学士学位论文--可口可乐公司中印营销策略对比分析.doc

安徽工商职业学院毕业设计论文毕 业 设 计 （论文） 课题名称：可口可乐公司中印营销策略对比分析指导教师：蒋永忠 系 别：国际贸易系 专 业：国际贸易实务 班 级：11国际贸易实务2班 姓 名：冯天宝 目录一、公司简介.4二、可口可乐在中国的营销策略.4 1可口可乐的特许经营策略.4 2可口可乐的强强战略联盟策略.4 3可口可乐的3A策略.5 4可口可乐的本土化策略.6 5可口可乐的社会公益策略.6 6可口可乐的广告策略.7三、可口可乐公司在印度的营销策略.7 1.本土化战略.7 2.品牌定位战略.8 3. 可口可乐的广告策略.9 4.可口可乐公司强强联合策略.9 5.可口可乐的社会公益策略. .10四、可口可乐在中国和印度市场营销对比分析.10 1.可口可乐公司在两国市场营销策略相同点分析.10 2. 可口可乐公司在两国市场营销策略不同点分析.11五、总结.13参考文献.13摘要随着世界经济的进一步深入发展，经济全球化已成为世界经济发展的基本趋势，世界各国或各地区的生产、经营等活动将纳入全球经济之中，全球将成为一个统一的网络化的市场体系，全球化营销成为跨国公司的必然选择。跨国企业在各个国家市场中执行其市场营销计划，然而在各国市场上的营销策略也是不一样的。可口可乐公司是一个闻名世界的百年企业，从诞生之日起，就在世界市场中创造一个又一个的奇迹。关键词：营销策略，本土化，可口可乐，对比分析可口可乐公司中印营销策略对比分析一、公司简介 可口可乐公司(The Coca-Cola Company)成立于1886年5月8日，总部设在美国乔亚州亚特兰大，是全球最大的饮料公司，拥有全球48%市场占有率以及全球前三大饮料的二项，可口可乐在200个国家拥有160种饮料品牌，包括汽水、运动饮料、乳类饮品、果汁、茶和咖啡，亦是全球最大的果汁饮料经销商（包括Minute Maid品牌），在美国排名第一的可口可乐为其取得超过40%的市场占有率，而雪碧(Sprite)则是成长最快的饮料，其它品牌包括伯克(Barq)的root beer（沙士），水果国度(Fruitopia)以及大浪(Surge)。二、可口可乐在中国的营销策略1.可口可乐的特许经营策略特许经营模式是可口可乐与当地合作伙伴签订一定年限的特许生产经营合同，由当地合作伙伴在特定区域内生产销售可口可乐系列产品，并协助进行品牌维护和发展一种模式（如图1）。通过这种方式可口可乐不但解决了市场扩张中的资源瓶颈问题，同时还极其巧妙地实现了品牌国际化和运作本土化的和谐统一。至2003年，可口可乐公司已经投入10多亿美元与三个主要的特约装瓶商（太古、嘉里和中粮）合作一起在中国建立了23个瓶装公司28个生产厂基本覆盖了中国所有省份。可口可乐公司选择的合作伙伴都是国际化程度较高、具有先进的经营及管理理念的集团公司，从而保证了双方的合作质量。消费者客户装瓶商可口可乐. 图12. 可口可乐的强强战略联盟策略可口可乐善于强强联合推动产品营销，在与可口可乐公司联盟的企业中，既有麦当劳、雀巢、宝洁、迪斯尼等老牌国际知名企业，也有联想等新兴企业。可口可乐公司通过与这些先进企业联盟，可以不断更新和完善自己的业务运行结构和模式，扩大品牌和产品的范围，探索新的市场机会和进入高增长的市场。2005年可口可乐中国公司率先开创联手“网游”的先河，与第九城市（中国网络游戏市场的巨头）建立战略合作伙伴关系，共同签署了在中国跨领域推广魔兽世界的协议，并将此作为启动icokecn计划的序幕。有统计数字显示，通过合作，可口可乐2005年第二季度的净利润比前年同期增长15%，达到129亿美元，第二季度收入也增长了15%。“饮料+网游” 这一跨行业合作营销模式无疑给消费群的拓展带来了火花。