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酒店人事培训管理制度

日期：
编号：
制订：人力资源部
同意：总经理
目标（PURPOSE）:
为规范酒店培训，加强培训管理，提升培训成效，特制订本措施：
政策和程序（POLICY&PROCEDURES）:
1、 人力资源部负责安排、管理统一培训项目及参与并参与督导各部门内部培训。各部门应把每个月培训计划及培训纲领和培训内容提前报人力资源部立案，方便人力资源部进行监督和统一管理。
2、 人力资源部将把有些人力资源部组织培训纲领和培训内容提前报人力资源部立案，各部门应依据培训计划及职员排班情况安排并通知职员参与培训。并把培训名单报人力资源部。职员应按所安排时间参与培训。
3、 凡迟到、早退或不到者，人力资源部将比照《考勤制度》给对应处分。
4、 每次课程结束后，人力资源部将安排考评。
效果考评形式为书面问卷结合口头问答及岗位抽查。
岗位抽查指人力资源部就所讲授课程内容是否被学员利用到实际工作中进行随机考评。
书面考评，依据考评情况给评分：
80分以上为优异 60~80为中等 60分以下为不及格
5、 凡每次考评不及格者，降职一级。待重考合格后，回升员职位。
考评优异者将视情况给予奖励。
6、 人力资源部将建立职员培训档案，级路职员所接收培训课程，考评成绩等。此培训考评结果将作为评选优异职员、职员晋升、调整工资等依据。

