华为内耗十大问题解决专业方案.doc

华为十大内耗问题浅析 这是华为职员“五斗米”12月15日，贴在华为内网心声小区一个点击巨量贴子，年末时候被华为人报评为华为之最，朴实无华叙述，直奔本土企业问题本质。 最近和很多中基层优异人才交流，面对复杂低效现实状况，普遍有种无力感。本人从以前意气风发也逐步冷却和平静下来，期望能经过发发怨言，浇下心中块垒，也能稍微发泄下大家郁闷心情。这里就不讨论外部环境中汇率上升和通货膨胀问题，只从企业内部问题分析入手。 相关内部问题，相信经过这次调薪事件，也应该能感受到点味道来了。本人和华为各阶层，下至贩夫走卒，上至皇亲贵胄全部有着广泛接触，也经历过很多领域和业务，相信视角也并非只是管中窥豹。同时也期望本文不至于引发普遍反感，或带来“不能生鸡蛋，凭什么评价鸡蛋”之类指责。一：无比厚重部门墙 通常产品出了问题，我们全部是相互推卸责任，常常最终发觉谁责任全部不是。要么是用户没操作好，要么是环境不匹配。通信产品很复杂，结合部模糊地带也很多，推卸掉责任还是很轻易。好比当初三聚氰胺笑话，厂家说牛奶出了问题是因为奶贩子，奶贩子说是因为奶牛，奶牛说是草问题，草说是草她妈出了问题。 还有就是内部协调起来尤其困难，假如不是自己牵头或自己部门牵头负责项目，极难调动了资源。我们很多主管通常全部只提倡自己部门内部相互协作，期望协作中能给自己组织带来好绩效，当自己部门要协作外部门时，就开始推三阻四了。这种自私假协作最终带来内外全部不协作。所以整个华为全部在做布朗运动，这种运动对大企业来说是灾难性。 不合适局部考评是造成类似现象关键原因之一，而且考评差距过大也强化了这种冲动。全部些人全部关注自己是不是能取得高绩效，没人关注组织是否能成功。即使两年前把考评从三个月一次改成了六个月一次，还是没学到她人精髓。六个月一次不是仅仅为了拉长周期，还期望能借此弱化过密考评，强化大家对全局关注。不合适考评不仅会伤害整体，也轻易造成过分关注短期利益。比如大家全部不关注项目或组织最终是否成功，只关注短期内能看见收益，只要眼下不出问题，以后就没人管了。就算我们把以后网上表现也作为考评对象，但因为时间相对较长，对眼下约束也是有限。 假如是生产线女工，完全能够天天计件考评。产品越复杂，考评越需要把握好尺度。我们试图经过考评掌控一切，生怕考评弱化造成大家全部不干事。可当我们把考评设计十分严密时，大家是全部很忙了，全部有事干了，但全部忙不是正事。 当全部些人全部不把企业放心上时候，考评只能沦为相互欺骗幌子，强化布郎运动搅拌机。考评尺度和范围十分关键，片面期望考考评就处理一切问题也是不切实际。考评工具要能和关键价值观、人员成熟度、管理水平等匹配起来应用才有可能发挥好作用。二：肛泰式（膏药式）管控体系 先看些常见现象：上级说降低会议，于是有用没用会议全部不让开了。领导说转测试三次不经过开发代表下岗，于是再也没有转测试不经过了。发文说质量和进度冲突时质量要第一，于是就有些人项目能够GA了还有意拖几天，这么就显得更重视质量了。 当出现这些作假现象时，上级通常全部认为是因为大家能力太差，监控方法不到位，反正全部是职员错，全部是她人错。于是为了避免作假，又设定更复杂管控方法，增加复杂监控组织。于是组织越来越复杂，干活越来越少，效率越来越低下。退一万步说就算真是职员能力不行，也应该设计适配职员能力组织管理方法，或去对职员培养，应该经过梳而不是堵方法处理问题。 这就是我们现在组织现实状况，谁全部搞不清楚我们下一个部门叫什么名字，也说不清楚我们现在到底有哪些组织。业界平均投入实际价值工作人员通常在95%左右，本企业听说在70%以下，30%以上人全部干不增值工作。