物流系统分析及其设计应用案例安吉天地.doc

中华人民共和国供应链管理大奖申报材料：解决方案参评案例China SCM Award ：Candidate Material案例编号：1328申报奖项：物流/入厂提交单位：安吉天地物流汽车有限公司案例名称：循环取料执 笔 人：提交时间： 年10 月物流系统分析与设计案例2上海通用汽车零部件入厂物流中一体化项目循环取料随着循环取料（Milk-run）项目在上海通用汽车有限公司汽车零部件入厂物流方面应用和发展，给上海通用供应链管理带来相应重大流程革命及变动。供应链管理和优化，可为公司带来巨大效益。在公司内部，通过采用当代化手段，建立完善物流网络体系，使各公司更加适应新市场环境。在公司外部，通过对供应链协调管理，以供应商为中心，以网络管理为中心，运用当代科技手段，精确及时获取信息，迅速沟通零部件供应商和整车生产商，并依托供应链整体优势，共享信息资源，发挥供应链整体优势提高公司核心竞争力。上海通用汽车有限公司工厂化柔性生产对零部件宏观需求总量是相对拟定，但详细需求时间和需求批次是波动；构成零部件物流运送路线是拟定，但影响其入厂物流运送其她各种因素是波动。由这些拟定和波动因素，再加上料箱料架（装运零部件用料箱），再乘以不同零部件供应商和不同零部件品种，就共同构成了一种零部件入厂物流极为纷繁芜杂供应链体系。随着该体系在寻常运作中所暴露出问题逐渐显现。规定依照生产波动状况和详细物流过程中随时浮现各种异常状况，并结合综合性降本增效来规划、设计、实行并管理上海通用汽车国产零部件入厂物流运作问题就被自然而急迫地提出了。解决问题目的是通过科学地强化对入厂物流控制和管理，既减少零部件物流运营风险，又减少入厂物流综合成本，涉及运送成本、库存成本、料箱料架成本、人力和设备成本等。通过各方比较，上海通用通过多方筛选及各项评估，最后拟定安吉天地物流汽车有限公司（如下简称安吉天地）作为第三方物流服务提供方负责该项目，提供项目设计、规划、实行、控管、持续改进等服务。安吉天地是由上海汽车工业销售总公司(SAISC)和国际知名跨国集团-TPG 集团下属荷兰天地物流控股有限公司(TNTLogistics Holdings B.V)各出资50%组建而成国内首家汽车物流合资公司，注册资本为3000 万美元。是一家专业化运作，能为客户提供一体化、技术化、网络化、可靠、独特解决方案第三方物流供应商。TNT 物流公司在汽车物流行业已有三十近年经验，在收购美国 CTI 后，成为全球最大汽车物流供应商， 它为 DAIMLERCHRYSLER，GM，FIAT，HONDA，BMW，RENAULT，VW等世界知名汽车生产商提供专业物流服务。如下重点简介安吉天地汽车物流公司如何为上海通用汽车有限公司是设计、规划和实行入厂零部件循环取料（Milk-run）项目，同步也总结了该项目在实际工作中应用成功之处和遇到问题，对其此后项目优化和发展做了分析和阐述。核心词：复杂波动，风险控制，物流设计，供应链管理。循环取料，英语原文为Milk-run,其核心是：事先设计好行驶路线；在交接时同步“交满取空”，并且是“一一相应”；其长处是：动作原则，过程简朴，不易出错；同步运营成本还得到了有效地控制。汽车整车物流和零部件物流是各个环节必要衔接得十分流畅高技术物流行业，是国际物流业公认最复杂、最具专业性物流领域。特别是零部件入厂物流更体现出极高专业性和复杂性。1953年，日本丰田公司副总裁大野耐一综合了单件生产和批量生产特点和长处，创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗生产方式“及时生产”，即知名Just-in-time（简称JIT）。JIT生产方式基本思想是“只在需要时候，按需要量，生产所需产品”，也就是追求一种无库存，或库存达到最小生产系统。