职务分析咨询方案样本.doc

*职务分析咨询方案*企业 *企业广州XX管理顾问 XX0. 0. 咨询项目由*委托XX对管理人员职务进行分析，调整和确定部门职能和岗位职责。1. 1. 目标和范围1.1 1.1 目标1) 1) 为人员合理配置奠定基础；2) 2) 为绩效考评奠定基础；3) 3) 提升价值发明能力和满足用户需求能力；4) 4) 明确各级人员横向和纵向关系；5) 5) 明确个人之间接口；6) 6) 出现问题能够追溯到唯一责任人。1.2 1.2 范围总企业范围内相关部门和岗位和包含人员（约500人）。2. 2. 总体指导思想2.1 2.1 *作为有影响力企业，现准备进行薪酬体系、绩效考评体系全部将对企业发展产生深远影响，而职务分析在这两大致系中关联性较大是绩效考评体系，是其基础部分。在通常概念中，薪酬体系能够独立于绩效考评体系之外，职务分析结果不会对薪酬体系产生直接影响，岗位职务是由工作性质决定，而薪酬体系是由商业基础决定，更多是市场行为，是一个劳务关系表现形式。所以职务分析和薪酬体系能够并行进行。不过在某一功效上是一致：稳定职员，合理利用人力资源。2.2 2.2 现时很多企业仍然奉行着“以职能为中心”管理，所以无法解释为何长久以来所提倡精简机构全部难以实施。将替换“以职能为中心”管理模式是“以过程为中心”。假如要进行职务分析，从这两种管理模式中就会得到完全不一样结果，我们见解当然是要打破以职能为中心观念，以过程决定职能和职责，这么才能真正做到合理配置人力。2.3 2.3 依据所确定岗位和职责提出组织结构优化提议。3. 3. 顾问工作内容3.1 3.1 现实状况了解1) 1) 战略和价值观在进行职务分析之前，对*现实状况了解是我们首要介入点，首先是对*企业战略和价值观了解。我们认为，企业全部管理全部是服务于企业战略，从这一高度出发看职务要求已成为通例，尽管如此，我们在部分企业看到事实却不尽然，偏偏存在很多不合理性。企业价值观是超越了职能和职责限制管理，是在制度中出现空白时能够让人做到自我约束。所以，经过了解战略和价值观使我们在界定职责时能够保留一定空间处理规范性和灵活性之间矛盾，因为管理者十分清楚，再好企业全部不可能在职责要求中做到没有漏洞，最好要求是保持职责中部分灵活性这一见解和传统已经产生差异，也正是这种差异使得我们和企业进行职务分析时含有特色。2) 2) 经营绩效我们在进行企业人力资源管理研究时发觉，良好经营绩效会掩盖很多管理问题，突出地方就是职责要求变得不严谨，尽管不少企业绩效考评全部考虑了经营绩效，不过，极少看到经营绩效和职务要求内在关系，现在相关研究也缺乏方法。我们认为，经营绩效和关键活动必存在关联，而职责内容正是要反应关键活动，这首先我们已经有突破。不过，我们也反对将经营绩效导出绩效考评体系这是走向极端做法。3) 3) 步骤管理情况我们知道，很多职责不可避免地在步骤中得到反应，但到底步骤覆盖职责有多大？和现时职责要求是否有矛盾，这是必需要搞清楚。4) 4) 组织结构和职能从这方面我们能够了解到，是“从职能到组织结构”还是“从组织结构到职能”管理方法。我们见解是：从职能到组织结构。因为职能决定部门设置，而不是部门决定职能。5) 5) 命令链和步骤链协调程度。职务内容包含权限，所以不能不了解命令链。毫无疑问，命令链包含权限问题，沿着命令链我们会发觉整个企业授权方法和授权程度。而命令链是否贯穿在步骤链上这是我们最关心问题所在，也是我们理顺职权时寻求有效方法依据。3.2 3.2 基于活动职务分析以过程为中心管理已成为时下流行话题，但停留在观念上居多，真正表现在管理上甚少，除了XX外到现在为止还没有看到表现在职责要求上个案。XX在长久从事企业管理中探索了这一有效方法，这种方法关键表现在活动分析上，我们称之为“基于活动职务分析”。我们每做一件事情全部是经过过程来完成，国际标准对过程定义是：一组将输入转化为输出相互关联和相互作用活动。我们知道体系是由过程组成，即管理体系是由活动组成，认识企业管理就需要认识它全部活动。所以识别企业已经有活动是职务分析基础性工作。但因为活动有大小，是相正确概念，面对任何处事对象全部能够认为是活动，这和人直接或直观程度相关，不一样人能够识别出不一样活动来，所以分析过程存在相当难度，我们已经提出了一个有效分析工具。