核电施工项目的成本控制体系样本.doc

核电施工项目标成本控制体系关键词： 计划成本 实创价值 实际成本 成本偏差 过程控制 Abstract： This paper briefly describes the principles of Cost Control System, particularly points out the difference between Cost Control System and the specific ways of cost reduction while introduces in some detail the essential aspects of Cost Control System; it also makes suggestive prediction about the future trend of the project cost control system; and finally, calls for the development of management procedures and the corresponding computer softwares for the cost control system of construction projects. Key words： Scheduled cost Actual value produced Actual cost Cost deviation Process control 多年来，建筑市场竞争越来越猛烈。首先，为了取得工程项目，对外投标报价不能高；而其次，为了吸引优异人才，对内工资待遇不能低。面对如此苛刻约束条件，施工企业经营难度大大增加。在必需确保质量、进度、安全前提下，要想再赢利，实在不轻易。盈利如此难，应该怎么办？答案是-为施工项目创建一套严谨高效成本控制体系！ 1 施工项目成本控制体系基础轮廓 1.1 施工项目管理终极目标 不一样类型项目可能含有不尽相同管理目标。对于一个施工项目而言，项目管理任务就是：在满足工程质量、进度和施工安全前提下努力争取项目成本最小，从而实现项目利润最大。所以，施工项目管理终极目标应该是利润最大化。 终极目标能够分解成更为具体四大分目标，即：质量目标、进度目标、安全目标和成本目标。假如分目标均能得到确保，那么实现终极目标自然不成问题。不过，质量、进度、安全和成本四者之间，存在着既对立又统一矛盾关系。施工项目管理难度也由此产生。 四大分目标，假如只要求实现其中一个或两个，通常很轻易；同时实现质量、进度和安全目标，也不算太难。项目管理中最棘手难题在于，必需统筹兼顾，综合平衡，恰如其分地处理四大分目标之间矛盾关系，才能实现项目管理终极目标-利润最大化。 在施工项目管理四大分目标中，成本目标地位特殊，因为项目利润等于项目收益减去项目成本。也就是说，成本分目标对项目管理终极目标含有直接影响。我们能够毫不夸张地说：对于施工企业，质量、进度和安全只是手段性分目标，而成本分目标却几乎等价于项目管理终极目标。 然而，在一些施工企业中，我们常常遗憾地发觉：最关键成本目标常常被放置在最次要地位上。有些单位一些项目经理，因为过分重视手段而忽略了既定奋斗目标，甚至干脆将确保质量、进度和安全和项目管理终极目标划上等号。只要质量没问题、进度跟得上、安全没出事，就认为大功告成。 实际上，假如项目管理去掉成本这么一个约束条件，那将无法显示一个优异管理者出色才能。因为不考虑成本情况下，不够优异管理者常常也能够实现一流质量和一流进度。 所以，施工企业管理者，在努力追求质量、进度和安全分目标同时，必需时时刻刻考虑到成本目标制约。在市场经济时代，说出来不会错仍然是：质量第一，安全第一；再加一句不嫌多能够是：经济效益高于一切！ 