四处全部很忙，也四处是“闲人”。用句曾经下属话来说，和尚极少，菩萨太多。 还有个现象就是调查或评定发觉了部分问题，于是假模假样地分析下根因，稀里糊涂研讨来研讨去，于是就头痛医头地设置组织开展方法了。年年全部有TOP N，年年全部连续改善，但问题却历来没见根本处理过，这些问题也极少见有改变过。神马全部是浮云，一切全部是假把式。 领导历来全部是认为自己是正确，下面做不好是因为她们实施不到位。而不去思索为何全部些人全部实施不好，会不会是因为自己缺乏一线深入分析或缺乏和实际业务结合体验，是不是自己制订规则有问题。华为四大禁之一就是严禁没有实际业务经验去做步骤优化和组织变革工作，大家看看我们有多少是符合要求。就算从事过具体业务，那也是很多年前事了。 我们仍然停留在19世纪管理模式中，总期望经过条条框框这种表象东西处理系统问题，试图把管理简单化表面化。对于复杂知识型劳动，贴膏药式管控管理是处理不了问题，因为背后自由度太大了，太复杂了。真正合理方法一是搭建平台激发职员，二是建立针对组织级健康审阅，一个对管理和气氛促进方法，而不是现在对部分轻易被欺骗指标审阅。三：不尊重职员以自我中心 世界级企业以职员为本，她们把企业发展和职员发展统一起来。她们知道，企业连续发展表现为职员能力连续，所以她们尤其强调所谓预期管理，即经过投资职员未来，企业取得自己未来。 我们企业存在问题就是只重视短期效果，重视人短期业绩而不太重视能力发展。管理者和职员之间关系大多是经典“绩效导向”，就是“你给我赚更多钱，我就给你发更多钱”，“你不给我盈利，你就能够走人了”。 创新型知识型企业职员是最关键生产资料，我们对待生产资料缺乏敬畏之心，也缺乏共同成长愿景，造成我们离职率很高，忠诚度低下。当领袖说我们要采取赛马文化时，我们甚至连培训全部不敢用了，即使偷偷培训也要说是研讨。 而且很多动作缺乏真诚沟通，全部是一个居高临下态势，一个老子训儿子口吻。原来相同问题，经过我们传输出来信息大多取得全部是抵触性反馈。这也造成了职员和企业不能站在一条船上，过一天算一天。 其实华为作为民营企业翘楚，是含有吸引大家先天优势，一大批厌恶国家垄断型研究体系，厌恶外企优异人才，对华为充满了热爱，也有大家抛弃高福利低劳动强度垄断企业和研究所来到曾经热情洋溢华为。所以只要我们能按部就班地做，虚心真诚地对待大家，是能够留住大家才。但我们在人才管理上落后她人一个时代，当大家全部在为尊重人，激发人，培养人努力奋斗时，我们还在把职员当敌人看，当机器管。四：“视上为爹”官僚主义 我们常常看到，为了完成给上级一个汇报胶片，一大帮人连续钻研两三个月，胶片改了20多个版本，一张照片要翻来覆去地考量。为了满足上级一次参观，把原来做试验用地方用来做展台，购置大量不增值东西。真是为了博妃子一笑，不惜大动干戈。 这些会议和胶片把管理者时间全部覆盖了，极少有些人能有时间去思索怎样提升组织，提升质量。这里一部分是主动去迎合上级，也有部分是不得不迎合上级。楚王好细腰，宫中多饿死，上行下效也是难免。 当全部利益全部起源于上级领导评价时候，官僚主义是不可避免，奢望经过什么降低简化来处理问题更是痴人说梦。只有处理了对主管评价问题，才有可能处理汇报和会议问题，只有建立起真正能表现主管价值评价体系，主管才有可能聚焦在关键业务上。企业一旦大了，问题怎么就这么多呢？五：令人作呕马屁文化 一决议机构参谋对着领导材料说，这哪里有什么问题啊，简直太伟大了。看这马屁拍，太没水准了。马屁文化从管理层泛滥开去，弥漫整个企业，即使下面不这么肉麻，也全部不愿意去戳破这层窗户纸。这直接造成信息失真，试点没有不成功，要求没有达不到。 