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销售经理：用户管理作者: 吴洪刚用户管理1终生用户价值 一位毕业于美国名校年轻律师，刚打完第一场官司并胜诉后，得意洋洋地向一样担任律师父亲炫耀：“老爸，这种案子在我手上几天就处理了，哪像你花了四年还没结案？”她父亲回复道：“儿啊！你知道你大学昂贵学费是从哪里来吗？” 这显然是过去那个年代笑话。在现在这种竞争猛烈时代，假如没能满足用户需求，就会立即遭到撤换命运。所以，现在想要长久地留住用户，可不能再用过去那种拖延战术或是敷衍两句就行了，必需在观念上根本改变要重视用户“终生价值”存在。 实际上，已经有不少企业正式而且试图评定出用户终生价值，比方说对福特汽车而言，当你从选购一辆汽车开始，她们便预估你将会带来最少30万美元价值。想想看，当30万美元送上门时，我们能不赶快把用户奉为上宾，提供无微不至服务吗？ 即使福特汽车因为重视用户，以客为尊而成功，但遗憾是，大多数人或企业，却只为眼前短期利益而丧失长久可观利益。 依据日本著名企管顾问角田识之研究，通常交易活动中买卖双方情绪热度展现出两条迥然不一样曲线，销售员从接触用户开始其热忱便不停升温，到签约时达成颠峰，以后便一路下滑，等交了货、收完款后更是急剧降温，售后服务就别提了。 然而用户情绪却是逐步上升，但总是在需要服务时候，才赫然发觉二者落差，求援无门。两条虚线之所以有如此“剪刀差”，就是卖主太过于短视而近利，反而忽略了长远用户终生价值。此时用户当然是悔不妥初，但这对企业而言，其实更是个难以填补伤害。 所以，当我们要追求企业发展，尤其期望能建立永久经营事业体时，我们就必需把眼光放远，不仅要重视用户眼前价值，更需要深入来发明、提升用户终生价值。 该怎么做呢？首先，当然要确保产品品质，使它能符适用户“需求”，更要符合其“理念”，能全方面融入用户生活中；其次，要能提供良好“消费体验”，让其吸收、参与和感动；培养出满意用户，建立起对你品牌忠诚，进而和用户一同分享、学习和成长。总而言之，需全方位用户满意，才有用户终生价值产生。 所以我们能够归结出另一张曲线图，交货以后不仅要售后服务，还要热情地提供终生服务，培养“终生用户”，深入发明“终生价值”。请记住，唯有超越用户期待，方能达成全方位“用户满意服务”，进而成就您自己事业。 2用户经验 伴随用户不停从她们所购置产品中取得经验，她们需求也不停发生了改变。最初，她们是没有经验普遍购置者、购置产品时倾向于功效齐全，包装漂亮和优质服务。以后，她们成为了经验丰富行家，更愿意购置价格低廉，无包装形式而且固定可靠产品。 John是一名电子生产厂家应用工程师，她在两年内一直造访环球电子企业新产品开发小组。最终十二个月，她努力最终得到了回报，大量定单接连不停，因为这个产品开发小组已将她多个改善产品列入了她们科研目录，成为其新兴家庭用具组员。 现在她将越来越多时间用在了采购经理身上，和最初接触人，即新产品开发小组责任人交往越来越少。一天，开发小组责任人忽然请求和她见面，John欣然答应，也期望借此机会和她讨论一下她计划中多个产品。 见面时，新产品开发小组责任人宣告，她们将要结束现在项目，John改善型产品事宜，将由采购经理全权处理。 接着，John和采购经理单独见面，她试图和该经理建立起一个亲密合作关系，并期望能激发出采购经理足够爱好。她谈到她以前和开发小组合作十分愉快，并描绘了多个新产品构想。采购经理却打断说：“我也确实很愿意那样，可是我得老实告诉你，我需要只有三点：价格，价格，还是价格。你能提供吗？” 对这位经理鲁莽，John很吃惊，她苦涩一更笑道：“你知道我们并不是工业领域雪佛汽车。”显然，这话站不住脚。以后她已清楚意识到用户爱好已经消失了。失去这么一个用户，相当于损失每十二个月500万美元订单，这一切全部来得太忽然了。 用户经验影响 John所碰到是用户经验演变这么一个营销现象。也就是说，她用户是以前十分依靠于多种服务支持无经验买者，现在已经发展成为有经验用户，惭惭重视于产品其它方面利润，在这个例子里就是产品价格。 John手里拿着一张空空订单离开了，因为她销售部门没有为她提供这种可预见用户行为转变。