职员训练基础标准

所谓安排新进职员人事及教育，也就是安排新进职员接收训练并分配到各工作部门。教育训练不只是以集合讲课方法举行，同时也要教导新进职员训练部分很基础概念。然后，在分配工作部门中，由第一线管理者、监督者来负责。
不过对工作忙碌第一线管理者或监督者来说，要全身心地教导新进职员是不可能。实际上，这种教导责任大多是交给和新进职员一起工作资深同仁们。
不过在将教育指导新进职员责任交给资深职员之前，必需先教导资深职员教育新进职员方法。
这并不是光指那些能够直接教育、指导新进职员旧有职员，对其它人也是一样。
因为新进职员会学习前辈们多种处事方法。所以在新进职员还未上班之前就必需将旧有职员训练成为新进职员楷模。
□ 旧职员检验
训练旧职员之前，首先要对职员能力和素质做一次总检验。也就是说，对旧职员能力、素质等不足之处，一项一项检验总结。换句话说，训练之前要先找到教育关键(必关键点)。检验方法可依据下列几点来做。
1．首先分为能力和人际关系
对于旧职员能力、素质和人际关系等大致上进行分类，再从各项分类仔细地去检验。
2．再细分为知识、技术、态度三方面
只将能力、素质分为工作和人际关系两项是不够，必需再做深入具体地分类。也就是将能力、素质再分为知识、技术、态度三部分。因为能力是知识、技术、态度等综合表现出来一个力量，所以将能力、素质分为知识、技术、态度三方面是最合理不过了。
3．将知识不足部分列出来
既然分为知识、技术、态度三个方面，就必需将各方面欠缺部分列举出来。
首先相关知识方面，这方面必需分为工作上必需知识和在人际关系上必需知识两种。尤其是在工作上必需知识，一定要实事求是地总结，才能明确地知道教育需求内容。
4．技术熟练度
这里所指技术就是指工作技巧。知识是用头脑去记东西，但技术却必需以知识为基础，而由亲身体验去积累东西。而且，这能够说是一个工作熟练程度。
在上述定义下，相关技巧上一切问题也是很关键。
5．态度总结
不管知识、技术多么优良，若是工作态度不好，人际关系有很多问题人就不能算是优异商业人才。人际关系若有问题就是致命伤，所以相关这点一定要好好检验，而且更正过来。
□ 工作方面训练
检验完旧职员能力、素质以后，就必需针对每一个教育需要进行再教育。相关教育内容会有很多不一样，必需先从旧职员中最常见缺点开始训练。接下来让我们从多种角度来检验。
1．对工作部门整体性工作内容了解不足
有不少已经工作三四年职员，无法了解自己工作部分整体观。也就是说，这些人只处理上级交给她做事，完全不了解整个工作部门工作系统、步骤等。
这种旧职员能够说没有长远眼光，不足以成为新进职员楷模。这种职员迟早会成为坏楷模，所以要早一点再训练她们。
2．忘了基础方法，我行我素
忠实地依据基础方法进行工作是关键。忘了基础做法，任意地照自己方法去进行话就轻易引发失误或造成失败。
不过，工作几年后，忘了基础做法而照自己方法去做事例越来越多。所以假如新进职员一开始就碰到不照基础方法来做事旧职员话，事态将会变得更严重。
所以假如发觉不依据基础方法做事旧职员话，要立即指正，让她使用基础方法来做事。
3．对改善工作努力不够
也有很多职员，即使就职好几年了，不过除了上司或领导人所指示工作外，其它什么事情全部不做。她们常说：“照着指示做，总能够吧！”而不愿意多投入。若旧职员有此情况就必需立即纠正她，同时计划怎样改善其工作。
尤其值得注意是，对改善工作能力就是决定有没有业务实施能力原因，所以必需检验旧职员对改善工作努力，而且假如有这种情况时必需好好指导这些人怎样改善工作方法。
4．时间管理不根本
工作就是和时间战争。也就是工作一定要在要求期间(期限、ｄｅａｄｌｉｎｅ)之内完成，这是工作准则。不过，也有不少旧职员没有什么时间观念。这种人就无法有效地利用时间，这么职员也决不是新进职员学习对象。
所以必需下功夫教会这种旧职员工作方法，根本改善她们对时间管理能力。
□ 人际关系方面训练
人际关系是做人处事基础，假如人际关系良好话能够使工作绩效事半功倍，所以要有好工作表现，人际关系对每个人全部是很关键。
1． 员工基础条件
为了维持团体友好，工作场所人际关系圆满，有些基础礼节是一定要遵守。
这就是所谓员工基础礼节，在新进职员进来之前，一定要先检验每位旧职员是否已经记住最基础礼节，而且确实遵守着，假如有还未确实记住并遵守旧职员话就必需加以教育、指导。尤其对被认为已经破坏企业规矩人要尽早再教育。
2．合作、协调能力
合作、协调是在团体中工作最关键问题，假如不能主动主动地帮助她人或和周围人合作、协调话，就无法顺利达成企业目标。
所以，上级、领导人必需注意自己属下是否有合作、协调能力。对缺乏协调性职员，为了维持团体绩效就必需让她了解在团体中每位组员之间能协调关键性，一定要使她真正地了解并更正过来。
假如发觉在合作、协调上发生了问题话，就必需立即分析双方原因并立即地恢复，有效地合作、协调。
3．对上司态度要有礼
有些年轻人不知道长幼有序道理，所以常常不将上司当做上司。也就是说，不知道尊敬上司，用对待同事一样态度对待上司，这是很不应该。
假如旧职员有不将上司当做上司态度话，当然新进职员也会跟着学，所以，旧职员对上司态度必需随时注意并加以指导。
4．同事之间态度问题
企业同事和学校同学或通常好友不一样，同事是以工作为目标集合在一起企业组员。当然，人和人之间关系也和同学、好友关系不一样，这一点极少人去了解、认识，所以和同事之间态度应该常常提出来检验，假如有不好地方就要指出来，立即改善。
□ 指导新进职员方法训练
新进职员分配到工作部门以后，相关实际工作内容指导大全部由同部门旧职员来实施。所以，在新进职员进来之前，就必需先训练旧职员怎样去指导新职员。
这里要提出几点旧职员在指导新进职员时必需注意关键：
1．首先要了解最多年轻人特质、特征
首先要教旧职员怎样去发觉现代年轻人特质、特征。大致可举出下列特质：(1)以自我为中心；(2)较不认同所谓权威；(3)没有指示就不会有行动；(4)没有义务(责任)意识，权利意识则很强；(5)重视休闲活动甚于重视工作。应该好好了解这种特质、特征、即时加以指导使她们能够更正。
2．教育内容
旧职员指导新进职员时，清楚教育内容是第二个关键原因。比如：要教新进职员部分工作内容时，千万不可毫无头绪，不知道教些什么。
所以，期望教给新进职员东西，要先整理归类，将教育项目一条一条明确地列举出来。假如可能话，将所要教育项目，以文字方法纪录并送交上司或责任人过目。假如能够这么做话，旧职员就不会遗漏任何关键部分，确实地教育新进职员了。
3．教育方法
确定教导内容以后接着就是教育方法了，也就是怎样指导教育方法(Hｏｗ ｔｏ)。比如，自己先示范演出一次并说明工作内容，再由新进职员亲手去做，若有做不好地方再加以指正，依次序来教育。相关教育次序和方法，只要达成教育效果即可。
当然伴随教育内容不一样，教育方法也会有所改变。必需清楚地指示每个教育项目标教育方法。不管怎样，新进职员假如不能很清楚、很正确地学习知识、技术话，就是教育方法不好，必需调整。
4．教育、指导技巧
教育、指导是有技巧。比如，集体教育时能够分为讲授法和分组讨论法等方法。旧职员教新进职员通常全部是一对一部分指导法，这种部分指导法也有些技巧。即使有技巧，但假如没有认真去教话，也不能提升教育、指导效果。部分指导技巧有：(1)说明法，(2)说服法，(3)问题解答法，(4)教导法，(5)作业挑战法等关键技巧。要利用这些方法达成教育效果。
所以必需让旧职员知道什么是教育方法，这种教育方法适适用于什么样对象，多种方法优点和缺点和怎样具体地利用。所以必需将多种教育方法利用在实际操演上才是最关键。