二十世纪七十年代，随着发达国家汽车工业迅速发展，零部件入厂效率和成本问题开始逐渐浮现。随之给制造业提出新课题即是，如何有效地组织多品种小批量生产，否则，生产过剩所引起设备、人员、场地等一系列挥霍，从而影响到公司竞争能力以至生存。当时美国三大汽车公司，即通用汽车、福特汽车和克莱斯勒汽车公司，都迫于竞争压力“不约而同”地提出和实行“特约合同承运商”（Dedicated Contract Carriage，简称DCC）零部件入厂方案。该方案核心内容是由与汽车公司签有合同指定承运商从零部件供应商处取料，再按照汽车公司指令将零部件运到指定地方以维持生产。到了八十年代初期，在各汽车公司实际应用过程中，DCC和JIT开始互相借鉴，各补所长，逐渐融合。其中，尤以美国通用汽车公司为代表，大量地在北美各地，涉及美国、加拿大和墨西哥数以百计零部件供应商中实行以“多频次，小批量，定期性”为特性零部件“及时取货”供应模式。由于其整个送料过程与送奶过程极为类似，只是料箱“空满”交接正好相反，始称Milk-run，即循环取料。就设计理论而言，循环取料实质是：网络最优化模型（Network Optimization Models，NOM）设计问题，重要解决零部件如何从供应商集合点运送到汽车公司生产线集合点问题。普通在上述问题研究中普通假定零部件需求是拟定，或是用历史数据中获得基于值去代替也许浮现需求波动，但这样求得最优成果在实际应用中往往不能达到令人满意效果。在实际应用背景中，汽车公司除了受到各种约束条件限制以外，往往还要面对生产需求不拟定性，这就需要咱们以一种更灵活网络设计办法加以解决，即需求不拟定有容量限制网络设计问题（Capacitated Network Design Problem with Uncertain Demand）。就实际应用而言，循环取料核心内容是如何对零部件供应商既有运送网络加以优化设计，使之既可以尽量满足生产波动需求，同步又能将项目运营成本控制在一定限度内。当前，该项目在上海通用汽车有限公司汽车零部件入厂物流方面应用已获得良好效果。安吉天地在采用如下流程进行供应链设计、实行、管理：近年来，中华人民共和国汽车市场和汽车行业发生了很大变化。汽车厂商面临着产量增长、车型增多、价格竞争激烈、客户服务规定提高等新挑战。这就规定整车厂和零部件供应商之间必要通过高效低耗物流管理和运作系统进行互动，同步协调供应链上所有增值生产和配送等业务活动,同步消除不带来增值业务活动和环节，以共同面对市场竞争和压力。从整车厂方面来看，每个大型整车厂外围，均有由数目庞大零部件供应商所构成层次繁多、构造复杂采购供应物流体系。零部件供应商构成了物流起点；运送商构成了运送链；仓库构成了仓储点；零部件配送部门构成了配送层。在零部件配送到生产线之前，所有零部件均由供应商自己负责，增长了供应商压力，而整车厂由于要面对许多仓库，其配送管理难度很大，配送效率和及时性也大打折扣，成为入厂物流系统薄弱环节。而零部件供应商各自拥有独立零部件物流体系，使用自己（或向社会租用）运送工具和仓库，难免浮现重复建设、投资较大，资源运用率局限性现象；其自身运送与专业物流公司相比，物流成本较高，产品仓储、运送质损也较高。当前中华人民共和国汽车物流成本（从零件供应商交货开始计算）占成品车总成本10%，而国际先进水平在4%-5%之间。这重要是由于国内汽车制造业采购供应物流体系构造所导致。上海通用汽车有限公司（简称SGM）成立于1997 年6 月，由上海汽车工业（集团）总公司、美国通用汽车公司各出资50%组建而成。当前上海通用汽车拥有金桥和上海通用东岳汽车(烟台)、上海通用东岳动力总成(烟台)、上海通用北盛汽车（沈阳）三大生产基地。当前已经形成凯迪拉克、别克、雪佛兰三大品牌、七大系列产品矩阵。年设计生产能力为整车45 万辆，发动机60 万台，自动变速箱10 万台。