1.2 确保终极目标管理体系 实事求是地讲，对成本漠不关心项目经理并不多见。尤其在市场经济环境下，多数项目经理也还是很重视施工成本。每一个施工单位，全部制订了很多意在降低成本方法措施和规章制度。在力所能及范围内，每一位项目经理全部在努力控制着项目标施工成本。 不过，施工项目标成本管理，不单是一个思想认识问题，它更是一个管理技术问题。正如质量管理一样，施工项目标成本管理，是一项系统工程，必需建立一套完整而又科学管理体系。尤其是对于规模较大施工项目，部分零星降低成本方法，极难满足成本管理需要。 体系和方法区分，能够经过一个经典实例加以说明。不少施工单位，为了提升工效，实施定额工时承包制。采取这种方法，能够调动工人劳动主动性，显著降低工时消耗量，大大节省人工费开支。不过，假如这种方法使用不妥，将可能造成材料费和机械费大幅提升。从成本控制总体效果看，很可能得不偿失。笔者所见一些工地上曾经出现过部分极端现象：只浇筑五、六方混凝土，也使用输送泵和布料机；刷油漆时候，为了节省时间，直接用昂贵腻子（而不是砂浆）填补墙上孔洞；铺设模板时候，因为不愿花费力气寻求适宜材料，就将长料锯短、大材小用，如此等等。好在这些现象并不多见。 上述事例说明，部分零星成本控制方法，有可能顾此失彼，节省了这头浪费了那头，甚至是捡了芝麻丢了西瓜。而成本控制体系突出优点正在于，它经过一整套科学系统化方法，追求项目总成本（而不是某首先）节省。在成本控制形成体系之前，对项目成本管理多半是经验型。经验型管理，面对小型工程，可能还能将就；但对于规模较大项目，就显得力不从心了。 管理不成体系，科学无从谈起，目标也难以确保。 1.3 成本控制体系作用对象 即使建立成本控制体系目标是为了降低施工成本，不过成本控制体系本身并不含有直接降低成本功效。换句话说，成本控制体系是经过某个中间步骤，间接实现降低成本最终目标。那么，这个中间步骤是什么呢？是人！ 成本控制体系是经过对参与成本活动人有效控制发挥作用。所以，成本控制体系直接作用对象是人，而不是成本。正因为这一特点，才使得成本控制体系和大家日常所能想到多种多样具体成本控制方法产生了本质区分。 采购之前货比三家，这是降低材料成本方法；工人班组实施计件工资，这是降低人工成本方法；办公用具限额发放，这是降低管理费用方法；如此等等。不一样单位不一样人，能够想出很多有效方法降低施工项目标实施成本。不过，这些具体方法不管多么有效，全部无法和体系相提并论。原因很简单：即使每个人或多或少全部能想出这么那样方法，不过假如她们不愿去想，她们装傻，她们假装不知道，那怎么办？ 尤其在国有企业，懂装不懂人绝非少见。所以，值得我们忧虑，不是职员智慧不够多，而是职员责任心不到位。成本控制体系所要处理，恰好是职员责任心-和人相关问题。 我们常说，凡事最怕认真、责任心能够成就一切。成本控制体系也正是基于这么假设而设计。它能够强迫大家、或说引诱大家主动主动地思索多种多样降低成本具体方法。方法全部是人想出来。只要开动脑筋，总能想出措施；只要连续努力，总能不停完善。成本控制体系以人为本，很巧妙地将蕴藏在职员头脑中无穷智慧最大程度地转化成项目利润。 1.4 成本控制体系作用原理 那么，成本控制体系到底是怎样发挥作用呢？或说，是怎样强化职员对项目成本责任感呢？ 分析这个问题之前，我们能够先想一想：在什么情况下，大家会竭尽全力少花钱多办事？通常说来，自己钱最值钱。当不需要花自己钱时候，更多脑筋可能会用在怎样省事（而不是省钱）上。职员在企业工作，除了出体力出脑力之外，需要花钱事情（如买材料/用机械）通常见不着自己掏腰包。在这么情况下，指望职员多想措施少花钱，确实不轻易。但不轻易不等于不可能。措施是：看着她干活。 