职员教育培训计划

一、总 目
第一条 本计划以系统性为特征，目标是完善本企业职员培训。
第二条 本企业为贮备人才长久培训或短期培训，均需依本章所列之条例进行。

二、培训目标
第三条 本节所列培训目标，是为了人事部门进行培训时提供一定参考。
第四条 凡计划培训时，首先确定这一培训是新进职员培训或在职培训。
第五条 签订目标时应注意以下事项：
1.是否期望改善在职人员工作效率？
2.是否期望经过培训改善职员工作表现？
3.是否需要为在职人员未来发展或变动工作做准备？
4.是否需要经过培训使职员有资格晋升？
5.是否是为降低意外，加强安全工作习惯？
6.是否是为改善在职人员工作态度，尤其是降低浪费习惯？
7.是不是需要改善材料处理加工方法，以打破生产技术上瓶颈现象？
8.是否是培训新进职员以适应其工作？
9.是否需要教导新职员了解全部生产过程？
10.是否是培养在职人员指导能力，方便在工厂扩充时，指导新进职员？

三、学习方针
第六条 确定培训目标后，需确定学习专题，下列各项，能够帮助人事部门决定在职人员了解其义务、责任和学习态度。
1.是否能够用工作分析来配合培训？
2.是否有品质标准以供培训者学习之用？
3.是否有一些技术或工作方法必需给予指导？
4.是否在安全操作方面需给予指导？
5.是否可建立一个方法使在职人员降低材料浪费？
6.是否需要教导材料处理方法？
7.是否决定在学习时采取最好机器设备操作方法？
8.是否需要签订职员工作标准？
9.是否期望改善或改变工作态度？
10.是否需对员工说明产品及业务，以促进其工作成效？
11.是否包含工具使用方法及放置位置在内训练项目？
12.是否需教导员工本身工作以外业务？

四、培训形式
第七条 教育培训还需考虑培训形式，有了正确培训形式，方可达成培训目标。
第八条 下列各条可提供部分参考：
1.是否是不脱产培训？
2.是否需要一个教室和一个专职老师？
3.是否采取实地工作培训和教室讲课相结合方法？
4.是否采取实地工作培训和函讲课程以达成培训目标？

五、教学方祛
第九条 本企业员工教育培训教学可采取讲课或示范方法。
第十条 凡决定用讲课方法时，须注意以下两点：
1.讲课是传授知识最好方法。
2.示范是教导技能最好方法。
第十一条 计划教课时，须注意下列各点：
1.教学专题是否只需一次尤其讲课或需一系列讲课？
2.教学以后是否需要讨论？
3.教学专题是否需要示范？
4.操作上问题能否在教室中讲解明白？
5.能否在工作中直接进行指导？