可见可口可乐这种营销策略通过异业联盟突破行业限制使双方都找到共同的利益交叉点。3.可口可乐的3A策略经过多年的市场经验和领悟，可口可乐将其经营哲学浓缩为三个词即“3A”口号如图2：买得到（Available) 、买得起（Affordable) 、乐得买（Acceptable）。所谓“买得到“即是欲望伸手即可满足，当消费者有解渴的欲望时，它首先是要选择能满足这一欲望的最便利方式；所谓“买得起”即是即是尽力保持可口可乐的平民形象，可口可乐尽量推销大包装产品，降低批量购买的价格，做到薄利多销；所谓“乐得买”即是可口可乐必须保持优秀的品质和口味，使消费者得到深层次的满意，对可口可乐的消费形成一种享受和习惯。可口可乐又提出了“3P”策略，（如图3）：物有所值（物有所值Price to value) 、无处不在（Pervasiveness)和心中首选（Preference），进一步对“3A”进行诠释。所谓物有所值是要求可口可乐公司的产品不仅消费者有能力购买，而且必须力争使消费者获得的回报价值符合甚至超过他的付出；所谓无处不在就是要求可口可乐公司的产品必须渗透到市场的每一个角落使得消费者能够在任何时候、任何地点都可以方便的购买到；所谓心中首选则要求可口可乐公司的产品不仅能够被消费者喜欢和接受，而且要力争占据消费者的心智，成为其首选产品或品牌。物有所值买得起心中所选无处不在乐得买买得到图2图34.可口可乐的本土化策略纵观可口可乐公司中国销售策略，其最为独特的就是“本土化”2000年，可口可乐将中国区总部从香港迁移到了上海，从而为更近距离的感受中国本土的气息创造了条件。在人才的本土化上2002年首次任命了三位中国本土人士担任副总经理，可口可乐产品的销售网络延伸到哪里，就在哪里选人用人。可口可乐公司管理层认为当地具体操作人员具有得天独厚的条件：一是熟悉商情，包括街区、商家情况、购买习惯等，能使可口可乐饮料的销售工作尽快融入当地环境；二是影响范围大，当地具体操作员工的亲朋戚友都会受其工作影响，对其工作拓展提供帮助；三是队伍稳定，当地员工在本地安家，无后顾之忧，工作心态稳定，可集中精力投入工作。这些先天优势是外来人员无法比拟的。所以在中国的可口可乐公司的所有办事机构，里面的具体操作人员全都是本土人。5.可口可乐的社会公益策略可口可乐认为，公益营销就是以关心人的生存发展、社会进步为出发点，借助公益活动与消费者沟通，在产生公益效益的同时，使消费者对企业的产品或服务产生偏好，在作购买决策时优先选择该企业的产品的一种营销行为。公益营销并不是一个个单纯的公益活动的叠加，可口可乐通过一个个公益活动的持续，产生1+12的效果，是一个整体系统工程，贯穿整个营销环节。 进入中国以来，可口可乐不遗余力对中国的社会，公益进行着大力资助。可口可乐启动“长江美丽家园”计划可口可乐中国携手中国国家林业局湿地保护管理中心，世界自然基金会(WWF)今日宣布，在中国启动“长江美丽家园”计划，联合政府机构、社会组织、企业界多方力量，共同探索水资源的保护新模式。此外，“可口可乐520计划”第二次培训开课继2013年5月27日在长城宾馆举办首场“可口可乐520计划”培训课之后，7月11日上午，该活动的第二次培训课在大港区开讲。200多名正在创业或有创业需求的女性参与了本次培训。大港区一家连锁超市更是将女性员工代表送来“进修”，以培养出更多的“卖场精英”。可口可乐公司还捐款建立了许多希望小学，圆了许多孩子上学梦。“取之于消费者，回报于社会，投身于公益事业”的公益营销策略为可口可乐的品牌赢得了良好的美誉度。6.可口可乐的广告策略广告是可口可乐营销策略的重要组成部分。据调查：82. 2%的消费者对可口可乐的品牌认知是通过广告获得的。百年品牌历史的可口可乐以其巧妙的广告创意锻造了亲切的产品形象。