假如早些意识到这种转变，她就会觉察到部分带有预示性迹象；采购经理越来越多地参与购置决议，而对John所提出应用爱好越来越少。 这说明了一个问题，它包含了全部向她人销售自己产品生产厂家，不管是标准工业产品，如钢铁或通讯备，或是其它产品，企业全部将不可避免地面临因为用户经验影响而造成用户转变。若将其和产品发展周期联络起来，这将有利于了解用户需求，并可作为制订销售战略指导。 伴随用户对产品越来越熟悉，她们发觉生产厂家服务支持价值越来越低。所以，她们购置策越来越集中在价格上。她们不再像以前那样购置整个系统产品，而是将系统拆分成部分基础元件，向那些仅仅出售产品而不一样时出售产品支持供给商敞开大门。 无经验多面手 当一个产品系列处于生命周期最初始阶段时，大部分用户对其是很不熟悉。甚至伴随产品不停发展成熟，也将会继续吸引无经验用户，新用户能够经过两个特征加以分辨；她们是多面手，而且在作购置决定时很重视技术和应用支持。 说她们是多面手是因为企业在接触每一个新产品时，总是将任务分配给那些胜任传统而且能够应付多种意外人。在一些场所下，这些人会恰好是企业高层管理中一员，这时因为可能企业中其它组员不愿负担这个会因错误决议而造成“仕途”风险。其它无经验用户包含设计工程师，系统分析员及其它专业多面手，她们经过为企业引进关键新产品及工艺或使企业进入一个新业务领域而获取酬劳。 无经验用户很强调产品支持，她们往往被一大串供给商提供便利，和已被验证过技术所吸引。她们决议进程很缓慢，而且依靠于销售商自始至终引导。在这么一个市场条件下，那些含有强大销售和用户管理资源销售商就能够高效地参与竞争。而那些不愿或不能管理这种冗长决议进程而且不能提供处理问题方法企业将失去这种类型用户。 计算机工业发展历史，就能够告诉我们很多相关经验用户情况及适适用于她们战略。计算机工业起步于20世纪60年代，当初部分大企业决定经过用计算机来实现大量地统计保留，从而达成以很好管理流动资金领先于其它同行。因为购置决定包含到内容信息流动、过程改变和较大经济负担，所以往往由高级经理委员会来作出决定，她们各有目标，所以决议通常会连续1824个月。 IBM从一开始就占领了主个市场，因为它把其销售战略定在无经验购置者。它销售程序包含可靠（而不是技术优异）全套硬件软件系统；一条宽松产品线用于未来产品升级；强大人力资源用于安装、培训、服务和用户管理；自由更新系统优先权选择。其定价战略使得它利润远比其它较小竞争者高得多。IBM所采取这种战略令人生畏，很大程度上不是因为它后面有着强大资源，而是因为符合了无经验多面手市场。 相同，机器人工业市场目前也面临着这么一个情况：大部分用户无经验及厌恶风险。购置者极少关心性能和价格比率，更多地关心产品是否经得起检验，综合性能和包装形式等到方面。只有能够提供整个系统、产品可靠，信誉良好企业才能在这种环境中取胜。强大销售资源投入远比低廉价格关键得多。 总而言之，无经验多面手在愿意购置整个系统，而且决议时间比较长，不能提供整个系统处理方案任何战略全部有不可能取得成功。 有经验教授 然而，在开始阶段取得了成功销售商，假如不能对日益老练和自信心不停增强用户作出对应反应，就会停滞不前。 伴随企业对产品越来越熟悉，对自己判定越来越自信，她们就将原来由总管或技术人员负担购置任务移交给愈加了解产品性能教授或采购部门，购置决定就建立在标准规范基础上。比如在购置机器人过程中，FisherBody企业法人委员会最近由一人更小制造生产教授小组来替换。这个小组十分熟悉机器人地器件性能和系统应用，极少再依靠于制造商用户管理队伍了。 对产品了解使得用户勇于负担一定风险，这些在以前她们总是推诿到销售商身上。她们不再寻求一大堆综合性利益，对其中每一部分利益她们全部有能够清楚地进行曲视分类及评定。部分产品能够从最初系统销售商那里直接选购，其它能够由用户自行购置，甚至有些还能够求援于专业经销商。当发生这种分解式购置情况时，用户购置决定不一样再基于用户经理强有力支持和排难系统，而是决定于价格和性能两个原因之间权衡。购置决定也不再那么耗时（只有极少数产品例外，这些产品各组成部分之间相对关系十分复杂，如办公集成系统和柔性制造系统）。 通讯业领域用户已经开始了这种转变。