六、培训视听教具
第十二条 视听教具能够帮助说明讲课意图和使受训者了解把握学习关键。
第十三条 采取视听教具应注意下列各点：
1.是否需要二本教导手册？
2.是否在培训时，发给一份计划纲领？
3.除了书本外，是否发给其它印刷之教材？
4.假如培训需要电影或幻灯帮助，是否能取得这类所需资料？
5.是否能利用机器设备或产品图片或照片，放大作为教学之用？
6.是否能利用机器设备模型来做教学示范？

七、培训设备
第十四条 凡决定培训设备时，应依据培训内容及形式选择。
第十五条 施教地点确实定在确定培训设备时应同时完成。
第十六条 确定培训设备时亦应注意以下几点：
1.培训假如不能在工作场地进行时，是否有合适会议室或餐厅能够利用？
2.培训是否能够在邻近之学校、餐馆等地举行？
3.培训需用教学设备是否充足？
4是否要让受训者自带部分用具及设备，以降低培训成本？

八、培训时间
第十七条 教育培训时间长短，应依据培训业务需要而决定，并依学习资料、师资力量及学员素质而定。
第十八条 确定培训时间应注意以下几点：
1.是否必需在上班时间实施培训？
2.应确定每次讲习时间长短和每七天举行次数？

九、老师教定
第十九条 必需聘用一位以上教授来执教。
第二十条 师资优劣是决定培训工作成败关键原因，所以师资必需是对应培训科目标教授或经验者。
第二十一条 聘用老师必需注意下列几点：
1.受训者所属领导是否有足够时间和能力来施行教学？
2.是否能够由精良技术工人来担当教学？

十、受训人员选择
第二十二条 凡选择受训人员除了基于培训目标外，其它如受训人员之性向、体态、工作经验、态度全部应加以考虑。
第二十三条 选择受训人员时应注意以下几点：
1.对新进职员是否需施以培训？
2.新进职员培训是否可作为雇用先决条件？
3.是否期望受训者曾有部分工作经验？
4.职员在换岗或晋升时是否必需施以培训？
5.是否为因工作中受伤人员，给予特设之培训来帮助她们继续在原单位服务？
6.是否许可职员自动参与培训？

十一、培训经费
第二十四条 凡在培训计划实施前，应计算全部费用编列预算，方便有充足培训费用，以利计划之推行和依据编列之预算来检验培训之结果。
第二十五条 培训经费预算，应注意以下几点：
1.是否在培训场地、器械、材料上需花费费用？
2.受训时，受训工资是否计在培训费用之内？
3.如若老师是本企业职员，其薪金是否列在培训费用之内？
4.筹备培训计划阶段之费用是否计算在培训费用之内？
5.因为培训而造成次品及误工费，是否应计算在培训费用中？

十二、培训计划核验
第二十六条 培训之结果，必需核验是否达成原定目标。
第二十七条 核验培训计划必需注意以下几点：
1.培训结果是否达成原定目标？
2.是否有标准学习时间，以供核验受训者之学习进度？
3.能否备有学员在受训前、期间及受训工作能力之统计？
4.学员进步情形是否需要做成统计？
5.是否需对受训者所获知识和技能施以测定？
6.是否应由受训者直接主管对受训者进行长时期定时性观察，判定其培训成效，并将结果反馈给培训部门？

十三、公布培训计划
第二十八条 培训计划完成后，须公开公布方便引发职员进取意识。
第二十九条 计划公布时应注意以下几点：
1.假如计划需向职员公布，是否准备在培训开始前或是施行时宣告？
2.培训时间、地点、方法是否形成制度性文件下发？
3.培训结束后是否发给结业证书？