成本控制体系作用原理，简单说来，就是经过看措施强化职员成本责任心。但成本控制体系并不是真经过人看人措施发挥监控作用，而是经过建立一套科学合理经济责任制，让职员（尤其是各级项目经理）时刻感到：花费企业钱等于花费自己钱，因为自己所做工作一直受到成本制约、一直处于成本控制体系笼罩和监视之中。 上述方法，似曾相识。其实，常常挂在我们嘴边建立经济责任制、分清责任、责任到人之类话，正是为了表示对上述理想境界渴望和追求。无奈是，即使已经再三强调，可不少情况下，责任还是分不清、落不实。 手下那么多项目经理，到底谁功劳最大？成本居高不下，到底谁罪过最大？项目出现亏损，是协议价格太低，还是项目成本失控？假如属于成本失控，是人工费超支，材料费超支，还是管理费超支？假如属于材料费超支，是因为采购价格过高，还是现场浪费严重？假如属于采购价格偏高，是因为仓促采购所致，还是采购人员渎职？分清责任，谈何轻易！ 不过，有了科学成本控制体系作为管理工具，昨天口号就能变成明天行动。因为分解和考评经济责任是成本控制体系一项基础功效。 施工项目标成本控制体系，作为一个管理体系，它作用原理仍然服从PDCA循环模式，即：计划-实施-检验-纠偏。 首先，为了控制成本，需要估计计划成本。 计划成本是完成特定时段内计划任务量所许可开支成本限额。它以成本中心为单位进行编制，作为该中心控制成本目标和依据。这一步相当于PDCA循环第一阶段-计划（Plan）。 计划成本经审批后即成为项目管理成本目标。每一个成本中心责任人以该中心计划成本目标作为约束条件，在确保质量、进度、安全前提下统筹安排并组织实施本中心所负担各项任务。这一步相当于PDCA循环第二阶段-实施（Do）。 在组织实施各项任务过程中，每一个成本中心全部应根据成本控制体系管理程序和标准格式立即填报多种和成本相关基础数据。成本控制主管部门对基础数据进行加工处理，立即核实每一个成本中心当期发生实际成本。考虑到期初计划任务量和期末实际完成量有可能不一样，还需要引入实创价值这一概念。实创价值所表示是和计划期间内实际完成（而不是计划完成）任务量相对应成本开支限额。经过对比分析实际成本和实创价值，能够发觉是否存在成本偏差。 这一步工作相当于PDCA循环第三阶段-检验（Check）。 一旦发觉成本偏差，就能够顺藤摸瓜，分析产生偏差原因。据此项目经理能够要求各成本中心责任人对症下药采取对应方法，从而确保项目成本一直处于受控状态。这一步相当于PDCA循环第四阶段-纠偏（Act）。 从上述简明介绍能够看出，成本控制体系作用原理并不复杂，很多相关成本管理专著全部有具体描述。不过，原理不复杂，不等于应用也简单。华兴建设企业岭澳核电项目部曾重金聘用法国著名建筑企业斯比巴第诺尔集团（SPIE BATIGNOLLES）成本控制教授，试图为岭澳核电主体土建施工项目建立一套严密成本控制体系。在长达两年艰苦探索中，我们取得了很多宝贵经验和深刻教训。 2 项目成本控制体系中部分需要处理和探讨问题 2.1 施工预算 如前文所述，建立成本控制体系第一步，就是以成本中心为单位，估计每一个成本中心计划成本。成本中心是对整个施工项目标分解细化。成本中心设置方案不仅和施工项目本身工程特点相关，还受项目管理组织机构设置形式影响。假如根据所包含费用性质划分，成本中心能够分为两大类：一类关键和直接费相关；另一类关键和间接费相关。以间接费为主成本中心能够依据项目部职能部门进行设置，如技术部、商务部、财务部等。这类成本中心计划成本比较轻易估计。以直接费为主成本中心能够依据建设项目所包含各单位工程（或大型分部工程）进行设置，如核电站反应堆厂房安全壳能够作为一个成本中心，考虑到和安全壳相关钢衬里及预应力工程工作量很大且相对独立，也能够为它们单独设置两个成本中心。 成本中心设置是一项技术性很强工作，远非三言两语所能描述清楚。