如可口可乐从1999年开始在中国春节推出的贺岁广告“风车篇”， 其广告中展现的全部外景是在黑龙江省附近的一个小村庄内拍摄的，而且广告中的全部人物角色也全部来自这个村庄；在2000年，可口可乐推出其广告新作“舞龙篇”，由于龙是中国传统的吉祥物，舞龙更是中国传统节日的庆典节目之一，随即就受到了广大公众的好评；2005年可口可乐以亚洲飞人刘翔为主角，以刘翔回家为主题，把刘翔和阿福、阿娇合理的融汇在一起传递一个更为深入人心的情怀回家团圆，实现了国际化与本土春节民俗的完美结合。可口可乐的目标消费群主要是年轻人，因此走年轻化路线，极力体现可口可乐年轻化的本色就成为可口可乐广告表现的重要记忆点。因此，可口可乐曾经聘请港台和内地的当红年轻明星为其品牌代言。如张惠妹、谢霆锋、张柏芝、萧亚轩等巨星都曾加盟过可口可乐的品牌阵线家族。三、可口可乐公司在印度的营销策略1.本土化战略1993年刚进入印度市场时可口可乐公司并没有采取本土化战略销售的产品代表的是美国的生活方式因而未能取得预期般成功。后来可口可乐认识到一个单一的全球化策略或模式在语言、文化、政策各异的东道国中将无法有效运行于是可口可乐提出了“思想和行为当地化”的战略思想在印度采取原料本土化、制造本土化、人力资源本土化、广告促销及品牌本土化等战略措施。可口可乐除了“秘密配方”的浓缩原汁以外其他一切设备、材料、运输、销售等都由当地人自制自办总公司只提供技术服务。可口可乐公司在印度拥有7000名本地雇员二十七家全资拥有的装瓶公司十七家专营公司以及二十九家合同包装商为公司生产大量产品。充分利用了当地的劳动力资源和知识资源的优势增强了对当地的亲和力以及对当地文化、市场的了解。同时又在一定程度上促进了印度经济尤其是相关行业经济的发展有效地带动了当地就业水平的提高。除了其自己的雇员可口可乐通过其采购供应和分销网络间接创造了另外125000个印第安人的就业。可口可乐的本土化战略将全球化与本土化相结合入乡随俗将企业文化融入和植根于当地文化模式。使得国际知名品牌可口可乐在印度深入人心、赢得广大消费者认同并成为印度领先的饮料品牌。2.品牌定位战略可口可乐认识到印度的城市与农村在很多重要的方面是两个截然不同的市场。在农村市场中无论是饮料种类还是独立品牌都不发达任务是扩大品牌定位而在城市市场上具有较高发展程度的种类和品牌任务是缩小的品牌定位重点是通过提供独特而富有吸引力的价值来分化。根据这一现状可口可乐公司将印度分为两大类市场即城市市场和农村市场并采取独特的品牌定位战略。城市市场包括都市地区和大城市拥有国家4%的人口。这部分人具有较高的生活水平追求生活品质享受他们从越来越多的社会和经济自由中得到的好处。于是可口可乐将这个市场的产品品牌定位为“Lifehotoaisi”生活就应如此将可口可乐品牌与这部分消费者享受生活的心理充分结合在一起。农村市场包括小城镇和农村地区拥有国家96%的人口且主要是低收入者和中产阶级。这部分消费者对饮料的需求主要源于出门在外解渴之需不注重饮料的品牌或种类但饮料的价格确实是消费者需求的重要影响因素。基于此可口可乐公司农村市场上的可口可乐品牌定义为“ThandaMatlabCoca-Cola”将可口可乐饮料定义为冰镇饮料具备冰凉、美味等多重意义迎合了广大消费者解渴的需求。同时为使可口可乐的价格能够被这个高潜力的农村市场消费者所接受可口可乐引入200毫升一瓶的迷你瓶装可乐比城市市场上传统的300毫升瓶装可乐小价格是传统瓶装可乐的一半。这种定价策略缩短了可口可乐与柠檬汽水茶饮料之间的差距使软饮料首次真正被接受。独特的品牌定位战略使可口可乐公司2003年在城市地区的产品销售额实现24%的增长并且成功的打开了农村这个高潜力市场。从2001年到2003年可口可乐的农村市场占有率从13%增至25%农村软饮料人均消费量翻了一番。