因为市场已日渐开放，买家能够自行选择设备和远距离服务供给商，商家纷纷发展内部职员来管理她们通信需求。伴随这些职员对产品越来越熟悉，她们就会将通讯产品进行拆分。她们会从这个销售商购置部分元件，从另外一个那里也购置部分，认真选择出提供最优价格性能利益供给商，来建立自己系统。 用户老练和产品成熟 用户转变和产品生命周期之间是怎样关系呢？二者之间能够是并列发展，现在天 通讯业，然而用户从无经验到有经验之间转变通常独立于产品发展成熟过程。换言之，产品市场发展，同时受到用户和产品两方面力量驱动。 用户不停掌握产品方面知识，购置时逐步地侧重于产品性能。然而，销售商仍可经过帮助用户开发新应用来释放购置力。 以后进入市场用户将受到同类产品有效性影响。因为商家之间存在竞争，她们利用进入市场晚优势。经过模拟其它正在产品革新企业，从而降低了自己产品开发成本和应用成本，所以她们产品售价就可能很低。这种环境下，原来一直在寻求技术支持和对应服务用户，也可能倾向于价格方面原因。 在用户夺和猛烈竞争条件下，大部分市场定位在有经验用户，她们购置相同产品。在这个阶段，用户喜爱将最初那种全部产品利益包捆在一起产品拆分开来，剔除其中和她们关键购置需求不是十分相关部分。她们追求产品质量足够好，而不是过分 好，能够有效确保产品设计稳定性，相关资源合理使用和尽可能最低成本。 3用户经验对销售战略意义 一旦和用户建立了一个良好关系，销售商们就致力于怎样珍爱维持这些市场份额。然而伴随时间推移，用户需求发生改变，销售商面临会“只落得个两手窗空空”风险。但假如销售商认识并预期到用户经验影响，对应地依据特定用户群期望利益来制订战略，那么她们就占据了市场竞争优势。 用户管理战略 只要大部分竞争商家不能对产品关键技术部分进行复制，产品市场环境跌关键转变便发生在用户一方。在产品发展得较快工业中，销售商能够经过加强用户管理来迁缓用户这种转变。即加强用户管理代表力度，甚至增加用户购置队伍中高层管理。这种战略意在维持由高层总经理来审核购置决定，最大程度地限制有经验教授参与到关键决议中来。其目标在于维持销售商影响，封锁竞争对手进入渠道。 IBM在计算机工业中充足利用了这种战略。她们经过多层次队伍用户管理，抑制了用户从无经验到有经验之间转变。确保决议小组在购置决议过程中不停地有没有经验多面手介入，包含高层管理人员和数据处理教授。这些举措使得IBM能够长久保持大部分用户基础。这种情况延续了很久以后，IBM才被迫强调有经验用户重视价格要求。 在高科技产业中，产品和系统快速发展，使得用户管理成为一个可行战略。甚至当用户已取得一定购置经验，担因为产品不停更新，此战略仍不失为一个有效选择。然而，要使该战略真正发挥效应，需要有大量投入来支持技术性销售；另外，要取得成功，还需为用户增加更多价值。在用户方面有高层管理介入情况下，一定要确保对用户要求有迅捷反应，快速而且经济地满足用户要求。 认识用户经验销售战略产品扩大战略 优异产品最终会出现大量仿制产品、无经验用户也变成了有经验教授。在这种时候，建立一个系统性有益于用户产品能扩大项目不失为明智之举。销售商就强调一个用户正在寻求真恰好处新应用支持。这种战略目标在于使用户意识到产品存在着差异，使她们不受同类竞争产品价格所吸引。为达成这个目标，销售商要分辨用户产品需求，调整自己服务来满足用户。销售商如能分辨相关产品需求，并能经过独特服务方法来满足用户需求，就不用在产品价格上和其它产品展开竞争。 比如在纸产品工业市场中，一家美国企业以其产品可靠性和特殊性区分于其它同类产品。她们这种纸产品已经被认为是一个成熟产品，其价值占用户最终产品总价值一小部分。然而，一旦该产品失败，最终产品就会遭受巨大损失。经过对全部多种竞争方案进行分析检验后，该企业经过改善设计和制造工艺路径来降低产品失败概率。紧接着，该企业又开始致力于和其关键用户一起，共同研制含有愈加好负荷特征产品以满足用户特殊应用。她们正在逐步地将其销售关键从用户关系转移到产品应用专长上来。 经过采取这种产品扩大战略，企业期望她们产品能够取得可观利润和较大市场分额。供给商能够经过放慢其产品进入商品目录速度来获取自己利益，因为用户在购置商品目录中产品十分重视产品价格。