通常领导说全部是正确，通常领导支持大家全部需要支持。无人愿意去忤逆领导意愿，无人愿意和领导深入讨论问题，上上下下一篇祥和之声，勇于直言更是寥若晨星。历年成功也强化了这种颂扬和靡靡之音。这些“正确”和“成功”最终就造成不可收场，十分难堪。 马屁文化首先起源于上行下效，首先也起源于过于刚性实施力。大树底下寸草不生，大树即使数次表示下征言纳贤，也只不过象征性表示下罢了。就好比参考消息，参考全部是表彰自己。马屁文化也和华为组织生态相关系，因为组织设计问题资源调动困难，成长起来管理者大多全部是简单粗暴推进力强型，简单粗暴带来结果就是对上唯唯诺诺，对下吹胡子瞪眼睛，缺乏真正能认真思索，梳理业务人。 马屁文化造成机体缺乏自我免疫机能，从上到下全部是一条裤子，当裤子很完美时可能还能正确前行。但裤子一旦破了，露出屁股丢人也是难免，因为没人敢去跟上级说，你裤子破了，大家全部睁一只眼闭一只眼。组织健康成长即需要民主，也需要集中，民主是为了集思广益，集中是为了提升实施。我们没有真民主，最终造成全部是假集中。六：权利和责任割裂业务设计我们开发部门现在面临巨大压力，很多部门常常加班到深夜十二点，大量职员离职，用领导话来说，几乎是再造了一个腾讯。可笑是竟然有部分部门主管夸自己部门人热情洋溢，天天自愿加班到深夜，真是昧着良心说瞎话。当你把业务部门和开发部门割裂开来时候，很轻易带来前后方冲突。开发部门负责提供炮弹，负责质量问题，负担是责任；业务部门有开疆破土，呼叫炮火权利，却不负担后面对资源负责责任。这造成业务部门或营销只会大量地去提需求，最终造成开发部门累要死。为了让开发不要过分加班，能筛选需求取得真正价值。于是就提出开发和业务分权制衡，期望开发部门和业务部门能对着干，勇于对前方需求提反对意见。看起来是处理问题了。但还是处理不了根本问题，因为开发和前方平衡将带来大量扯皮，最终不仅丧失价值需求，还会使效率大大降低。就好比诊疗吃饭会噎着问题一样，我们不是经过把饭嚼碎处理问题，而是期望经过不吃饭来处理问题。因为这里缺乏一个真正责权一体组织，缺乏一个能平衡前方和后方真正责任人，或说业务部门责权分离造成了这个结果。假如有个责任人，自己能去平衡需求和后端资源，她自然会去考虑怎样才能使资源最大化，自然会在需求和价值间平衡。我们现在业务设计就比较混乱，业务和开发抢权，项目和资源抢权，缺乏一个真正契约化用户化组织，肯定造成一笔大糊涂账。中央组织部部长说，大部制改革要确保 “权责要统一，权利受监督”。政府即使腐败，我们业务设计连腐败政府全部不如。人全部是趋利动物，组织设计更要十分精细，能深入到人内心实际需求，而不是按下葫芦飘起瓢胡乱指挥。而且这些相关人行为规律东西十分复杂，更多地靠人感受和领悟。假如对人没有深刻了解，是极难搞清楚到底该怎样设计。我们以前过多地依靠技术和战略成功，当我们忽然走向精细化时，就有点慌不择路了。七：集权而低效组织设计有用户反馈，华为响应立即性比以前欠缺，立即性慢。有用户埋怨，华为内部步骤僵化，过于教条，没有以前灵活。还有用户问，你们能帮忙把这个电缆换了么，我们回复是当然能够，不过需要在七个月以后。有以前全部是内部职员在喊，现在外面声音也逐步强大起来了。企业大了后很轻易带来一个问题就是效率低下，组织复杂，这也被管理界称为大企业病。世界500强为了避免类似组织累赘，往往会采取事业部形式，就是把组织分成若干个小组织，让小组织自己负担盈亏。经过完整团体运做，进行短链条管理和交付。我们则实施是长链条管理和交付，市场和开发属于不一样体系，市场不把开发当人，开发则认为市场没技术，出了问题就相互推委。有时为了完成个产品某个牵涉大特征优化，大致系纠葛十分严重，直接造成效率十分低下，简直令人惊诧。