十四、附则
第三十条 本教育培训计划如有未尽事宜，应随时作出修改。

职员培训基础标准

所谓安排新进职员人事及教育，也就是安排新进职员接收训练并分配到各工作部门。教育训练不只是以集合讲课方法举行，同时也要教导新进职员训练部分很基础概念。
然后，在分配工作部门中，由第一线管理者、监督者来负责OJT(on the job training)＝在职培训)。
不过对工作忙碌第一线管理者或监督者来说，要全身心地教导新进职员是不可能。实际上，这种教导责任大多是交给和新进职员一起工作资深同仁们。
不过在将教育指导新进职员责任交给资深职员之前，必需先教导资深职员教育新进职员方法。
这并不是光指那些能够直接教育、指导新进职员旧有职员，对其它人也是一样。
因为新进职员会学习前辈们多种处事方法。所以在新进职员还未上班之前就必需将旧有职员训练成为新进职员楷模。
□ 旧职员检验
训练旧职员之前，首先要对职员能力和素质做一次总检验。也就是说，对旧职员能力、素质等不足之处，一项一项检验总结。换句话说，训练之前要先找到教育关键(必关键点)。检验方法可依据下列几点来做。
1．首先分为能力和人际关系
对于旧职员能力、素质和人际关系等大致上进行分类，再从各项分类仔细地去检验。
2．再细分为知识、技术、态度三方面
只将能力、素质分为工作和人际关系两项是不够，必需再做深入具体地分类。也就是将能力、素质再分为知识、技术、态度三部分。因为能力是知识、技术、态度等综合表现出来一个力量，所以将能力、素质分为知识、技术、态度三方面是最合理不过了。
3．将知识不足部分列出来
既然分为知识、技术、态度三个方面，就必需将各方面欠缺部分列举出来。
首先相关知识方面，这方面必需分为工作上必需知识和在人际关系上必需知识两种。尤其是在工作上必需知识，一定要实事求是地总结，才能明确地知道教育需求内容。
4．技术熟练度
这里所指技术就是指工作技巧。知识是用头脑去记东西，但技术却必需以知识为基础，而由亲身体验去积累东西。而且，这能够说是一个工作熟练程度。
在上述定义下，相关技巧上一切问题也是很关键。
5．态度总结
不管知识、技术多么优良，若是工作态度不好，人际关系有很多问题人就不能算是优异商业人才。人际关系若有问题就是致命伤，所以相关这点一定要好好检验，而且更正过来。
□ 工作方面训练
检验完旧职员能力、素质以后，就必需针对每一个教育需要进行再教育。相关教育内容会有很多不一样，必需先从旧职员中最常见缺点开始训练。接下来让我们从多种角度来检验。
1．对工作部门整体性工作内容了解不足
有不少已经工作三四年职员，无法了解自己工作部分整体观。也就是说，这些人只处理上级交给她做事，完全不了解整个工作部门工作系统、步骤等。
这种旧职员能够说没有长远眼光，不足以成为新进职员楷模。这种职员迟早会成为坏楷模，所以要早一点再训练她们。
2．忘了基础方法，我行我素
忠实地依据基础方法进行工作是关键。忘了基础做法，任意地照自己方法去进行话就轻易引发失误或造成失败。
不过，工作几年后，忘了基础做法而照自己方法去做事例越来越多。所以假如新进职员一开始就碰到不照基础方法来做事旧职员话，事态将会变得更严重。
所以假如发觉不依据基础方法做事旧职员话，要立即指正，让她使用基础方法来做事。
3．对改善工作努力不够
也有很多职员，即使就职好几年了，不过除了上司或领导人所指示工作外，其它什么事情全部不做。她们常说：“照着指示做，总能够吧！”而不愿意多投入。若旧职员有此情况就必需立即纠正她，同时计划怎样改善其工作。
尤其值得注意是，对改善工作能力就是决定有没有业务实施能力原因，所以必需检验旧职员对改善工作努力，而且假如有这种情况时必需好好指导这些人怎样改善工作方法。
4．时间管理不根本
工作就是和时间战争。也就是工作一定要在要求期间(期限、deadline)之内完成，这是工作准则。不过，也有不少旧职员没有什么时间观念。这种人就无法有效地利用时间，这么职员也决不是新进职员学习对象。