用户也因为自己最终产品可靠性不停提升从而取得了真正价值。 用户服务战略 为了吸引在产品发展后阶段进入市场无经验用户，销售商会发觉采取用户服务战略愈加合理。市场中充斥着多种多样同类产品，即使第一次购置产品用户也意识到这些产品之间没有很大差异，使得产品性能和前阶段相比显得不是好么关键。用户爱好不再集中在产品本身，而是更重视服务销售混合体中单个元素，即产品分配、用户培训和售后服务等。 很多电脑商家进入家个人电脑这个市场，其中大部分产品全部是使用英特尔芯片，全部这些产品性能其实基础上全部是一样。这么多供给商，她们产品大同小异，这影响了最终用户购置决议，使得她们决定不再建立在产品技术性能上。1980年代末期，部分商家，如苹果计算机企业就是奉行了产品扩大战略，经过开发大量特殊用户应用软件来赢得有经验用户。苹果企业，和其它企业一样，一样也瞄准了无经验用户，加强了其产品服务范围；培训、产品维修，和相关支持。而其它部分企业，因为对用户这种转变准备不足，便成了现代工业大潮中牺牲品。 通讯产业提供了这么一个例证。AT&T有这么一条口号：“我们产品包含下列标准设备：技术顾问，用户行政人员，系统技术人员。”换句话说，她们战略就是服务，面向用户对象是大部分不熟悉大型通讯系统企业。 价格战略 最终，用户和竞争两种力量一起驱使产品市场进入一个对价格十分敏感模式。为了维持已取得市场份额，就必需摒弃以往那些十分强调用户管理，产品扩大和用户服务等战略，制订一个最少部分以价格为纲领战销售经理第七章：用户管理（下)用户满意度在现代市场经济条件下，用户及其需要是企业建立和发展基础。怎样愈加好满足用户需求，是企业成功关键。现在，“使用户满意”已成为现代企业经营哲学，以用户为中心新经营方法正在得到广泛认同。在现代猛烈竞争环境下，适应用户需求，给用户自己选择产品权利，让用户得到自己真正想要东西，是竞争关键需要。 1用户满意程度 增强用户忠诚感，降低用户跳槽率，可极大地提升企业经济收益。忠诚用户会长久购置企业产品和服务，愿意支付较高价格，为企业作有利口头宣传，影响其它用户购置行为。和忠诚用户保持长久关系，企业还可降低促销费用和开启性服务费用。依据美国学者雷奇汉(Frederick F Reichheld)研究，在不少行业里，假如管理人员能使用户跳槽率降低1，企业利润数额就会翻一番。 很多企业管理人员全部知道用户忠诚感关键性。她们常常进行用户满意程度调查，期望经过这类正式市场调研，发觉企业经营管理工作中问题，方便采取改善方法，提升本企业产品和服务价值。 不过，用户满意程度调查并不能为管理人员提供必需信息。管理人员极难依据调查结果，判定用户是否会继续购置本企业产品和服务。 美国汽车制造业首先开展用户满意程度调查。各个汽车制造厂全部投入大量资金，跟踪调查用户满意程度，并制订了一系列奖励制度，促进职员提升用户满意程度，方便和外国汽车制造厂争夺市场。现在，美国汽车制造厂用户满意率全部超出90。然而，只有30至40满意用户会再次购置美国汽车。很多企业用户满意程度评分不停提升，市场拥有率和利润却不停下降。引发这一结果关键原因是这些企业未能做好调查设计和实施工作。 假如管理人员依据用户满意程度评分，而不是依据用户是否再次购置本企业产品和服务，确定职员奖金，职员就不会关心企业经济收益。她们肯定会想方设法提升用户评分。有些职员会请求用户给自己一个较高评分，或牺牲企业利益，换取较高评分，或采取部分巧妙手段，比如，在用户购置耐用具以后，立即要求用户评定其满意程度，获取较高评分。然而，“很满意”用户却不见得会再次购置本企业产品和服务。 管理人员可依据用户满意程度调查结果，采取部分方法，处理部分轻易处理问题(比如，职员不注意仪态仪表，交货不立即)。然而，要深入提升用户满意程度，管理人员必需作出重大投资决议，分析本企业应增加多少投资，应在哪些领域投资，是否值得投资。不过，用户满意程度调查，并不能为管理人员提供投资决议分析所需各类信息。 管理人员应经过细分市场损益分析，判定各类用户终生购置本企业产品和服务，可使本企业取得多少利润，方便识别本企业最能盈利细分市场。依据雷奇汉研究，企业从10最关键用户那里取得利润往往比企业从10最次要用户那里取得利润多5至10倍。