，即满足该群体用户需求产品是什么样且怎样满足？其三，我们可能盈利？二，和项目定位相适应计划设计，其关键根本在于该步骤完成了由策划概念到建筑实物形态澄清成图，从而确定了产品品质、质量和大致成本。而这两个步骤集中在项目全程运作前期。同时能够看出该阶段运作已经表现了全程营销理念，而且成本和质量控制也一样在该阶段就确定了基础框架。（四）相关结构形式企业结构形式和其发展规模关联很大。通常中小型企业多采取部门制，实际上是直线部门职能管理形式。部分寻求对外拓展市场企业采取了项目企业制，实际上是母企业下分外地分企业，由母企业领导，就本项目而言独立经营运作。事业部制要求要求各细分产品线拥有一个足够市场规模和发展空间，同时要求一个对应该产品线专业化服务队伍。但从目前房地产市场格局和发展情况来说，如不是超大型专业房地产集团，事业部制尚难有存在或发展空间。现在专业管理企业发展空间越来越大，而且也在逐步得到发展商们和社会认可。从市场发展大趋势看，房地产开发企业会逐步回归自己发展本色，用心于选择决议和投资控制，从而担当起自己资源整合和优化运作正统角色。从另一个方面看，专业管理企业伴随本身发展和其市场空间成长，会对房地产开发商组织机构设置产生重大影响。四、相关开发企业组织机构一个构想（一）企业组织完善调整多个基础标准现在依据企业实际和外部要素改变，结适宜应性和稳定性兼顾标准，进行组织结构调整设想。要求统筹考虑，努力争取创新。本构想相关企业组织完善调整多个基础标准以下：1、进行过程管理，重视管理集成化。在开发步骤梳理上，精心选择适合开发步骤，在营销、投资、物业等方面重视全程意识。2、以开发经营关键步骤确定管理组织主框架。能够以房地产开发各关键步骤组成主框架。市场开发步骤应以房地产和建筑技术为关键，具体工作能够实施课题制，但不易在细分成项目制；生产建设步骤以施工技术、工程质量和进度管理为关键；实施施工项目制；投资管理步骤应以计划监督、成本控制、资金结算管理为关键；在销售步骤以销售实施为关键，能够借鉴专业管理企业形式；企业运行支持工作以人力资源管理、质量管理、日常办公服务为关键。3、建立并尊重规范体系化管理，加强信息技术在组织管理中作用。在管理技术上，采取并探索优异质量管理体系，同时加强信息技术应用，利用科学技术改善加强步骤设计，促进信息流通，提升工作效率和规范化管理水平。4、作面向市场企业，提升专业化经营开发水平。不管采取何种组织管理形式，发展商必需自我决议，并对整体经营活动负责，所以其在追求规范同时，必需深入细致研究房地产发展规律（市场研究、产品本身、营销策划等）。其中关键是加强企业市场导向意识，做足市场和计划设计工作，提升开发经营专业化水平。（二）开发企业组织机构构想1、在企业经营管理上，实施优异科学CEO管理制。CEO（首席实施官）管理制，能够使企业在快速多变市场中，更灵敏有效果断决议，取得竞争中先机。2、采取“模块化整合”方法划分工作步骤，并将整个步骤划分为市场开发、生产管理、销售管理三大模块，将相关资金管理方面工作整合成投资管理模块，行政、人力等整合成运行支持模块。3、依据“模块化整合”步骤设计，设置市场开发本部、生产管理本部、销售管理本部、资金管理本部、运行支持本部五个大部来组成房地产基础组织构架。另外依据企业发展实际能够设置部分独立单位（如企业战略发展研究部门、物业企业和相关管理委员会等）。说明：本部在这里是一个组织称谓。本部管理层是一级虚拟管理层次，其管理实体包含其下设具体职能管理部门。相对关联各分项工作整合组成了本部工作。4、“模块化整合”划分工作步骤在组织构架设计上存在以下优势和劣势：其优势表现在：（1）开发步骤深入清楚简化，各开发步骤关键意义突出，便于项目标运作组织。（2）企业经营计划可细分成更科学可行本部计划。本部计划是经本部部门内关联各职能部门充足统筹协调、研究考证后集体结果。该计划将更为科学合理，便于操作实施。（3）模块化整合步骤设计，将易于各岗位职员清楚本部关键工作及本身工作在整个步骤中位置和作用，增加职员荣誉感和凝聚力。（4）便于各本部在内部充足调动内部技术、人力等资源，快速有效开展工作，降低沟通成本。能够集中力量推进项目开发进程，节省时间去推进各开发阶段关键工作。（5）含有本部内人员调动灵活性，便于人力资源充足利用。（6）有利于复合型经营管理人才培养，促进人力资源开发。“模块化整合”步骤设计对于组织设计劣势在于：（1）可能存在对本部间工作协调问题；（本问题能够经过质量管理体系科学组织，和本部权责直线管理和各职能部门平等参谋咨询地位来处理）（2）本部总经理权责较大，对本部总经理经营管理才能、责任感要求高。（由“模块化整合”形成企业基础开发步骤示意以下图：）房地产开发市场市场开发本部运行支持本部投资管理本部生产管理本部销售管理本部房地产消费市场（三）对应具体各部门职能表述（1）市场开发本部职责：负责从市场选择到项目选择到建筑施工方案确定前一系列房地产开发工作。