这里提及成本中心目标，只是为了引出一个对于成本控制体系至关关键、而在实际工作中却常被疏忽概念-施工预算。 对于以直接费为主成本中心，估计计划成本，实质上就是为该成本中心编制一份施工预算。 据媒体报道，不少单位已经或正在由先干后算型向先算后干型转变。对于施工企业来讲，就是项目开工前先编制一份施工预算。但从现实情况来看，我们无法否认，在一些项目部，施工预算并没有得到应有重视。有些管理人员甚至不清楚施工预算和施工图预算区分。在这么环境下，要想建立成本控制体系，其难度可想而知。岭澳核电项目经理部曾经花费六个月多时间，试图为以直接费为主成本中心编制施工预算。即使在克服重重困难以后，各相关成本中心勉勉强强完成了任务，但施工预算编制质量很不理想，难以用作成本控制目标和依据，即计划成本。 岭澳项目部在编制施工预算过程中确实也遭遇了部分客观存在困难。其中最让人感到头疼是：缺乏适适用于核电工程施工定额。 然而定额问题在岭澳项目被过分夸大。没有核电工程施工定额，施工预算仍然能够参考现有定额近似编制。尽管这种近似施工预算不能用作成本控制绝对标准，还是能够作为一个暂定标准。当然，在成本控制体系运行过程中，当出现成本偏差时候，应该更多地想到标准本身可能不尽合理。只要结合实际不停修订完善施工预算所依据施工定额，最终就能够探索出一套和企业本身条件及管理水平基础匹配企业内部定额。由此可见，定额问题并非问题。有现成企业定额可用，当然再好不过；假如临时没有，那么经过运行成本控制体系，正能够测定一套企业定额。 不过，在寻求合理施工定额同时，不能轻视常规工作-施工预算关键性。 施工预算不仅是建立成本控制体系所必不可少一项基础工作；在成本控制体系建成之前，也是项目领导审批材料需用计划关键依据。因为材料费占据施工总成本二分之一还多，全部施工企业全部尤其重视对材料采购及领用管理。在众多规章制度中，其中有一条，要求材料需用计划必需得到主管生产副总经理或总经理签字同意以后才能进行采购。这项要求意在从源头抓起，将不该买材料拒之门外，初衷用意很好。但问题是，一个材料该不该买、该买多少、现在买还是未来买？对于这些，老总在行使审批权时候，她决议依据是什么呢？能够肯定，没有可靠施工预算做支持，老总决议也难保可靠。在这种情况下，要求老总审批材料计划，除了增加老总工作量、和方便用料部门以后推卸责任外，并不能真正达成把关目标。 2.2 成本核实 为每一个成本中心估计并核定计划成本，是干活之前应该完成一项工作。为了确保成本控制体系正常运行，先算后干还不够，干了以后还得算，而且应该随干随算。 从现在现实状况来看，成本核实方法还满足不了成本控制体系要求，最大不足在于：核实工作过于笼统。过于笼统，不仅表现为不够仔细，而且表现为不够立即。通常，一个项目是亏还是赚，要等到年底止算、甚至完工以后算总帐时候才能心中有大数。而要想了解盈亏出现在哪个部位、发生在哪段时间，往往极难。 对于项目管理者来说，因为她们位居高处、统管全局，算总帐、记大数是可取也是必需。但对于成本控制体系而言，仅有总帐大数，远远不够。前面曾经说过，成本控制体系是经过看着人干活原剪发挥作用。对每一个成本中心所发生成本进行仔细、立即核实，正是一个看法。假如不分你我她，将全部成本中心混在一起记总帐，那将无法刺激各成本中心责任人成本责任心。为何呢？因为责任分不清、好坏看不出、浑水好摸鱼。一样，假如平时不算帐，只是等到完工以后才发觉出了问题亏了本，那也难以刺激成本责任心。 实际上，即使不想建立成本控制体系，算细帐也是很必需。最少能够省去项目经理很多麻烦。假如队里花钱不记帐，需要领导拍板事情就会尤其多。甚至部分技术性问题也会转化成行政性问题交由领导拍板。比如说，工程是否需要分包，回复这种问题本应结合本身条件进行技术经济分析，最终由相关成本中心责任人作出决议。