企业应增加投资，提升产品和服务消费价值，留住最关键用户。然而，很多企业却采取抽样调查法，了解全部用户满意程度。这种做法在统计上是正确。不过，次要用户评分显然会影响调查结果。管理人员花费大量资金，提升次要用户满意程度，肯定会增加成本费用，降低企业利润。竞争对手企业却可能为关键用户提供更大消费价值，“挖”走本企业最能盈利用户。 用户满意感是一个极难测量、临时、不稳定心理状态。很多企业管理人员发觉：60至80跳槽用户对本企业产品和服务是“满意”或“很满意”。所以，不少企业管理人员不再完全相信用户满意程度调查。她们认为：用户是否继续购置本企业产品和服务，是衡量用户满意程度关键标准。用户不再要求本企业提供服务，或用户改购其它品牌产品，表明用户对本企业产品和服务消费价值实际上是不满。忠诚用户才会继续购置本企业产品和服务。所以，她们依据忠诚常客率，判定本企业是否比竞争对手企业提供了更大消费价值。 2重视跳槽用户意见 管理人员应衡量用户跳槽率。用户跳槽，表明企业为用户提供消费价值下降。用户跳槽率上升，企业利润肯定下降。即使企业能招徕足够新用户，替换跳槽老用户，因为企业需花费大量经费吸引新用户，企业经济收益仍然会下降。深入了解用户跳槽原因，管理人员才能发觉经营管理中存在问题，采取必需方法，预防其它用户跳槽，有时还可促进已经跳槽用户重新购置本企业产品和服务，和本企业建立更稳固合作关系。 管理人员可从跳槽用户那里取得大量信息，改善经营管理工作。然而，很多企业管理人员只报喜不报忧，不愿深入了解用户跳槽原因，找出经营管理工作中失误。在有些企业里，总结经验教训，还会影响管理人员职业前途。 管理人员往往只重视成功经验。她们不仅对自己成功经验津津乐道，而且迷信其它企业成功经验。她们狂热地采取基准比较法(benchmacking)，和最成功企业比较经营实绩，寻求降低成本、增加销售量、快速发展提升利润最好方法。然而，各个企业内外部环境全部不一样，管理人员极难经过基准比较，改善经营管理工作。 做好失误分析工作，管理人员可有效地改善经营管理工作。民航企业、飞机制造厂、民航管理局全部了解这项工作关键性。假如飞机出事，她们会不惜一切代价，寻求黑盒子，找出空难原因，采取改善方法，确保安全飞行。这是民航企业在复杂、危险营运环境中极少发生事故关键原因。 3依据跳槽用户意见，改善经营管理 管理人员应采取以下方法，分析用户跳槽原因，发觉经营管理工作中失误，方便采取改善方法，提升本企业产品和服务消费价值。 明确用户跳槽含义 不再购置本企业产品和服务用户显然是跳槽者。不过，有些用户会继续购置本企业一些产品和服务，改向竞争对手企业购置另部分产品和服务；有些用户在本企业消费数额增加，但她们在本企业消费份额却明确下降。这些用户是不是跳槽者?美国显微扫描企业(MicroScan)管理人员认为这些用户是部分跳槽者。 显微扫描企业为医院化验室生产自动化微生物化验设备。90年代初，为了深入提升竞争实力和经济收益，管理人员要求销售人员了解用户跳槽原因。在医疗设备业，完全跳槽用户极为少见。购置医疗设备以后，用户会在很长一段时间里继续购置售后服务和易耗品。所以，销售人员向管理人员反应，她们几乎无法找到跳槽用户。 显微扫描企业销售人员完全忽略了部分跳槽者。这类用户并没有从该企业购置她们需要全部设备、易耗品和服务。另外，管理人员还发觉有些小型化验室是完全跳槽者。所以，管理人员要求销售人员和每一个完全跳槽用户和一批部分跳槽用户交谈，了解她们跳槽根本原因。调查结果表明用户既怀疑该企业医疗设备可靠性，又对该企业售后服务不满。 不少管理人员不愿听取用户意见。她们会寻求多种理由，为自己失误辩护。不过，显微扫描企业管理人员却并不寻求任何理由。她们虚心听取跳槽者意见，重新研制新型医疗设备，提升化验正确性，缩短化验时间；并快速推出低级医疗设备，满足小型化验室需要；重新设计用户服务程度，方便快速处理用户面临问题，为用户提供优质售后服务。经过短短二年努力，该企业不仅在市场上确立了领先地位，而且显著地提升了经济收益。 识别关键用户 保持关键用户忠诚感，企业才能取得显著竞争优势。明确关键用户，是企业一项关键战略工作。要识别关键用户，管理人员必需回复以下三个问题：(l)哪些用户对本企业最忠诚，最能使本企业盈利?