所以必需下功夫教会这种旧职员工作方法，根本改善她们对时间管理能力。
□ 人际关系方面训练
人际关系是做人处事基础，假如人际关系良好话能够使工作绩效事半功倍，所以要有好工作表现，人际关系对每个人全部是很关键。
1. 员工基础条件
为了维持团体友好，工作场所人际关系圆满，有些基础礼节是一定要遵守。
这就是所谓员工基础礼节，在新进职员进来之前，一定要先检验每位旧职员是否已经记住最基础礼节，而且确实遵守着，假如有还未确实记住并遵守旧职员话就必需加以教育、指导。尤其对被认为已经破坏企业规矩人要尽早再教育。
2．合作、协调能力
合作、协调是在团体中工作最关键问题，假如不能主动主动地帮助她人或和周围人合作、协调话，就无法顺利达成企业目标。
所以，上级、领导人必需注意自己属下是否有合作、协调能力。对缺乏协调性职员，为了维持团体绩效就必需让她了解在团体中每位组员之间能协调关键性，一定要使她真正地了解并更正过来。
假如发觉在合作、协调上发生了问题话，就必需立即分析双方原因并立即地恢复，有效地合作、协调。
3．对上司态度要有礼
有些年轻人不知道长幼有序道理，所以常常不将上司当做上司。也就是说，不知道尊敬上司，用对待同事一样态度对待上司，这是很不应该。
假如旧职员有不将上司当做上司态度话，当然新进职员也会跟着学，所以，旧职员对上司态度必需随时注意并加以指导。
4．同事之间态度问题
企业同事和学校同学或通常好友不一样，同事是以工作为目标集合在一起企业组员。当然，人和人之间关系也和同学、好友关系不一样，这一点极少人去了解、认识，所以和同事之间态度应该常常提出来检验，假如有不好地方就要指出来，立即改善。
□ 指导新进职员方法训练
新进职员分配到工作部门以后，相关实际工作内容指导大全部由同部门旧职员来实施。所以，在新进职员进来之前，就必需先训练旧职员怎样去指导新职员。
这里要提出几点旧职员在指导新进职员时必需注意关键：
1．首先要了解最多年轻人特质、特征
首先要教旧职员怎样去发觉现代年轻人特质、特征。大致可举出下列特质：(1)以自我为中心；(2)较不认同所谓权威；(3)没有指示就不会有行动；(4)没有义务(责任)意识，权利意识则很强；(5)重视休闲活动甚于重视工作。应该好好了解这种特质、特征、即时加以指导使她们能够更正。
2．教育内容
旧职员指导新进职员时，清楚教育内容是第二个关键原因。比如：要教新进职员部分工作内容时，千万不可毫无头绪，不知道教些什么。
所以，期望教给新进职员东西，要先整理归类，将教育项目一条一条明确地列举出来。假如可能话，将所要教育项目，以文字方法纪录并送交上司或责任人过目。假如能够这么做话，旧职员就不会遗漏任何关键部分，确实地教育新进职员了。
3．教育方法
确定教导内容以后接着就是教育方法了，也就是怎样指导教育方法(How to)。比如，自己先示范演出一次并说明工作内容，再由新进职员亲手去做，若有做不好地方再加以指正，依次序来教育。相关教育次序和方法，只要达成教育效果即可。
当然伴随教育内容不一样，教育方法也会有所改变。必需清楚地指示每个教育项目标教育方法。不管怎样，新进职员假如不能很清楚、很正确地学习知识、技术话，就是教育方法不好，必需调整。
4．教育、指导技巧
教育、指导是有技巧。比如，集体教育时能够分为讲授法和分组讨论法等方法。旧职员教新进职员通常全部是一对一部分指导法，这种部分指导法也有些技巧。即使有技巧，但假如没有认真去教话，也不能提升教育、指导效果。部分指导技巧有：(1)说明法，(2)说服法，(3)问题解答法，(4)教导法，(5)作业挑战法等关键技巧。要利用这些方法达成教育效果。
所以必需让旧职员知道什么是教育方法，这种教育方法适适用于什么样对象，多种方法优点和缺点和怎样具体地利用。所以必需将多种教育方法利用在实际操演上才是最关键。