可是当成本核实不能细化到成本中心这一层次时，成本中心责任人为了省事，很有可能会毫不犹豫地选择分包方案。基于这么担心，领导不得不设卡把关，行使最终决议权。原来，核电站项目，之所以要分解成若干成本中心，是因为工程规模太大，期望经过设置若干成本中心，将管理责任进行合适分解，让更多分项目经理（成本中心责任人）主动参与，各负其责。假如凡事全部得请示领导，那将不利于明确施工队成本责任，也不利于发挥基层才智，而过分繁忙领导则可能作出不尽合理决议。 建立严格成本核实制度后，领导将有条件一改往日对下属行为事必躬亲式看管，转而运筹帷幄，潇洒自如。不仅领导琐碎杂事会降低，而且下属形式主义也会被抑制。因为，一旦把成本帐记到每一个成本中心责任人头上，领导就能够透过现象看本质，不再需要经过检验施工队有没有加班、现场工人有没有流汗之类表面现象来判定下属是非功过。 成本控制体系对成本核实要求很高。除了仔细算帐，还要立即算帐。因为成本控制体系尤其重视事前预防、事中控制，对项目成本实施是一个全过程管理。而为了实现全过程控制，立即算帐就成为必需条件。对于施工项目来说，成本控制体系对立即要求是：每个月算一次细帐！ 2.3 统计工作 成本核实过于笼统，现在对于多数施工项目部来说，这是一个普遍现象。表面上看，是财务人职员作不细。但我们应该从深层次进行分析：为何成本核实不能够更细一点、更快一点？ 巧妇难为无米之炊。财务人员推行成本核实职责离不开基础成本数据。所以，成本核实精度和速度显然受到基础成本数据影响。比如说，假如要求财务人员以成本中心作为核实对象，那么基础成本数据也应该以成本中心为单位进行归集。 前面提到，为了便于落实经济责任制，成本控制体系将整个施工项目化整为零、分解成若干成本中心，每一个成本中心全部聘用一名责任人，从而确保责任到人。而要想让每一个中心责任人全部能怀有强烈成本责任感，就得把她花费每一分钱全部不折不扣、明明白白地记到她头上。不管哪个成本中心，每次调人力、领材料、用机械，全部应填制原始统计，具体记载具体工种/人数/材料品种/领用数量/机械规格/使用时间等和成本相关基础数据，到了月末由成本核实部门据此开出一份成本帐单。 为了便于月末确定成本偏差具体部位，以成本中心（通常对应于单位工程）为单位采集基础数据，仍然过于粗糙。成本控制体系要求每一个成本中心按其包含预算任务（对于以直接费为主成本中心，相当于分项工程）逐项统计人工、材料、机械等消耗量数据。由此可见，成本控制体系对统计工作要求很严格。 但从岭澳项目部实践来看，在体系筹建早期，各成本中心填报基础成本资料，精度和速度均不能满足要求。比如用工统计，不少成本中心责任人认为按分项工程统计用工情况太麻烦太费事，于是常常见一般考勤表来替换。考勤表只能说明某人某日有没有来上班，并不能显示她具体干了什么活。而没有这方面统计，月末便无法核实各分项工程实际耗用人工数量，进而无法判定实际用工量是否超出计划用工量，成本控制体系也就无法正常发挥作用。其实按分项工程统计用工情况并不难，也不是成本控制体系提出新要求。平时工长给各施工班组分配任务时，只要按要求签发施工任务单就能办成（成本控制体系对传统施工任务单作了合适改善）。好象道理谁全部懂，偏偏就是做不好。为何？其中一个关键原因就是-统计工作不够认真。材料领用及机械使用统计也存在类似问题。 采集基础成本数据是为了核实成本。除此而外，为了逐月核实各成本中心实创价值， 成本控制体系还需要对各成本中心每个月完成工作量进行立即正确统计。对于以直接费为主成本中心，这项工作类似于施工企业现行已完工程实物量统计。可能因为工程规模太大，岭澳项目部这方面统计也不够仔细、不够正确。 不管怎样，要想建立成本控制体系、要想让体系高效地发挥控制作用，统计工作质量将是任何一个施工企业全部必需给予高度重视问题。 