管理人员应识别消费数额高、付款立即、不需要多少服务、愿意和本企业保持长久关系用户。(2)哪些用户最重视本企业产品和服务?哪些用户认为本企业最能满足她们需要?(3)哪些用户更值得本企业重视?任何企业全部不可能满足全部用户需要。企业应尽力留住关键用户。竞争对手企业更重视用户肯定会从本企业跳槽。 经过上述分析，管理人员可识别本企业最显著关键用户。然后，管理人员应确定关键用户定义，方便确定本企业应深入了解哪些跳槽者意见。在这个分析过程中，管理人员还应仔细研究各类数据，比如本企业在各个细分市场盈利数额，各类用户终生购置本企业产品和服务，可使本企业取得利润数额现值，各类用户在本企业消费份额，各类用户会在多长一段时间内购置本企业产品和服务。 不少企业管理人员认为每一位用户全部是关键用户。有些企业管理人员甚至会花费大量时间、精力和经费，采取一系列补救性方法，留住使本企业无法盈利用户。不过，在用户忠诚感极强企业里，管理人员会集中精力，为关键用户提供较高消费价值。 管理人员不仅应了解本企业用户跳槽原因，而且应了解竞争对手企业用户为何会改购本企业产品和服务，分析这些新用户是否符合本企业关键用户条件，本企业市场沟通活动是否能吸引关键用户改购本企业产品和服务。 找出用户跳槽根本原因 管理人员应分析用户在其生命周期各个阶段和本企业相互交往情况。比如，储户要求开立帐户，是储户和银行之间首次交往。以后，储户和银行每次接触，比如存款、取款、问询、投诉、查对存款数额、查询利率等，全部会影响储户感觉中消费价值。银行管理人员分析各类交往频率，深入了解储户对各类交往意见，采取帕累托(Vilfredo Pareto)法则(80问题是由20起因引发)，就能确定储户跳槽关键原因。 企业无法控制原因，比如用户生活中重大改变和竞争对手企业促销活动，也会引发用户跳槽。银行、保险企业等服务性企业管理人员全部知道：用户调动工作、迁居、改变生活方法、家庭重大改变(结婚、生育、离婚、死亡等)全部会增大用户跳槽可能性。假如企业不能为用户提供额外消费价值，用户生活发生重大改变以后，几乎全部会跳槽。 高层管理人员应亲自了解用户跳槽原因，而不应委托企业外部营销调研人员完成调查工作。外部专业人员不太了解企业经营管理情况，极难发觉企业失误根本原因。 企业应组织高层管理人员、基层管理人员和销售人员组成调查小组。小组组员必需统一思想，充足了解调查工作关键性。不少人不愿和陌生人交谈，更不愿和不满陌生人交谈。所以，高层管理人员必需明确要求调查小组每个组员全部必需亲自听取跳槽者意见。 然后，调查小组应确定调查对象。假如企业还未搜集到足够信息，无法确定关键跳槽者，高层管理人员可安排专员给一批跳槽者打电话，了解她们在多长一段时间内购置过本企业产品和服务，搜集她们人口统计数据(年纪、经济收入、文化水平等)，方便识别跳槽关键用户。电话调查人员应区分跳槽者(改购竞争对手企业产品和服务用户)和以前用户(不再购置者，比如公共汽车乘客改骑自行车)。电话调查人员还可为高层管理人员和跳槽者面谈预约时间。通常，大多数跳槽者很愿意向高层管理人员投诉，反应意见。有时，企业需花钱买批评。 然后，调查小组每位组员应调查10至25名跳槽者，调查1/4至1/3跳槽者以后，调查小组应再次开会，每位组员全部应汇报自己搜集到意见，共同研究怎样处理调查过程中出现问题，交流调查工作经验，并依据初步调查结果，提出初步改善方案，方便在以后调查过程中，集中精力征求跳槽者对这些方案意见。 最终，调查小组应依据调查结果确定本企业改善方法。有些方法可立即实施。另部分方法需大量投资，高层管理人员应作深入分析和研究。基层管理人员和销售人员参与调查小组，不仅可帮助高层管理人员正确了解用户行为方法，而且会更努力实施调查小组提出改善方法。 有些关键用户可能会“伪装”为次要用户。这些部分跳槽者在本企业消费份额远远低于她们在竞争对手企业消费份额。把这类用户看成本企业无法盈利用户，调查小组就不会认真听取她们意见，也就无法采取有效方法，留住这些关键用户。要预防这类问题，调查小组组员既应分析部分跳槽者现在消费数额，又应分析她们历期消费数额，方便正确判定本企业可从她们那里取得利润数额。 