2003年实现农村产品销售额增长37%。3. 可口可乐的广告策略 可口可乐公司在印度也加大广告的投入，通过广告宣传打造品牌知名度。通过在各地发动因地制宜的电视广告攻势，开展户外活动和促销活动，去赢得人们心中的好感。2002 和2003 年，用地区营销经理Rajesh Mani 的话说，可口可乐印度公司使出了“利用当地的言语来建立联系”的战略、这一战略是由班加罗的orchard Adverti ing 公司制定的，利用gaana 音乐和芭蕾。第一则广告叫做“孟买梦想”，由著名的音乐导演A . R . Rahman 执导。这一方法在以青年为目标的观众当中非常成功，销售额增长近50 。该广告还获得了孟买广告俱乐部颁发的Effi 奖。2003 年，推出了第二则广告，名字叫做“Chennai 梦想”。这则广告由Vijay 出演，他是青春偶像派明星，在印度南部名气很大。这场广告战役的目标锁定印度南部泰米尔纳德邦的消费者。orchard Advertising 公司的创意部副主任Thomas Xavier 评论说，广告之所以会取得成功，是因为洞察了目标市场的需求。“我们非常清楚，目前人们需要的不是一部广告片，而是由泰米尔人主演的60 秒广告片。”4.可口可乐公司强强联合策略可口可乐公司在印度也利用强强联合的方式去打开在印度的市场，增加销售量。在印度软饮料工业，可口可乐的到来迫使当地的小企业考虑一些极端的生存之道。纯净饮试图和可口可乐重修旧好，为了吸引可口可乐，甚至提出要撤出其主要品牌CamPa Col “。当时CamPa Cola 这个品牌的市场占有率为l0 。不过可口可乐的眼睛却盯着另一个合作伙伴Parle 。当时的厂商认为，由于饮料市场本身在逐年增长，因此可口可乐不会夺走当地厂商的市场份额。不过这种看法并木能阻止当地的生产商和这个业内领袖结盟。于是在1993 年7 月，Parle 想把自己在4 个关键城市德里、孟买、 艾哈迈达巴德和苏拉特的灌装工厂卖给可口可乐。此外，Parie 还想卖掉其主要品牌，包括“翘拇指”、Limca 、citra 、Gold Spot 和Mazaa 。公司选择只保留Frooti 这个品牌，还有一个汽水品牌Bisleri 。其结果是，两家新的合资企业建立了起来，分别对两家公司的产品进行灌装和销售。合资的营销企业提供广告、媒体服务以及促销和销售支持。Parle 的老总任总裁，总经理则由可口可乐的人担任。Parle 在合资的营销企业中占有49 的股份，但是在灌装公司却占有50 的股份，和可口可乐相当。5.可口可乐的社会公益策略 可口可乐作为印度最大的饮料投资商每天的耗水量是非常巨大的水资源的保护应该作为可口可乐企业社会责任中重要的一部分。随着人口增加以及城市化进程的加速可用的水资源会越来越稀少政府以及市民会对保护水资源引起更大的重视。可口可乐公司应该负起企业社会责任参与到当地社区之中帮助他们解决这个问题体现市场领导者的风范。保护当地水资源解决缺水问题可口可乐公司应该内外兼修实施水中和战略。内修打造“绿色”工厂。在生产和装瓶过程中引入节水设备并实施水资源再利用和水体恢复工程。用不需要用水的新工艺代替原本需要用水的环节如用空气洗罐生产线代替用水清洗瓶子。那些废水经过净化处理后引入居民区成为流动的水系为居民区的喷泉、绿化、洗手甚至冲厕所提供用水。同时实施废水在线监控系统以便持续监测废水水质。虽然这样做的投入可能是相当大的但是从长远来看这样能增强可口可乐的声誉资本并带来巨大的好处。外修合作环保。保护水资源除了要打造“绿色”工厂还应该加强对外合作。可口可乐公司应该与当地保护水资源的非政府组织进行合作提供一定的资金保护当地重要的淡水流域。使可口可乐在印度甚至全球的形象得以提升与其全球最具价值.四、可口可乐在中国和印度市场营销对比分析1.