反应慢一是管理水平问题，和我们组织设计也有很大关系，组织运做链条太长，肯定带来高昂沟通和协调成本，这些沟通和协调阻力会大大降低效率。可能光从步骤上看没什么问题，但我们忽略了步骤运做过程中路径成本。中兴前采取是事业部形式，然后改成集权形式，以后又改成了事业部形式，现在看来还是有些进步。八：挂在墙上关键价值观关键价值观是支撑企业成功潜在力量，是支撑人奋斗内驱力，也有着巨大效用。制度和考评不可能把全部问题全部细致入微搞清楚，关键价值观却填补了这些空白。这好比法律和道德关系，法律再完美也需要道德约束，这么社会才能良性互动。IBM顾问说，关键价值观不是写在墙上口号，而是一个提倡并能取得认可行为，比如协同创新等。只有做了这些工作人取得认可，这种行为才会广泛流传。就是说关键价值观要有反馈机制，要有利益牵引。我们首先号召大家要实践关键价值观，首先缺乏有效动作和价值支撑，最终造成流于形式。比如团结进取等，即使每次PBC沟通全部会拿出来晾晾，但缺乏有效解读和利益支撑，加上局部化利益考评导向，也使这一切流于形式，非但没能促进企业进步，还浪费了企业人力物力。大企业竞争靠价值观，我们这价值观显然是没什么竞争力。九：言必称马列教条主义我们在汇报材料或宣讲时，口头禅全部是IBM怎样、爱立信怎样，或某领导怎样。领导看到大家材料也是问这是不是书上写，有什么出处没，历来不会问我们是怎么样。大家认为只要是进口就是优异，只要是书上就是能够应用。这首先说明大家过分迷信洋人，首先说明心里没底，或说对组织什么全部不懂，只能生搬硬套。当年红军盘踞井冈山，共产国际派了李德博古做军事顾问指导红军，顾问们靠着在苏联成功经验，在中国制订了阵地战、城市战等不切实际指挥方法，最终造成红军残败不得不万里长征，红军从长征前十来万人快速降低到两万人左右。假如如实日军“立即入侵”，前景堪忧啊。借鉴西方优异理论能够，但不能完全无条件照搬。管理是社会科学而不是自然科学，自然科学就是那些基础技术和理论，抄起来轻易些，社会科学则牵涉广泛热深入多。连德鲁克全部说，期望中国企业能在自己国情基础上探索出适合自己管理方法，而不是教条照抄。日本企业在成长同时能成长出国分正义，盛田昭夫，华为能成长出谁来，林志玲么？十：夜郎自大阿Q精神我们祖上曾经阔过，祖宗成法已经打了这么多胜仗，我们领袖是英明，我们还是就这么办吧。企业上下充斥着这么一个盲目自信精神，尤其在领导层。总认为祖宗厉害过，以后还是厉害，有时甚至谈到中兴时全部有种品种优良感来。于是我们着手总结造钟而不仅仅是报时，就这水平，又能总结出个啥呢。一切全部是在改变，彼时成功不能证实此时成功，更不能证实未来成功。假如曾经成功过就一直成功，大清朝辫子军也会源远流长。大家不去寻求成功真正原因，辨析哪些才是我们真正竞争力，躺在多种原因带来历史功劳薄上，叼着大烟，幻想着自己未来美好生活，十分荒唐。当我们在快速发展时，很多矛盾全部被掩盖了，一旦增速下降甚至减速，矛盾很轻易就激化了。有时候我甚至认为，华为需要一场大挫折，不然永远不可能有进步勇气和发自内心改善。或说华为一场大方法是无可避免，因为无人能阻止得了这个巨大惯性。这就好比大灾难，人类过分消费造成环境超载，因为利益原因，任何哥本哈根会议全部无法达成一致，也是阻止不了灾难到来。一场大灾难可能是洗涤过去，重新开始唯一机会。你看后天空是多么明朗啊。华为十大内耗处理方案：十大内耗帖子发出后网上网下引发很大反响，绝大部分人认为是无可奈何和感同身受，可见职员感知和领导感知差异巨大。沟通位差效应表明，由上级到下级信息经过率有20%，由下级到上级信息传输经过率只有10%，（沟通位差效应是美国加利福尼亚州立大学对企业内部沟通进行研究后得出关键结果。