我们所指活动是指管理上“最小单元”，即管理体系最少细胞它将决定企业是否健康。实际上就是工作解剖，用显微镜放大，展示每一细节。用我们方法分析很轻易就明白： 管理人员是否真清楚自己职责？ 职责要求是否含有系统性； 现时人员工作量怎样； 人员对本职岗位适合程度； 那些地方有共性之处； 重合活动比比怎样； 是否在资源上不足或浪费； 活动集中程度，即岗位负荷怎样； 处理活动权限问题，这些权限分布及其集中程度； 现行部门职能是否有矛盾。这些问题展现出来后，怎样调整就变得轻易了。为达成有效性，这一过程需要做工作有： 明确*企业组织结构，各部门在企业组织结构图基础上编制部门组织结构图； 由各岗位人员列出现时自己职责，方便对相同岗位职责进行比较； 汇总部门全部活动，看这些活动总和是否和现时人员配置是合理； 职责是否函盖了全部活动，即全部岗位职责应是活动总和； 在全部活动中初步界定部门职能； 将全部活动分解到对应岗位上，作为岗位职责基础； 统计部门全部和输出相关活动，从而得到活动周期性规律， 分析和其它部门接口本部们输出应成为其它部门输入。3.3 3.3 比较现有部门职能和岗位职责经过数次实践，我们相信经过上述职务分析后就会发觉和现时职责要求有很大差异，就会发觉有很多不合理性。得到这些差异本身就已经是一个提升。在比较同时，我们重新明确以下概念： 职能针对部门，职能在企业范围内是唯一，即在企业范围内没有反复职能； 职责针对岗位，明确业务分工，是职能展开，岗位职责在部门范围内是唯一，即在部门内没有反复职责； 活动针对职责和过程，或说是职责和过程展开。但活动能够有反复，也能够考虑合并。认识以上概念对管理人员以后工作指导是很有帮助，职务分析期望正是提升管理人员管理水平。3.4 3.4 处理组织接口处理管理接口是管理一个难题，而我们职务分析方法却能从活动分析结果中产生活动分类，从这些分类中就能让管理人员了解到现时管理存在接口问题，进而得到有效处理措施。这过程需要考虑： 包含接口活动特征，如企业中信息处理方法； 纵向层级、横向联络、跨部门团体、部门组合要素等； 信息关键程度和层级关系； 接收信息直接程度或间接程度 汇报关系，即命令链，这是一个连续权力线，是确保企业决议和日常业务行为实施基础确保。3.5 3.5 确定职能和职责3.5.1 3.5.1 活动分析已经为确定职能和职责奠定了基础。但在确定职能和职责之前我们还要对部门活动汇总表进行讨论，这种讨论实际上是在部门范围内集中分析过程，这时我们将提出经过我们总结出来分析活动性质部分标准。在讨论过程中顾问将澄清很多管理概念，参与讨论人员依据顾问提出分析标准将会： 发觉遗漏很多相关活动； 确定每一活动责任人是否合理； 使部门人员深入了解到整个部门运作，这也是一个有效培训； 使大家不会孤立了解个人职责，也了解了和自己工作亲密相关人员职责； 尽可能地填补灰色地带； 发觉由很多细分活动中过去一直是没有些人负责，往往就是在这些地方出现问题，从而并为步骤分析和优化奠定了基础。3.5.2 3.5.2 将性质相同活动划分为部门职能，经过二八标正确定岗位职责。同时要求：1) 1) 明确关键活动；2) 2) 职能数量和部门设置关系；3) 3) 职能和人员数量配置关系；4) 4) 职能和职责之间关系和协调。5) 5) 职责有效表示方法；6) 6) 统一术语。我们将会以“岗位职务说明书”或“岗位工作描述”来要求我们职责和权限，它是指：1) 1) 反复性活动，包含月、年反复；2) 2) 是该岗位专门活动。在“岗位职务说明书”表示中我们将明确部分术语含义，避免摸棱两可说明，抛弃“服从上级领导，遵纪遵法”之类教条式内容，即不要在当然东西浪费语言。同时职责要求上必需保持一定灵活性，既能确保当出现问题时可追溯到唯一责任人，又能在确保当出现真空时能有要求标准处理。我们不是机械地要求职责和权限，要求是有次序，它不仅指明工作任务，而且活动关键性将显示工作轻重缓急，活动频次将决定提升效率方法，是含有工作改善指导意义。3.5.3 3.5.3 在活动分类中我们会发觉有很多活动带有通用性，我们“岗位职务说明书”不包含通用性活动。