2.4 信息资源共享 有些人认为，只要领导重视、工作人员认真，就能够做好统计工作。其实不然。日常生活中，有一类事情，做起来困难，不是因为事情本身有多么复杂，而是因为事情规模太庞大。统计工作难度也有类似起源。就拿人口普查来说，假如只调查某一个施工单位人员情况，确实不是件难办事。不过当我们把调查范围扩大到全省、全国时候，多种多样问题就会从无到有、由小变大，很多原本简单东西也会变得异常复杂。施工项目原始成本数据采集和工程实物量统计，道理也一样。岭澳核电项目，主体土建工程造价十多亿（人民币）、工期五六年，它所包含统计工作和一栋一般办公楼工程相比，当然存在很大差异。 统计工作不是简单工作。统计指标选择、统计表格设计、统计方法确实定和统计程序编制，全部需要开动脑筋精心策划。尤其是对于规模庞大复杂施工项目，更应如此。 另外，统计结果取得还需要相当数量资源投入。统计工作，作为成本控制体系一大要素，它本身实施成本也应加以控制。不然，劳民伤财，事倍功半。岭澳项目部曾有一段时间，为了统计实物工程量，要求施工队每逢月底同时提供三种满足不一样需要统计报表。一个用于成本控制体系；一个用于定额工时承包；还有一个用于上报业主。同一项工程，同一类指标（实物工程量），却同时采取三种不一样报表。这种做法显然不合理。究其原因，当初这三项工作是由不一样部门主管，而三个部门之间在给施工队下达统计任务之前却没有进行足够沟通。 其实，成本控制体系包含关键工作，如施工预算、成本核实、进度计划、工程统计等，在没有推行成本控制体系之前，我们也是一直在做，相信任何一个施工单位全部回避不了这些常规工作。只是在建立成本控制体系之前，相关部门各自为政，基础上只从本部门需要出发从事各自工作，部门之间通常只能相互利用最终劳动结果，而很多过程数据则无法沟通。由此造成信息资源难以共享局面，这是一个极大浪费。推行成本控制体系后，为了使控制体系成为一个有机整体，不一样部门在从事各自工作时候，应该更多地考虑和其它部门技术性接口。为了照料接口，各部门在工作中受到限制可能会多部分，不过精巧接口将有利于降低成本控制体系本身运行成本乃至整个施工项目标管理费用。 统计工作效率有赖于信息资源共享；信息资源共享受赖于部门之间协作；而部门之间有效协作，则不仅需要真诚合作态度，更需要娴熟合作技术、还需要含有足够权威影响各部门行为项目最高管理者进行全局统筹计划。 2.5 计算机管理 时间就是金钱，这句话一样适适用于成本控制体系。成本控制体系尤其重视对项目成本实施全过程控制。而过程控制功效有效发挥，需要一套很立即信息采集/反馈系统作为后盾支持。为了立即发觉成本偏差、尽早消除成本隐患，成本控制体系要求每个月制作一份成本汇报。而 每个月一次时间要求，对于岭澳这么大型项目，如前所述，绝非易事。即使经过精心策划、统筹安排，能够节省很多时间，不过即便如此，要确保每个月一次出汇报，光靠人脑绝对不行，必需求援于电脑。 很多现代管理方法，全部和计算机技术息息相关。成本控制体系也一样，假如没有计算机提供强大数据处理功效，将极难从理论研究转化为实际应用。 一些施工企业在计算机硬件方面投入很大，硬件配置水平在同行业中处于领先地位。相比之下，软件开发及应用能力显得滞后。有些部门责任人，因为缺乏足够计算机知识、不了解计算机功效、没有尝到计算机甜头，在日常工作中，依旧抱残守缺，沿用部分和时代气息格格不入传统方法。比如有一个部门，为了掌握项目部机械设备在各施工队分布情况，精心制作了一块4米多长、2米多宽大木牌，悬挂在办公室墙壁上。大木牌上密密麻麻、工工整整地标出了某某部门拥有某某数量某种设备。看标题，还是一个动态分布情况表，一旦设备易主，表格就得跟着变更。现在有了计算机、电子表格，还采取这种既费时间又费力气土措施，难免令人费解。 