可口可乐公司在两国市场营销策略相同点分析.可口可乐公司在中国和印度市场都采用了广告推销的营销策略。可口可乐公司都请了当地的很有人气的明星去为他们的产品代言和宣传，从而提高了品牌知名度，获得了人们心中的好感。可口可乐在两国的消费者主要都是年轻人，他们的广告宣传也是走的年轻化路线，从而去博得更多年轻人的青睐。所拍的广告片也具有当地的特色，符合了当地消费者的观念。例如在印度所拍的广告“孟买梦想”充分展现了印度人对理想的追求和不断的奋斗精神。在中国推出其广告“舞龙篇”，由于龙是中国传统的吉祥物，舞龙更是中国传统节日的庆典节目之一，随即就受到了广大公众的好评；.为了打开两国的市场，可口可乐公司在进入市场时都采用了强强联合的战略，加强了与当地企业的合作，使自己的产品可以更快地、更好地的融入当地的市场。2005年可口可乐中国公司率先开创联手“网游”的先河，与第九城市（中国网络游戏市场的巨头）一起合作，共同签署了在中国跨领域推广魔兽世界的协议，通过合作，可口可乐2005年第二季度的净利润比前年同期增长15%；在印度可口可乐公司和Parle一起合作，建立合资企业共同推销自己的产品。2. 可口可乐公司在两国市场营销策略不同点分析.可口可乐公司在在中国实行了3A策略。让消费者买得到、买得起、乐得买，当消费者有解渴的欲望时，它首先是要选择最便利方式去满足自己的欲望；其次是降低产品的价格，尽量推销大包装产品，做到薄利多销；还有就是是可口可乐必须保证它的质量和口味，使消费者感到满意，对可口可乐的消费形成一种享受和习惯。可口可乐公司在印度实行品牌定位战略，它把印度分为城市和农村两个市场，在城市，可口可乐将这个市场的产品品牌定位为“Lifehotoaisi”生活就应如此，这样就充分把消费者享受生活的心理和产品品牌结合在一起。在农村可口可乐品牌定义为“ThandaMatlabCoca-Cola”将可口可乐饮料定义为冰镇饮料具备冰凉、美味等多重意义非常符合广大消费者解渴的需求。同时为使可口可乐的价格能够被农村市场消费者所接受，可口可乐引入比300毫升瓶装可乐价格便宜一半的200毫升一瓶的迷你瓶装可乐。 可口可乐在两国实行不同的策略的原因是因为两国的国情不同。中国的消费者对价格和质量比较关注，而且中国的市场竞争大，所以实行3A策略，让消费者买得起、买得到、乐得买。而印度的经济发展不是很发达，在加上贫富差距大，农村和城市的收入差别很大，所以农村和城市的消费能力和消费观念不一样。大城市人口少，收入高。这部分人追求高品质的生活享受；农村市场包括小城镇和农村地区，人数众多但收入不高。这部分消费者对饮料的需求主要为了解渴的欲望，他们不注重饮料的品牌或种类，但非常关注饮料的价格。可口可乐公司在两国都实行社会公益策略，但策略的内容是不同的。在中国，可口可乐公司主要是捐款建学校和积极参加各种公益活动，为社会培养人才。例如“可口可乐520计划”培养了很多的卖场精英解决了许多人就业问题。在印度，可口可乐实行内外兼修实施水中和战略，对内打造“绿色”工厂。在生产和装瓶过程中节约用水和循环利用水资源。对外合作环保。保护水资源除了要打造“绿色”工厂还应该加强对外合作，与其他组织合作捐款建立基金会保护当地水资源。这些公益主要集中在绿色、环保、健康这些方面。可口可乐采用了不同的社会公益策略是因为中国地区发展不平衡和人口众多，就业比较困难，所以可口可乐公司主要在贫困地区建希望小学和举行很多培训活动，提高人们劳动力素质，帮助他们就业。而在印度主要集中绿色环保方面主要是因为CSE的报道以及可口可乐的“传言与事实”一“杀虫剂可乐”事件报道2003年8月5日印度一家民间环境监测机构科学与环境中心CSE基于污染监测实验室PML的测试结果公布了一份名为“HardTruthsAboutSoftDrinks”的调查报告。