通用性职责我们称之为“天职”，判定通用性职责准则为：1) 1) 该活动带有普遍性。如建立和完善部门相关要求；2) 2) 在企业制度中已经要求共同实施活动。如每个月对下属进行考评；3) 3) 已经成为通例或守则活动，如上班打卡、完成上级任务、实施相关规章制度等；4) 4) 义务，如作好职员思想工作、失火时候救火、发觉错别字要改等；5) 5) 法律法规要求必需推行责任；我们必需强调是，职责分第一职责和第二职责，“岗位职务说明书”所要求职责是“第一职责”，天职为“第二职责”。“第二职责”经过企业守则加以要求，让全部职员一起实施。我们明确“第二职责”概念是使一些人无法以“第一职责”要求为借口不做超出职责要求范围事往往有些人利用了职责要求存在不合理地方而钻空子。3.5.4 3.5.4 依据职责和权限内容要求每一岗位所需资格要求，这些资格要求从四个方面界定： 1) 1) 学历要求；2) 2) 技能要求；3) 3) 经验要求；4) 4) 其它（如身高、年纪等）。3.5.5 3.5.5 经过有效职责和权限要求，期望能够： 成为人力资源配置（包含人员招聘、岗位用人标准）依据； 成为人员能力评定依据； 成为培训依据； 明确职务隶属关系； 处理一人（或岗）多职问题； 多岗少人（或职）问题； 跨部门职责问题； 兼职或临时职责问题； 职责不平衡问题。3.5.6 3.5.6 要求了职责和权限后，要确保其有效执依据管理控制层次仍需： 针对职能明确管理目标； 针对职责明确管理要求； 针对真空地带明确管理标准。目标控制在大方面控制，这是较高层次管理；要求控制在具体活动上控制，这么控制次之；标准控制带有灵活性控制。仅仅要求了职责和职权是不够，因为我们无法期望所制订职责能包罗万象，一定有覆盖不到地方，再加上环境改变，这时就需要用标准去控制。有了职能目标，就为往后目标管理奠定了基础，因为目标分解是从职能目标开始。但因为这部分工作在完成了职务要求后进行，能够以后才考虑，不在该方案内。4. 4. 推行方法4.1 4.1 成立项目小组，具体职责为：1) 1) 确定范围2) 2) 讨论和同意组织结构；3) 3) 同意所制订职责和权限；4) 4) 配合顾问工作；5) 5) 协调各部门工作；6) 6) 按计划落实要求工作；7) 7) 定时向领导汇报结果或需要帮助处理问题。4.2 4.2 XX委派适宜顾问负责该项目标咨询工作，其职责为：1) 1) 编制实施计划；2) 2) 进行相关培训；3) 3) 过程指导和进展监督；4) 4) 保持*企业务机密。5. 5. 顾问质量确保5.1 5.1 顾问每次到*企业时间安排要提前确定。每次完成当次咨询时，将当次咨询内容和完成情况填写在顾问工作汇报上，并由*企业代表进行确定。5.2 5.2 在XX顾问不在现场而需要处理问题时随时可和顾问联络，如因为顾问业务（如培训）原因无法接听电话，可和XX*小姐联络，电话为：，由她负责把用户需求立即转达成顾问处。6. 6. 项目报价顾问费用为人民币拾伍萬捌仟元整（RMB￥158,000.00）。此报价不包含交通、食宿费用。除非*企业在此期间有重大改变，费用一经签署，决不增加收取。7. 7. 计划进度（见附录）编写：敖景 7月28日*企业职务分析项目计划进度项目步骤7月8月9月10月1) 1) 组成项目小组2) 2) 现实状况情况了解3) 3) 职务分析培训4) 4) 列出现有岗位和部门活动5) 5) 修改活动列表，确保基础活动没有遗漏6) 6) 活动分类7) 7) 活动分析和修改8) 8) 明确组织结构9) 9) 确定部门职能10) 10)确定岗位职责11) 11)确定部门目标12) 12)确定职责要求13) 13)职责之间接口14) 14)提出部门管理标准15) 15)依据职能检讨部门设置16) 16)依据活动列表检讨人员配置17) 17)审核所确定职能、职责18) 18)同意和公布新文件19) 19)运行20) 20)运行调整21) 21)数据分析22) 22)总结23) 23)跟踪服务项目完成后假如碰到问题，随时提供无偿咨讯咨询注：1) 1) 在项目进行中将依据实际情况制订更具体阶段计划。2) 2) 假如不包含运行时间，能够在9月中旬完成。