职员培训实施措施

一、总则
第一条 本措施依据本企业人事管理规则要求制订。
第二条 教育实施宗旨和目标以下：
1．兹为加强人事管理，重视教育训练而提升职员素质，施予合适教育训练，以培养丰富知识和技能，同时养成高尚品德，处理业务能达成科学化，成为自强不息从业人员。
2．使职员深切体会本企业对社会所负使命，并激发其求知欲，发明心，使职员能充实自己不停努力向上，奠定企业基础。
第三条 本企业职员教育训练分为不定时训练和定时训练两种。
第四条 本企业所属职员均应接收本措施所定教育，不得有意规避。

二、不定时训练
第五条 本企业职员教育训练由各部科主管对所属职员常常实施。
第六条 各单位主管应确定教育计划，并按计划切实推行。
第七条 各单位主管常常督导所属职员以促进其处理业务能力，充实其处理业务时应含有知识，必需时得指定所属限期阅读和业务相关专门书籍。
第八条 各单位主管应常常利用集会，以专题研讨汇报或部分教育等方法实施机会教育。

三、定时训练
第九条 本企业职员教育定时训练每十二个月两次分为上半期（四、五月中）及下半期（十、十一月中）举行，视其实际事务情况、技术等级分别办理。
第十条 各部由主管确定教育计划，会同总务科排日程并邀请各单位干部或聘用教授帮助讲习，以期达成效果。
第十一条 本定时教育训练依其性质、内容分为一般班（通常职员）及高级班（股长以上干部），但视实际情况可合并举行。
第十二条 高级干部教育训练分为专修班及研修班，由董事长视必需时随时设训，其教育课程进度另定。
第十三条 一般事务班其教育内容包含通常实务（公务概况、企业多种规章、各部门职责、事务处理程序等），本企业营业职员（待客接物礼节及陶冶品格）等精神教育和新进人员基础教育。
第十四条 一般技术班其教育内容应包含通常实务外，并重视技术管理，专修计算机多种知识。
第十五条 高级事务班其教育内容关键为业务企划，包含经营管理企业，落实实施业务等必修知识和技能。
第十六条 高级技术班教育内容为通晓法规，了解设计，严格督导，切实配合工作进度，控制资材节省用料，提升技术水准等并视实际需要制订研修课题。
第十七条 各级教育训练课程进度另定。
第十八条 各单位主管实施教育训练结果列为平时考绩考评统计，以作年底考绩资料，成绩特优职员，可呈请选派赴国外实习或考察。
第十九条 凡受训人员于接获调训通知时，除因重大疾病或重大事故经该单位主管出具证实得申请免以受训外，应即于指定时间内向主管单位报到。
第二十条 教育训练除另有要求外一律在总企业内实施。
第二十一条 凡受训期间中，由企业供膳外不给其它津贴。
第二十二条 本法经董事长核准后实施，修改时亦同。

职员在职培训条例

一、经营人员教育培训
第一条 企业经营层人员必需有创新意识，培养创新意识培训路径以下：
1.对于外界事物判定不可依据过去经验主观臆断，而必需利用科学方法加以分析才能达成创新境地。
2.社会对于创新最初反应就是视为标新立异，所以必需克服大家责难和挖苦心理。
第二条 本企业经营人员随时应含有下列五种创新精神：
1.引进或改良一个新商品品质。
2.引进一个新生产方法成一个商业经营新技术。
3.开辟一个本行业成本部门以前不曾开拓新市场。
4.取得一个原料或半成品新供给渠道。
5.实现一个新产业组织。
第三条 每位主管人员必需随时培养企业精神，其关键以下：
1.职责观念。
2.独立自主态度。
3.合理化志向。
4.节制生活态度。
5.老实信用标准。
6.服务社会热情。
第四条 职责观念是指对其职业活动内容全部有义务、责任或使命感觉，而且本于这种感觉、忠诚而合适地实施自己职责活动。
第五条 经营人员应培养独立自决态度，是指经营者凭借自己才能和创意获取正当利润，即自主自动地发挥自己企业活动以开拓市场。
第六条 合理化志向是指常以生产力及经济结果提升为目标，基于锐利洞察及严密正确计算，以果断实施能力，将技术和经营有计划地加以整理并重新组织心志和意志。
第七条 节制生活态度是在于职业生活合理化，即首先抑制个人本能享乐，以免疏忽职务而造成浪费钱财、时间及精力；其次则和职务观念结合，将这些精神及物质上多种力量专门用于事业经营。
第八条 现代企业特征在于遵守老实、信义标准，信守公平交易观念方为营利道德。
第九条 所谓服务社会热诚，系对于企业经营在于增加国民就业，促进社会繁荣。
第十条 上述企业精神多种组成要素是一个精神统一，必需相互为用，方能发挥企业精神宗旨。
（发明利润培训）
第十一条 凡本企业经营人员必需随时培养发明利润之精神，其类别以下：
1.发明竞争利润培训。
2.发明机会利润培训。
3.发明利润培训。
4.经营管理利润培训。
（营销研究培训）
第十二条 凡经营人员应重视营销研究，其目标是提升营销水平。
第十三条 营销研究基础步骤以下：
1.研究专题。
2.决定研究之目标。
3.决定所需资料及资料起源。
4.设计搜集资料之格式。
5.选择调查样本。
6.实地搜集资料。
7.整理分析资料。
8.研究汇报。
第十四条 本节如有未尽事宜可随时修改之。