报告称可口可乐、芬达、雪碧、百事可乐、美年达、七喜等12个牌子的饮料对印度公民都是非常危险的软饮料所有样品都含有林丹、DDT等可以用来做杀虫剂的有毒化学物质它们的含量远远超过了欧盟所规定的允许含量的最高限度，这一事件使得可口可乐公司的品牌在印度人心中信誉大大降低，销量也急剧下降。为了重建公司信誉，可口可乐公司采取了公益营销策略，保护环境，针对印度国内缺水等问题实行了节水、循环利用等环保措施。可口可乐公司最具代表的营销策略就是“本土化营销策略，在中国和印度都采用了本土化策略。可是两国的本土化策略还是有着很大区别，2000年，可口可乐将中国区总部从香港迁移到了上海，使可口可乐更有本土化的气息。2002年首次任命了三位中国人士担任公司高管更体现了可口可乐人才本土化，可口可乐产品的在哪里销售，就在哪里雇人。可口可乐公司在印度采取原料本土化、制造本土化、人力资源本土化、广告促销及品牌本土化等战略措施。可口可乐除了“秘密配方”的浓缩原汁以外其他一切设备、材料、运输、销售等都由当地人自制自办总公司只提供技术服务。可口可乐公司在印度拥有数千名员工和许多专营公司以及与其合作的公司。 可口可乐公司在中国迁移总部和任用本土人士当副总经理是因为中国人有普遍的思乡情怀，而且当地具体操作人员熟悉商情，包括街区、商家情况、购买习惯等，能使可口可乐饮料的销售工作尽快融入当地环境，他们会影响他们的亲戚朋友，对其工作方面提供帮助，更重要的是当地员工在本地安家后，可以不用担心家里的事，可以全身心的投入工作。可口可乐公司1993年刚进入印度市场时可口可乐公司采用的是代表美国生活方式的产品销售策略，但是没有取得成功。后来可口可乐认识到一个单一的全球化策略或模式在语言、文化、政策各异的东道国中将无法有效运行，所以实行了“本土化”策略，这样可以充分利用当地的劳动力资源和知识资源的优势，也增强了对当地的亲和力以及对当地文化、市场的了解。同时又在一定程度上带动了相关产业的发展。从而促进了印度经济的发展。五、总结 由于各个国家的经济、文化等都存在着很大的差异，各国消费者的消费观念和消费需求也不同。跨国公司在扩张全球市场时，需要“因地制宜“制定出合理的营销策略，要根据各国不同的消费需求和消费观念，生产出当地需要的产品，满足消费需求。要坚持“以人为本“的理念，为顾客提供优质的服务，同时要研发不同种类的产品，满足不同消费群体的需要。还要利用各种媒介去宣传自己的品牌，扩大知名度，扩大自己的市场。跨国公司在扩大了自己的市场，提高了销售额，增加了收入之后不要忘记自己的社会责任，积极的为社会做贡献。参考文献1赵国杰,于晓川.可口可乐公司在中国的营销策略与创新J.质量春秋,2001,(9):24-25.2杨明刚.“可口可乐”在中国的市场策略J.华东理工大学学报(社会科学版),2001,(4):41-46. 3张然：可口可乐及其中国本土化策略J.时代工商 ,2000（7）。4吴晓云.全球营销管理M ，天津大学出版社，199:98一9。5王建国：国际营销中全球化与本土化问题研究 M，国际市场营销学。 毕业设计指导记录第 次指导主要内容记录学生签名： 指导老师签名： 年 月 日第 次指导主要内容记录学生签名： 指导老师签名： 年 月 日第 次指导主要内容记录学生签名： 指导老师签名： 年 月 日第 次指导主要内容记录学生签名： 指导老师签名： 年 月 日制表：教务处 系部：国际贸易系 毕业设计进度安排表专业： 班级：毕业设计题目：姓名指导教师计划完成时间：毕业设计的进度安排：完成情况：指导教师意见： 年 月 日备注：制表：教务处 系部：国际贸易系设计评语： 指导教师： 年 月 日设计成绩： 指导教师：答辩评语： 答辩委员会： 年 月 日答辩成绩： 答辩委员会：总评成绩： 系（部）主任：备注：17