关键包含市场调研、市场策划、项目选择、土地手续办理、项目策划、计划设计、建筑设计、施工方案设计等；部门设置为市场部、设计部、开发部等；能够考虑企划部、战略发展部等（对于立志高远企业组织来说，建立一个真正企划部、战略发展部等研企部门是必需，因为企业长远发展离不开本身文化建设和发展战略研究。而作为一个市场导向企业组织，假如这些研企部门不独立设置，则能够考虑挂设于市场开发本部）。市场部职责为内外部市场调研、市场策划、项目策划等；负责主持计划、建筑方案设计评审（该评审由本部设计部和销售本部参与）开发部职责为项目土地相关手续办理、项目可行性研究汇报、项目开发提议书等；设计部职责为委托设计任务，参与计划、建筑、施工方案设计过程组织和管理、方案变更及确定等工作； 相关该部开发步骤根本设想（按自然次序号）：1、市场部目标市场估计及项目选择和策划，形成策划汇报；2、开发部准备土地立项、报批征地和组织拆迁等；3、市场部依据项目经营决议在计划设计部协同下确定计划设计任务书；4、计划设计部组织建筑和景观计划设计、施工设计工作；5、市场部、计划部、销售部、工程部等共同进行计划设计评审和确定工作。6、计划手续办理；7、将前期工作结果项目建筑施工方案转交生产管理部门。8、开展新项目标市场策划和计划设计工作；重视施工方案变更调整。（2）生产管理本部职责：负责由施工图纸到建筑实物最终形成全生产过程管理和组织。关键包含建筑施工管理（现场）、建筑施工技术管理、物资采购等；部门设置为工程管理部、物资管理部等；工程管理部职责为项目标施工技术、质量、进度组织和管理和其它相关工程方面工作；物资管理部职责为施工项目所用物资采购组织和管理和其它相关工作；相关该部开发步骤根本设想（按自然次序号）：1、工程部完成项目施工进度、质量控制计划；物资部编制材料购置计划，工程、物资部帮助投资部完成项目建设投资计划； 2、工程部推荐选择有经验和能力建筑商，帮助投资管理部进行招投标；3、办理相关工程施工手续；4、物资部按计划采购建设用材；5、组织施工图纸会审，审核施工组织设计；6、工程部组织各项目部按计划进行施工，并现场监督管理；7、工程部、销售部、设计部、市场部等组织项目验收；转交物业管理部门或企业。（3）销售管理本部职责：负责项目标销售策划宣传、销售实施组织、和相关用户管理和物业交接等工作。销售采取自销方法：本部工作关键包含销售策划、销售过程管理、用户服务等（销售市场工作研究由市场部组织完成）；部门设置为销售部、策划部、用户部等。策划部职责为销售策划，宣传和促销活动组织等；销售部职责为销售计划实施，和销售工作组织和管理；用户部职责房产手续办理、用户档案管理、房屋交接组织、用户投诉等；销售方法若采取专业代理企业：本部工作关键在销售代理企业工作对接、监督管理和用户服务等工作。（4）投资管理本部职责：负责企业包含资金方面管理和控制工作。关键包含财务管理、资金结算、投资控制、工程招投标、经济论证和计划控制等；部门设置财务部、投资部等。财务部职责：负责企业帐务和资金流管理等；依据企业项目开发计划编制财务计划；项目开发融资；建设工程款项结算和支付等；投资部职责：负责项目开发可行性最终评审；企业综累计划统计和编制（尤其是工程成本、进度、资金等计划）；投资开发计划监督实施和控制（工程招投标、工程预预决算、工程管理三项）等控制管理工作；对各部外来专业管理企业或供给商、施工单位考察、报批管理；其它和项目投资相关工作。（5）运行支持本部职责：负责企业正常运行需要支持工作。关键包含人力资源开发和管理、日常行政办公、质量管理、档案管理、工会等；部门设置为人力资源部、办公室等。（6）其它独立单位：管理委员会、战略发展部、物业企业、商务部门等。（四）相关上述组织构架说明：（1）相关层次机构及关键责任人权责：1、经营管理委员会：由CEO领导，对企业董事会负责，为企业最高经营决议组织。委员组成为各分本部总经理或其它高级责任人。2、各运行本部：各本部设置部门总经理（或总监），直接向企业总经理负责。本部总经理负责本部内对应房地产开发过程管理协调和企业总经理授权范围内各事项经营决议等工作。3、各职能部门：各职能部门设置部门经理，向本部总经理负责。职能部门经理负责本部门对应步骤组织管理工作。4、项目部：仅在工程管理部门下设施工项目管理部，设置项目经理，向工程管理部经理负责。项目经理负责施工项目标施工质量管理、进度管理等。（2）相关管理决议层次：1、高级经营决议：由企业CEO决议，采取经营管理委员会议形式进行。参会人员为各本部总经理或和相关决议问题有重大联络职能部门责任人或外部教授。2、通常经营决议：由企业总经理或总经理授权本部总经理或其它高管人员决议，采取部门经理会形式进行。3、通常业务决议：本部内部事务由本部总经理负责，部门经理在授权范围内负责相关事务。