她们发觉，来自领导层信息只有20%-25%被下级知道并正确了解，而从下到上反馈信息则不超出10%，平行交流效率则可达成90%以上。）而且不一样立场人对相同问题见解也有很大差异，可见真实信息有效传输是多么困难。从这里来看，心声小区沟通平台建立还是相当有意义。有些人提到“十大”里只提了问题，没提处理方案，或说干好本职员作才是最关键事。吉德林法则认为，能把难题清清楚楚地写出来，便已经处理了问题二分之一。当然了这也和本职员作相关，只不过手段非主流了些。本人在基层深耕多年，什么金牌个人总裁个人等也有所斩获，对基层管理组织建设也有很深刻体会。所以这里再续一文，针对前面提到十大问题初步提出个人见解。其实很多想法散见于我写很多文章，这里只不过再总结梳理下，并不是为了应对上篇文章狗尾续貂之作。可能写不好，也就当是野人献曝了。前文提到十大问题有“厚重部门墙、膏药式管控、不尊重职员、官僚主义、马屁文化、割裂业务设计、集权组织设计、挂在墙上价值观、教条主义、阿Q精神”。这十个问题很多是企业表现出来症状，症状后面能够依据相互关系和问题起源归类为多个关键根因，或说这多个根因处理就能够处理“十大”。这里初步归类为以下四个：“考评和关键价值观平衡、职员和企业共赢和发展、有效监督和授权、短链条交付和权责统一”。一：考评和关键价值观平衡前文提到严格考评造成大家过分关注局部利益，过分关注短期利益，带来了无比厚重部门墙。但假如不考评则回带来更严重问题，因为没有了驱动大家努力动力。以前国有企业大锅饭一开始还能靠热情和理想撑段时间，以后就逐步消失了激情和动力，也就逐步破产和下岗了。改革开放前人民公社也是出工不出力，小岗农民冒死分田到户，从而给奄奄一息中国带来最终一丝转机。国企改制和分田到户带来业绩快速成长就是考评带来结果。考评让大家知道只要好好干，就会有好酬劳。人民公社有缺点但也有优点，当年能够经过社会主义伟大理想和集体主义精神聚集起大量劳动力，建设很多水库和发电站。一旦分田到户大家认为修水库等全部是大家事情，还是干好自己一亩三分地最关键，于是大量水利设施老化损毁。人民公社伟大理想和集体主义精神就是关键价值观，光靠宏大关键价值观处理不了吃饭问题，但没相关键价值观就处理不了愈加好地发展问题。企业管理也是这么，考评和关键价值观全部很关键，考评和关键价值观平衡才能带来最大收益。考评是根本方法，是确保人人全部努力奋斗基础，但考评过严又轻易压抑人协作意识，造成人短视，成了部门墙推进力。考评对组织影响是个倒抛物线，从无考评到有考评一开始是逐步增加组织效能，当超出最大值再增加考评力度，则会造成组织效能下降。现在企业为了提升个人间协作，提倡职员为团体做贡献，不要过于拘泥于个人眼前利益，期望经过团体指标考评来弱化个人利益关注。个人认为，这种经过新指标来处理老指标问题是不太可能实现目标。对于职员来说，组织之间带来利益波动，传输到个人影响上是十分轻微，带来收益也仅仅是可能性。职员不会为了组织整体变好，取得自己大点可能性，而放弃聚焦自己业务所带来更大收益。红军靠什么保持战斗力，靠什么保障管理，毛泽东认为，“应该靠党思想政治工作，*领导革命思想政治工作是我军生命线”。思想政治工作就是组织文化和关键价值观。部队经过文化和价值观带来战斗力，企业也一样。社会心理学家沙赫特经过试验也证实，对群体组员思想教育和管理是管理中不可忽略关键工作。经过建立思想层面东西，优化组织建设和宣传，来平衡和填补考评机制，激发大家努力工作。关键价值观可视化和利益化是提升关键价值观效用关键手段。毛泽东说为了*而奋斗前面，其实还有一句打土豪分田地，于是大量劳感人民就奋不顾身地去战斗了。