计算机作为一个现代办公工具，正在改变着大家工作方法以至管理模式。比如，对于用惯了预算软件进行工料分析预算人员或用惯了财务软件编制会计报表会计人员，假如让她们返回到以前手工作业，一定会是一件极其痛苦事。但反过来，对于那些习惯于转感人脑而不擅长利用电脑人来说，让她们丢弃常年累月积攒下来、可能早已过时经验和诀窍，也一样会碰到相当阻力。 不管怎么说，每一个人全部应顺应历史时尚，接收继续教育，更新现有知识，和时代发展保持同时。现在英特网已把全世界联成一个整体。我们完全有可能将项目管理各个方面经过电脑网络在各部门、各专业之间建立起紧密而有机联络，共享信息资源，提升工作质量，加紧工作速度，使成本控制体系推广应用含有更大现实可能性。 2.6 成本意识 施工预算、成本核实、工程统计、信息共享和电脑应用，已经触及成本控制体系关键步骤，同时也是建立成本控制体系时必需统筹兼顾五项关键点。其中任何一项疏忽或微弱，全部足以破坏整个成本控制体系有效性。这就包含到成本意识。尤其是，不少人认为，在施工项目管理中，只有技术部门工作才叫技术工作，才有必需安排学历高、经验丰富人员去负担；而其它方面，诸如预算、财务、材料采购、设备管理等，不属于技术工作，随便找些人就能应付。其实这是一个极大误区。除了技术部工作之外，项目管理所包含方方面面全部不是单纯力气活，全部需要对应专业理论作支持。施工预算是一门技术，成本核实是一门技术，材料采购、设备管理、工程统计、等等等等，全部是技术！成本控制体系开发和应用则更是一门很复杂综合性管理技术。 只有意识到成本控制也是一项复杂技术工作，才会想到挑选符合要求人员从事和成本控制相关工作。事情全部是人办，选择了合格人才，就打下了成功基础。 不过，假如人员只是含有执业资格和实际工作能力，那还不够。在主观上，她们仍然需要强化成本意识。 多年来，国有企业习惯于党政工团齐抓共管，所以很轻易叫出类似这么口号：降低成本，人人有责。这种话绝对没有错，但也基础没有用。我们应该稍微具体一点，看看谁对成本影响力最大。 成本，是伴随产出而发生投入。所以，大大小小主管生产项目经理，从项目部总经理，到各成本中心责任人（相当于分项目经理），直至同一成本中心内部分管各项预算任务（比如：分部分项工程）工长或技术员（能够称为小项目经理），她们在各自所处层次上有权力影响实际成本投入量，也有义务在确保质量、进度、安全前提下想方设法降低成本。只要她们成本意识得到逐步加强，降低成本期望就会伴随加大。反之，假如这些对成本最具影响力项目经理们缺乏足够成本意识，那么其它人不管多么努力，意义和成效全部不会太大。 还应注意到，各层各级项目经理对项目成本影响力有大小之别。所处位置越高，影响力越大。基于这么原因，增强成本意识这句话对象首先应该是高层管理人员。 3 体会和提议 3.1 成本控制体系应该标准化 国际标准化组织（ISO）推荐ISO9000系列标准，已被广泛应用于各行各业质量管理中，施工企业也不例外。我认为，ISO9000系列标准所蕴涵管理思想不仅适适用于施工项目标质量管理，也一样适适用于施工项目标安全和成本等方面管理。 可能因为成本管理受行业特征影响过大，以至于无法制订统一国际标准或国家标准。但仅就施工企业而言，制订一套成本控制体系行业标准还是有可能。假如将标准适用范围深入缩小到某一建设集团企业内部，那么成本控制体系标准化应该更有可能。而对于集团下属每一个建设企业来说，在各自内部建立一套标准化成本控制体系，则完全可能。 另外，如前文所述，实施成本控制体系过程中所需采集处理数据，不仅数量巨大，而且期限紧迫，以至成本控制体系实际应用离不开电脑帮助。而电脑潜力充足发挥，有赖于管理行为规范化。行为规范化，又离不开体系标准化。从这方面看，成本控制体系标准化，也十分必需。 3.2 成本控制活动能