关于组建福建投资集团公司的实施方案模板.doc

附件：相关组建福建连城国有资产投资集团实施方案为构建完善国有资产营运体系，组建协调一致、高效运作、有较强综合竞争力，经县委县政府研究，决定组建福建连城国有投资集团，特制订以下方案：一、福建连城国投集团名称和组员单位、注册资金、经营范围1、企业集团名称：福建连城国有资产投资集团2、组员单位：组建以连城县国有资产经营为母体关键层企业，将矿产资源、土地资源、城市资源、水力资源、交通经营权、林业资源、特许经营权等可用于营运资源、资本和资产根据先关键后通常、先易后难标准分期分批纳入福建连城国有资产投资集团，拟首批统一授权到福建连城国有资产投资集团进行企业化管理组员单位为：国有全资企业：（1）连城县自来水企业（2）连城县林区建设开发（3）福建连城红心地瓜干（集团）（4）福建省新华发行（集团）有限责任企业连城分企业（5）连城县交通投资建设（6）连城县连发城市建设（7）连城县莲冠建设发展（8）连城县豸龙旅游投资开发（9）铁路开发（10）冠豸山机场（11）连城县林业发展（由全县八个国有林场进行整合组建而成）国有参股企业：（1）福建省供电连城分企业第二批，待条件成熟后，逐步将以下企业纳入集团企业管理：（1）朋口工业集中区（2）庙前工业集中区（3）连城县物资总企业（4）冠豸山旅游经济开发（5）连城县矿业企业3、注册资本： 亿元，先期到位 亿元。4、经营范围：房地产、水电工业、旅游业、林业资源、资本运作、融资担保、矿产资源、社会服务业、文教事业投资、开发、经营，承接实施政府委托工业园区开发、交通和城市基础设施建设、土地贮备、旧城改造、公建项目等征地、拆迁业务，代建安置房、解困房、廉租房、经济适用房工程，国有资产经营管理等。二、福建连城国投集团职能和组织架构。集团企业职能：一是监督管理职能，代表政府行使国有资产监督管理职能；二是行使企业经营职能，确保国有资产保值增值。集团企业根据企业法要求和现代企业制度要求，建立健全集团企业法人治理结构，依法设置董事会、监事会、经营管理层，实施重大事项董事会决议、总经理实施监事会监督和财务总监财务管控运行机制。集团企业内设综合办公室、计划财务部、资本运行部、产权管理部、审计监察室等五个部门。1、加强董事会建设：董事会设董事长1人、副董事长若干人；董事会组员由县委从县国资委组员单位关键责任人和集团企业相关人员中选任，董事长由县财政局局长兼任。建立集体决议并可追溯个人责任董事会决议议事规则（包含决议程序、议事程序、检验工作程序），董事会依据集团企业章程要求行使职权，对重大问题实施集体统一决定。2、强化总经理实施力。集团企业设总经理一名，副总经理若干名，副总经理可兼任子企业经理。由县委县政府依据现行干部管理权限，在董事会组员中选择一名董事作为总经理人选，按程序任命。集团企业实施董事会领导下总经理实施制，负责组织实施董事会各项决议和集团企业年度经营计划及投融资方案。总经理对董事会负责，依据集团企业章程要求行使职权。3、发挥监事会作用：监事会设主席1人，副主席1人，监事会组员由从纪委、监察局、审计局、国资股、国投企业选任。整合集团企业监事会和国资股监督职能，设置审计监察室，和监事会合署办公，增强监督协力。4、调整经营管理架构：根据“职责明确、运转有序”母子企业体制要求，搭建由母企业子企业参控股企业组成三层经营管理平台。集团企业关键发挥“战略决议中心、投资中心和财务中心”等母企业职能；专业性国投企业作为子企业关键发挥“经营投资及资产管理中心”职能；参控股企业关键是落实县政府“不求全部、但求所在”意图，参与我县关键项目建设及关键资源战略控制工作。5、设置财务总监：集团企业财务总监由县国资委派驻，专门负责以财务管理为关键财务会计管理和监督，管控集团企业及其子企业财务会计工作。6、强化对子企业和管理。集团企业子企业作为福建连城国投集团组员企业，对集团企业负责，子企业标准上不设置董事会，设实施董事兼经理，以提升决议和运行效率。