激励职员学习 了解用户跳槽原因，分析企业失误，确定改善方法，是一个学习过程。提升职员学习能力，企业才能提升竞争实力和经济收益。管理人员不仅应为职员提供正确信息，而且应采取一系列方法，激励职员正确使用这些信息，改善工作。 高层管理人员应制订有效考评、奖励、晋升制度，激励职员学习。在不少企业里，职员不了解学习目标，就不会花费时间和精力了解用户跳槽原因。要激励职员学习主动性，高层管理人员必需依据用户跳槽率，考评职员工作实绩。 有些企业已经制订有效奖励制度，激励职员提升常客率。这些企业管理人员仍应常常向职员强调忠诚用户关键性。美国国营农场保险企业(State Farm lnsurance)经过仔细分析和计算，发觉常客率增加1，销售员年收入就可增加20。高层管理人员为职员提供这类信息，可有效地提升职员学习自觉性。 制订失误分析制度 掌握跳槽用户调查方法和失误分析技能以后，管理人员可从跳槽用户那里取得大量信息，方便改善经营管理工作，提升企业竞争实力和经济收益。管理人员必需持久地做好这项工作。首先，管理人员应制订考评制度，检验各类改善方法是否能有效地降低用户跳槽率。管理人员应分析用户在本企业消费份额改变情况，计算消费份额增加或降低用户百分率，并分别计算各类用户(最好关键用户、其它关键用户、通常见户、能够失去用户)跳槽率。另外，管理人员还应统计各类失误频率，方便判定本企业是否己处理原先存在问题，并立即发觉新出现问题。 管理人员直接向用户学习，可提升经营管理决议工作正确性。不少企业管理人员经营忽略或错误了解用户跳槽原因。要促进她们学习，企业应制订管理人员听取用户意见制度。 提升用户消费价值，是企业提升用户忠诚感关键；提升企业学习能力，是提升用户消费价值关键。向用户学习，是企业关键学习方法。了解用户跳槽原因，管理人员可取得大量信息，发觉经营管理工作中存在问题，采取必需方法，提升用户消费价值，增强企业竞争实力，提升企业经济收益，确定企业发展方向。管理人员必需持久地做好这项极为关键工作。 案例： 戴尔企业用户管理戴尔计算机企业电子商务站点.com借鉴了戴尔已经有业务模式：将产品直接销售给最终用户；只有在获取订单以后才生产，保持最小库存量。不仅如此，D还扩展了这种直接业务模式，将自己市场、销售、订货系统和服务和支持能力连入用户自己互连网络。经过这种方法，戴尔企业取得了巨大成功。 互联网发展促进了电子商务时代来临，戴尔企业管理层很早就认识到网上电子商务将提供一个新机会。经过互联网，企业能够愈加好扩展自己直销模式，能够帮助企业直接接触到更多消费者并以低廉价格提供更多服务。于是，1995年，戴尔企业建立了戴尔在线网站，网站致力于计划和实施企业互联网行动，包含电子商务和在线技术支持。这一努力成功是显而易见。今天，戴尔企业四分之一收入来自于戴尔在线。同时，网站为戴尔企业节省了大量成本，企业花费在用户服务方面电话时间大量降低，大大节省了企业运行费用。 戴尔在线目标是最大程度满足用户需要，使企业愈加快捷、高效运转，产生更大效益，以下是企业网站关键目标： 更正确快捷了解用户需求，有计划组织生产； 提供直销服务，网上查询和预定； 降低企业库存，依据用户订货组织生产； 用户个性化服务； 网上故障诊疗和技术支持； 降低企业运行成本。 戴尔企业不停改善自己网站，同时也取得了巨大成功，以下将简明介绍企业成功原因、网站功效，和从中取得经验教训。 1创新经营理念 戴尔企业在创始之初就坚持其“黄金三标准”：第一，摒弃库存；第二，坚持直销；第三，让产品和服务贴近用户。这三项标准极大降低了企业成本，产生了一个新经营方法，一个不一样于传统企业生产模式 直接掌握销售信息，确定销售标准，和用户直接联络，满足用户个性化设计，接收订单以后投产生产模式。 2用户自定义服务 戴尔在线经过自助服务保持和用户联络，网站创建之初就期望能够绕过在计算机工业中常见大量中间销售步骤，直接面对用户销售。因为这些步骤只能增加计算机成本而不能提升计算机价值。戴尔企业将大部分注意力集中在针对最终用户直接市场活动、直接销售和直接技术支持上。 