我们关键价值观也要能在工作中表现，不仅要说清楚实践关键价值观能够有收益，更要经过实实在在例子去驱动组织不停实践，从而实现良性循环，避免价值观和企业文化挂墙化。小结下就是说，适度弱化现有考评，弱化部门墙推进力，包含对项目和步骤节点考评等，在此基础上建立高水平关键价值观和企业文化，关键价值观和企业文化要有利益和现实牵引，经过关键价值观处理考评弱化后懈怠，同时激提议团体中个体价值和团体融合；同时能够经过建设高质量照镜子诊疗文化，填补考评弱化后空缺，经过照镜子诊疗，分解考评造成唯上级力度，避免考评带来额外伤害（详见下三）。二：职员和企业共赢和发展以前国有企业追求终生制，只要进去了就捧上了铁饭碗，一辈子衣食无忧。现代企业已经基础不再有终生制了，企业随时可能垮台，职员也可能因为不胜任岗位而被劝退。所以职员就必需不停地提升自己能力，时刻做好企业垮台和被开除准备，要经过自己成长在未来职场谋得生存之地。所以从职员角度来说，学习和发展是很关键，当职员在工作中无法提升本身技能时是很痛苦，那些整天被写胶片弟兄们也是很愤懑。李开复全部说，当你哪一天发觉自己没有学习机会时，就能够从这家企业离职了。其实大家对学习渴望也是对生存渴望，我现在在码字梳理思绪也是一个学习方法。薪水是现在生存方法，学习和成长是未来生存方法，人不可能只顾眼前过舒适就忽略了未来发展。现代企业也会伴随职员成长而成长，职员就是企业最大生产资料，生产资料优异了，产品自然也优异了。卡耐基全部说过，即使她钢铁厂全部被烧毁，只要职员在，钢铁企业就在。所以企业对职员能力关注也是一个投资行为，这种投资也是一个双赢行为。职员学习和发展能够表现在不一样层面，并不总是花大钱去上课，脱产去培养，而是让职员能从职业中学习到知识，接触到以前未接触到东西。其实学习和发展也是高质量目标制订过程，目标制订不可能只考虑你把这事做完了，组织怎样怎样，还要考虑职员把这事做完了，职员有什么收获，今年目标完成了，对你未来职业发展有什么帮助等。在制订目标时候考虑清楚这一点，大家才能发自内心努力把工作做好，才能交付出高质量产品。只有双赢活动才能激发全部参与者激情和努力。我们现在则更多地考虑了组织利益，而忽略了职员利益，最终造成了双输。另外人全部是有惰性，光把个人成长写在PBC里未必能让职员有效学习，在职员工作压力适度情况下，经过组织合适关注或说把职员成长也纳进考评或关注目标，也会取得一定结果，不能老说学习和发展完全是个人行为，其实很多业界大企业全部会周期性晾晒职员成长和进步。小结下就是说，职员对本身成长十分关注，企业要经过职员成长实现自我成长。职员成长不仅要靠培训，也要能在实际工作中有所收获，这就需要经过目标制订等管理动作，把职员短期成长和长久发展纳入进来，给职员施展才华和理想舞台，实现组织和个人双赢，才能真正激提议最广泛生产力。三：有效监督和授权唐太宗说“以铜为镜，能够正衣冠，以古为镜，能够见兴替，以人为镜，能够知得失”，可见照镜子是十分关键。西方政府为了保持政府进步和健康设置了三权分立，同时经过媒体第三只眼实现细致监督。报纸上也说，中国政府为了提升对县级政府监督，建立省级例行巡视制度。巡视制度建立后，组织情况显著好转。县级政府就好比我们企业基层作战组织。我们现在也有干部弹劾和党委三权分立，但这个力度显著太弱了，在干部任命等部分大颗粒上有点微弱效果，但在业务和组织上关注太少，很多组织关键特征和健康度长久无人关注。主管只需要让一个上级满意即可，这种只靠上级一人评价方法也轻易滋生官僚主义和马屁文化，因为缺乏有效其它评价渠道。为了老婆孩子热炕头，难免不去卖命地昧着良心厚着脸皮讨好领导。