三、强化审计监督和投资经营监控1、加强审计监督：县审计局每十二个月全部安排一定数量国投集团组员企业进行财务收支审计，其中，集团企业每十二个月一度，组员企业每三年一度，集团企业和组员企业经营管理人员任职期满或离任时，必需实施任期或离任经济责任审计制度。2、加强投资经营监控。严格控制集团组员企业对外投资、担保、捐款、赞助等行为。集团企业对外融资、投资、担保、捐款、赞助等行为经董事会审议后须报县国资委同意；重大投融资项目必需组织相关教授进行评定、论证。四、完善集团管控机制1、加强财务管控。（1）实施财务责任人派遣制度和财务人员报务制度。国投集团内全部全资子企业、控股企业财务责任人由责任人集团企业统一派遣，被派遣人员薪酬、任免、考评、奖惩等由集团企业统一管理，被派遣人员不得在派驻企业领取任何酬劳和补助。其它财会人员聘用、解聘情况应报集团企业立案。（2）推行国投集团组员企业会计报表合并制度。国投集团组员企业会计报表须按月逐层汇总，编制集团合并会计报表，全方面、真实、正确反应国投集团资产、财务、经营效益等财务情况，凸现国投集团优势，提升投融资能力。（3）推行资金相对集中管理制度。集团企业在确保国投集团组员企业正常运转基础上建立定额备用金制度，实施资金总量收支两条线，每个月按项目、按经营、按投资预算额度和用款计划进行总额控制，具体资金使用权仍为各组员企业，以加强集团企业对国投集团组员企业资金管控，节省财务费用，确保资金安全。（4）集中汇缴投资收益。国投集团组员企业经营收益，根据集团企业相关要求清算汇缴，然后由集团企业再集中缴财政。（5）规范财务收支和资金调度行为。集团企业要建立完善财务收支和资金调度、内控制度，明确划分各层级职责权限，对较大财务收支和资金调度实施总经理和财务总监联审联签，重大还应报董事长审批。2、加强成本管控。集团企业要对各国投集团组员企业开展目标成本管理，有效节省成本性支出，提升经营效益。3、加强经营管控。国投集团组员企业重大生产经营活动应依据集团企业章程要求，报请集团企业董事会审批，重大投资经营事项需由集团企业报请县国资委审批。五、建立激励绩效机制1、建立职业经理人制度。经营管理班子组员原身份是公务员，经县委同意后，其公务员身份和档案工资仍保留在原单位，不在原单位领取任何工资及补助，在企业按绩效领取薪酬；原身份是事业编制，经县委同意后，其人事关系和档案工资挂靠在原单位，保留其事业身份，但不在原单位领取任何工资及补助，在企业按绩效领取薪酬，原在国投集团工作但原单位已撤并，其人事关系和档案工资挂靠在集团企业，保留其事业身份，在企业按绩效领取薪酬。2、完善目标管理考评体系。集团企业对组员企业要建立目标管理考评体系，不仅要表现企业实现利润、上交国有资产经营收益、国有资产保值增值、经营收入等经济指标，还要表现资源聚集、筹资、投资项目（含政府项目）实施、企业资质上档次、资产重组目标完成、内控制度实施、廉洁从业等综合指标。3、规范用式和薪酬管理。企业取消“干部”、“工人”身份，管理人员实施竞聘用期制，职员实施竞争上岗，全方面推行末位淘汰制度。集团企业领导班子和国投集团全资子企业、控股企业正职领导由国资委和集团企业推荐，由县委组织部考评、县委任命，其它副职领导由集团企业董事会、集团企业党委提出方案提交县国资委研究确定，并报县委组织部立案；其它人员实施企业用工聘用制，根据职员进行管理。对集团企业和子企业领导班子组员实施年薪制，薪酬结构关键由基础年薪、绩效年薪和中长久激励收益三部分组成，基础年薪按月支付；绩效年薪根据先考评后兑现标准，由企业当年提取，第二年一次性兑现；中长久激励收益由企业当年提取，薪酬相对人任职届满或离任时，综合考评其经营业绩、廉洁自律、计生、综治等情况累计发给。六、正确理顺政企关系国投集团各组员企业原主管部门要根据县委、县政府职能分工对企业实施行业管理和服务，但不再推行企业主管和职能。各行政主管部门既要监管到位，又要本着支持和做强做大国投集团企业标准，以指导、协调、帮助、服务为出发点推行职能，深入关心支持国投集团组员企业不停发展壮大。七、加强党建工作国投集团企业设置党委，所属子企业分别设置党组织，具体组建方案另行制订要。 7月14日