戴尔企业让用户自己在网上取得信息，并进行交易，关键包含： 用户自助查询产品信息 用户自助查询订货数据、支付或调整账单，和获取服务 用户依据本身情况，自由选择获取信息通讯工具（电话、传真、邮寄或E-mail） 网上故障诊疗和技术支持 戴尔企业建立了一个全方面知识数据库，里面包含戴尔企业提供硬件和软件中可能出现问题和处理方法，同时还有处理回信、交易和备份零件运输等处理程序和系统。全部这些基础结构用户数据库、产品信息和帮助知识数据库全部在戴尔企业网站上得到很好运行。 3依据订货组织生产 戴尔企业目标是实现“零库存”。经过正确快速取得用户需求信息，而且不停缩短生产线和用户家门口时空距离方法，Dell企业在全球平均库存天数不停下降。据调研数据表明，Dell企业在全球平均库存天书能够下降到8天之内。库存下降降低了企业成本，同时能从一个高度价格竞争行业中抢占大量市场份额。因为在计算机行业中技术快速变革意味着每一台库存计算机从它被生产出来开始就可能过时了。假如只在得到订单情况下才生产计算机，就能够避免在库存中保留过时计算机风险。戴尔解释说：“在我们行业里，假如你能让大家认识到库存是多么快运动着，你就发明了真正价值。为何？因为假如我有十一天库存而我对手有八十天，这时英特尔企业推出了新四百五十兆赫兹处理器，那么我就能够领先六十九天打入市场。” 4个性化服务 戴尔企业许可用户自定义设计其喜爱产品，用户能够自由选择和配置计算机多种功效、型号和参数，戴尔企业依据用户要求进行生产，满足用户个性化需求。戴尔企业能够依据用户特定需求为她们量身定做，真正做到了“以用户为中心”。在为用户提供愈加好服务同时，企业也取得了更多利润。 用户服务1作用户候选对象 我们每个人全部依靠推销某种东西赖以生存。即使天天全部在推销，但我们最惧怕还是推销：不知道让她人怎样才能接收自己，因产品滞销而束手无策，销售人员培训工作亦是无从做起。 销售果真有秘诀吗？怎样将这些秘诀应用到自己事业中？ 麦葛荷企业在一个推销广告中，塑造了一个标准难缠用户。用户坐在办公桌后面，对销售员说： 我不知道你是谁？ 我不知道你是哪一家企业？ 我不知道贵企业性质和声誉？ 我不知道贵企业有哪些用户？ 我不知道贵企业有哪些产品？ 现在，告诉我，你计划卖什么给我？ 销售真是这么艰苦吗？有没有一个能够遵照、不停改善业绩、轻松达成平均水平数倍销售策略？ 假如有些人掏出一张20美元现金说：“这张20元现金我愿意用1元卖出，谁要买？”估量没有些人会立即跳起来说要买，全部会等几秒钟，看看她人怎么反应，直到她人举起手时，才怯生生地举起你手。 这很正常，因为我们常识告诉我们，只有傻瓜才会像那个人一样做生意。不过，假如有些人敢在一样条件下冒险，我们贪婪小手就会举起来了，我们习惯于跟随她人。她人举手越快、需求越强烈，我们跟得也越快。换而言之，我们对任何物质价值判定，全部不是来自物质本身，而是依据对这种物质需求程度而定。 这就是销售真谛。销售就是发明购置情境，销售不光是推销艺术，不是仅仅依靠说服她人来买就够了，而是要发明一个让购置者购置情境，最好方法莫过于僧多粥少。通常而言，凡包含抢购肯定成潮，所以销售大师就是那种善于制造供不应求人。 2了解用户 了解用户和了解产品一样关键。而了解用户只有从点点滴滴搜集信息做起。请相信一条标准，就是：假如推销只是让价格最低人成交，那么世界上就不需要销售员了，只要电脑就够了。决定推销能否成功关键不在投机取巧，而是人。所以，价格战决不是唯一竞争策略，更不是最好。 为了愈加好地了解用户，就必需使信息系统化，这就是“麦凯66条”，将相关用户企业、个人、家庭、过去、现在、未来66个问题整理成表格，销售人员任务就是在和用户接触过程中尽可能获取这些信息。 一旦这些信息被搜集整理出来，那么企业将会得到以下好处：第一，任何销售员全部能在别销售员基础上继续发展和用户亲密关系，而不会造成销售员一旦离开企业业务就中止情况；第二，销售员能够凭借这些资料做出部分令用户感动事情。假如能含有部分相关你用户家乡常识，包管能使她能够和你滔滔不绝地聊上半天还认为不过瘾。 销售过程中时机把握很关键。我们不是从小就会察言观色、从不在大人心情不好时候要东西吗？不过一旦觉察她们心情颇佳，就会乘机狮子大开口。时机就是一切。 销售人员在工作过程中不可掺入自己主观性格，一旦这么，她人就会开始针对你个性而非你工作下结论。 绝大多