中兴经过年度独立组织综合评定对主管直接末尾淘汰，爱立信经过第三方上百个问题审阅，针对性地发觉组织问题。所以为了实现组织高效运行，一个合适力度、能照出组织问题镜子十分必需，镜子可能不需要关注多么细腻，比如是不是开太多会了，是不是没关注TR点了，而是要关注一线利润结果或二线组织结果。一线利润结果就是你赢利等指标，为了降低过程风险，合适再管理下二线组织指标，如职员感知、组织效能，组织气氛等，我们现在即使有Q12（20），但还是显得大颗粒度了。对一线和二线关注后，则能够释放大量三线细节监控，最大可能让职员全部工作在主价值流而不是辅助上，避免让大家认为四处全部是不干活人，而且三线细节也确实无法监控到位。一线二线运行关注能够是长久，如政府纪检委。也能够是例行，如现在政府经过对县级单位派巡视机构发觉问题，巡视机构每次约见两三百干部，驻扎一两个月，经过这种深入挖掘，发觉问题处理问题。当然了，这个组织建立和规则设计十分关键，要最大可能避免带来新累赘和功效失效。组织精细化设计往往是事情成败关键要素，这个度十分难以把握。镜子除了照出问题，还能够打通上下信息通道，让基层信息能有效传输上去，实现管理可视化，避免官僚主义和马屁文化，提升决议输入质量和决议水平。我们现在只对上级一个人负责，很轻易造成上下信息失真，造成动脉硬化，血流不场，影响了氧气传输，降低了免疫力，时间久了肯定晕厥过去。经过组织镜子通道，拉通上下信息流，让基层组织更聚焦在实际业务上。用句领导话来说，建立镜子通道不仅仅是为了监管，也是为了威慑，威慑基层去努力思索怎样提升组织效能，而不是仅仅去提升指标服务上级。设置类似镜子同时更要给和一线充足权利，我们现在之所以出现膏药式管控体系就是因为我们关注了不该关注，忽略了该关注。部分过程数据其它人是极难正确把握，也很轻易被欺骗，和其在那设置多种复杂组织和条件去约数作假，还不如适度放弃方法指标，而去关注业务结果和组织结果，经过对结果关注，驱动大家去思索经营业务，我们现在关注太细了，就是蒋介石作战方法，直接指挥到班排长，把中间一系列层次大脑主动性全部忽略了，造成内部僵化保守，死水一片。驱动业务部门主动思索同时，还要提供能力支持，比如研究业界情况，分析组织实际成熟度，把这些研究清楚总结出共性方案，放在货架供大家去选择，改变以前强迫喂食为现在让她们主动来抢食情况，这么即能避免一刀切机械化，也能提供出业界优异理念和方法。小结下就是说，要学习友商经过其它手段强化现有监督制度，这么即能够驱动基层和行管连续优化，主动优化，避免组织累赘化；也能够分解部分考评压力，降低官僚主义和马屁文化；同时还能够经过监督实现上下信息充足流通，提升组织自我免疫能力。四：短链条交付和权责统一我们现在采取中央集权组织形态，很轻易带来体系间杯葛和低效。为了愈加好地说明问题，这里定义一个衡量组织或项目标沟通通道长短特征量：约束圈或约束度，即假如项目里某职员不实施任务，项目经理（PM）能经过有效渠道，约束管理到该职员通道长短（该理论我曾提取为一篇共性文章，被人力资源管理等杂志录用，后主动放弃）。约束圈大小是实施力表现，是影响项目成功和风险关键要素。相关约束圈大小能够依据组织形态计算， PM直接管辖，则能够定义为1，因为PM能够经过考评权利直接要求A职员做事。假如不是直接管辖，PM为了让A不得不配合工作，需要先找上级PO，PO再找上级大部长，就是说一直找到能约束A职员上级为止，然后大部长再找小部长，小部长再找PM，PM再找A职员，这里约束圈就是5，跨体系通常就是10以上了。假如一个组织平均约束圈太大，可能就有很大风险了，因为推进和沟通肯定是高成本了。