二、管理人员教育培训条例
第十五条 本节所称管理人员系指企业内中层干部。
第十六条 对中层干部教育培训基础信条以下：
1.把握企业目标和方针。
2.随时保持友善态度。
3.对上司和部属全部很忠实。
4.保持公平之态度。
5.赞美真诚努力。
6.能够很清楚地指示下属。
7.关心部属。
8.含有领导才能而不驱使她人。
9.有远大眼光。
10.言行一致，以身作则。
11.胸襟宽广。
12.信守诺言。
13.不乱发脾气。
14.没有高压、专横态度。
第十七条 企业干部人员处理公务应注意下列各点：
1.我是否注意帮助下属出头？
2.我是否明了每位下属升迁机会？
3.我是否能使每位下属全部明了我处理事务所抱持公平方法理由？
4.我所订工作计划，是否让她们知道那是为她们好而定？
5.我是否合适地分配工作以避免下属做无理要求？
6.我是否注意到每个人全部有合适工具和装备足够她们工作上需要？
7.我是否在发号命令和指导前妥加考虑，
8.我是否信守下属诺言？
9.我是否快速处理职员冤屈不平问题？
10.我是否使下属感觉到她们是和我一起工作而不是在我属下工作？
第十八条 干部人员必需含有下列条件：
1.必需含有对应工作知识。
2.必需精通各工作岗位管理方法。
3.须熟识教育培训。
4.须精于工作改善。
5.须有将工作关系做得完美能力。
6.有涵养，含有傅大胸怀。
第十九条 干部人员必需含有下列职能：
1.计划职能。
（1）明白指示工作目标方针。
（2）掌握着相关事实问题。
（3）以六种疑问方法（6W）从事调查。
（4）确定实施方案。
2.组织职能。
（1）将工作目标加以分析。
（2）必需职务内容决定其范围并加以分析。
（3）确立机构，做成组织图表。
（4）选定人员、人才。
3.命令职能。
（1）分配各人基础职务，必需时可再分配尤其职务。
（2）依据具体计划方针下命令。
（3）强调实施命令严厉性。
4.调整职能。
（1）和相关人员进行磋商。
（2）磋商人员范围以必需之最低程度为止。
（3）要依一定计划方针调整进行。
5.统制职能。
要要求一个客观标准或规格。
第二十条 干部人员对下属命令方法要求以下：
1.如系口头命令：
（1）应以简单而能于短时间内完成工作为限。
（2）易于指导而并非关键工作。
（3）首先要让对方集中注意力。
（4）亲自授予对方以适合方法，而且要简单明了。
（5）不说多出话。
（6）根据次序说明。
（7）指示实施时间、时期、场所等。
（8）指出实施时必需注意地方及困难之所在。
（9）搞清楚对方是否已完全了解各关键点。
（10）如在喧闹环境中应尤其细心。
（11）必需教她作汇报。
2.如系书面命令：
（1）工作极为复杂精细，尤其是和数字相关时。
（2）工作遍涉各部门等。
（3）向部属传达最高部门命令时。
（4）明白指示目标，逐条列举关键点。
（5）如有必需，辅加口头说明。
（6）遇有不明白地方，预先指示问询地方。
（7）查明命令是否已达于对方。
第二十一条 干部人员对落实命令方法要求以下。
1.将命令内容加以整理使其明白确实。
（1）6W疑问关键点明确列举出来。
（2）不要使内容繁冗复杂，作系统整理。
（3）命令次序应有条理。
（4）命令意义，应以合适正确语言或文字为之。
2.遵从命令系统。
应合于命令系统标准，采取正规路径。
3.要确实认为她已根本了解。
（1）先要考虑内容难易和关键性及对方立场和能力等
（2）不要一次下达很多命令。
（3）试问其工作关键或命令其复述一遍，直到认为已确实明白为止。
4.使其乐于接收命令并提升其完成工作意愿。
（1）要使其了解目标方针意义。
（2）选择最合适命令方法。
（3）明确指示基准，