业界通常经过权利明确定位和预算投资等，能做到主约束圈为1，总约束圈在5以下，我们通常全部是510，所以我们资源调动难度很大，也更轻易成长出推进能力强，强势领导和项目经理。关键就是因为我们组织无法支撑起合理运做方法，只能靠个人力量去推进。而且这种运做模式也造成了我们会议和协调尤其多，因为即使理论上对方有这个职责，但约束路径太长，靠组织规章推进不了，只好找些人开会写材料决议了，我们很多会议全部是这么产生。我们还有个问题就是体系内权利分离造成扯皮。PDT负责业务线产品经营，PDU负责职能线产品开发。PDU产品质量好坏通常是直接由上级开发部负责，PDT不直接负担责任。所以PDT通常是不会去考虑PDU是不是人力不足，是不是技术准备度不够。即使产品开发出质量问题，也会间接影响产品经营，但这种影响不是直接，所以影响力度会小很多，关心自然也会少很多。任何组织和个人全部有追逐本身利益最大化冲动，当PDT不直接对最终质量负责时，提需求越多，自然可能利益越多。而且她们也没有长久经营产品部冲动，也不会去真正关心产品部长久发展，不会关心职员成长和压力。而当PDT自己去平衡需求和人力矛盾时，她知道平衡好冲突才是利益最大化，自然有了筛选需求关系产品部冲动了。所以首先要责任和权利直接聚焦在一个实体组织上，就是说让实体组织自己去平衡风险和收益，自己去平衡质量和进度，周围组织至多提供方法和监督。PDT经理就好比厂长，PDU部长就相当于车间主任，负担了发展工厂重担厂长，自然需要去权衡怎样确保最少需求取得最大收益。但我们现在是集团企业越级管理，降低了厂长感觉，自然轻易出问题了。现在业务部门和产品部门割裂，和产品部门和业务部门权力失衡也相关系，产品部是为业务部而存在，但因为历史原因和组织惯性，产品部门服务业务意识还不够强，什么责任全部想自己负担，强化了开发部门权力，也一定程度上加剧了权责不对等。因为传统考评制度和利益格局还是以前职能部门模式，项目运做下缺乏有效新利益分配规则，自然不轻易过分到项目化契约化运做了，表现出来现象就是大家全部在抢权，缺乏一个权责统一体系，这也直接造成了需要协调地方多，需要升级地方多。小结下就是说，要处理实施力低和沟通复杂扯皮问题，句需要处理沟通路径长和权利责任割裂问题。一是经过考评或组织设计强化完整团体，降低沟通约束度大小，从而降低体系间、业务和开发间路径阻力，提升实施力，这里组织设计就是事业部制。二是明确责任权利统一，按交付过程明确中间步骤，避免整条线上相互抢权或相互掣肘，提升效率和服务意识。企业大了，组织和制度设计很关键，复杂也很敏感，这东西牵涉到人和业务双重关系，稍有不慎，就带来巨大负面影响。我这里也仅仅是自不量力地抛块砖头，给大家笑话下，笑了后也顺便讨论下。我是很反感部分主管论调，只要是出了问题，不是制度不好，全部是她人能力不行。我认为假如制订规则大规模实施不好，不是实施人问题，恰恰是制度设计人问题。制度设计者脱离实际，随便找多个人沟通下就看成全体，胡乱制订规则造成实施人难以实施。有些人说制订政策组织应该三个三分之一，三分之一时间去一线体会，三分之一时间去总结提炼，三分之一时间去宣讲。我们现在能做到这三个三分之一么？另外提议大家有时间多写写文章，尤其是长点文章，文章比胶片连续性愈加好，能把逻辑和思绪理很清楚，而且能把原来不清楚在写和改中理清楚。“十大”写出后很多同事一看就知道是我写，可能本人文风太显著了，相信这次又会得罪大家。因为怕得罪人或为了讨好人而丧失标准，历来就不是我风格。“苟利国家生死已，岂因祸福避趋之”大话我不敢说，“此处不留爷，自有留爷处”俗话还是能够抚慰下自己。当然了，假如能借助很规手段能推销自己想法和影响力，真正做点贡献就更善莫大焉了。