SGM 当前有超过3,000 种国产零部件，遍及江浙沪等10 余个省市150 多家国产零部件供应商。在循环取料(Milk-run)项目实行之前，这些供应商或是通过自己运送车队或是外包承运商将物料送到SGM。这种运送方式在SGM 生产初期有一定合理性。但是，随着SGM 产量不断攀升、产品不断增长、产地不断展开，物流供应诸多问题，如零部件高库存、运送高损耗、信息无跟踪、车队散乱差等逐个显现。特别是当SGM 零部件库存从以工作日计算到以工作班次计算再降到以工作小时计算时，零部件库存已被大幅度减少，使其应付物流意外状况缓冲时间变得非常有限。而“各自为政”零部件供应商自行送货模式导致了SGM 无法对其运送过程进行全面而有效控制和管理。因而，由于供应商送货延误和零件误送而导致生产停线风险大大增长。另一方面，零部件库存减少后，零部件供应商为满足SGM 生产用料需求，必要一天一次或几次运送，而其单次运送供货量却有所下降。这种单个供应商多频次、低装载率运送，导致了运送资源严重挥霍。所有这些问题都意味着高额物流运营成本，而这某些成本最后将转嫁到整车价格上，使SGM 产品市场竞争力削弱。实践证明，先进合理供应链模式可以有效地减少生产成本、提高生产效率、增长利润及更好地服务顾客，最后极大地提高了公司竞争力。近年来，欧美公司纷纷掀起流程再造运动（Business Process Re-engineering，简称BPR），其实质是公司对自身供应链一种调节，以便在此后发展中形成更强竞争力。因此，大力推动当代化物流管理和运作系统，对于提高SGM 在中华人民共和国汽车业综合竞争能力非常重要。为突破原有物流运作中瓶颈，进一步满足精益生产（Lean Manufacture）需求，SGM 从 年初指定安吉天地在零部件入厂物流方面实行循环取料（Milk-run）项目。当代物流与老式仓储、运送相比，有如下几方面特性：1) 是一种多环节整合，倡导在公司之间形成一种种战略合伙伙伴关系，或者叫“双赢”关系。在以往仓储、运送、货代等老式服务里，公司之间关系是你赢我输“零和”博弈关系。当代物流倡导是一种战略合伙伙伴关系，物流所要提供服务是互利双赢；2) 合同形式不是一单一单合同，而是长期合同。在服务内容上不但有操作层面，尚有筹划层面；3) 物流寻常运作是建立在信息技术基本之上，可提供精细化管理（Lean Management），或实时可视化管理（Visual Management）；图2.1 SGM 原有国产件入厂物流模式从图2.1不难发现，在SGM入厂物流实际运营中，诸多零部件公司宁愿出资建立自己公司物流配送中心或零部件仓库，也不肯将物流业务通过合同形式外包。这种现象形成表面上看是顾客对物流公司缺少应有信任，事实上从深层看是这些公司还没有彻底理解物流利润问题。物流利润来源于两个方面，一是创造利润，二是节约利润。创造利润重要是物流活动自身是创造价值劳动，这某些利润是以费用形式体现出来，即顾客付给物流公司运杂费、保管费等物流费用。节约利润，重要是第三方物流（the 3rd Part Logistics，简称3PL）通过先进技术管理实现规模经营和加快产品流通速度所挖掘第三利润，这某些利润重要体当前顾客身上。因而，零部件供应商将物流业务外包给第三方物流，绝不是肥水落入外人田，相反恰恰能获得巨额节约利润。因而，第三方物流是顾客同盟者，是双赢战略合伙伙伴关系。第三方物流自身独特优势使其可以“轻松”协助顾客节约大量利润。入厂零部件需求不拟定性1) 导致需求不拟定性因素：a) 零部件需求预测不拟定性：筹划人员往往依照预测需求制定生产筹划和采购筹划。将来市场需求是筹划过程重要输入参数，如果需求预计过多，也许导致产品库存积压；相反，也许引起生产断线。在诸多状况下，经常由于基本数据不够而无法精确预测。另一方面，市场不拟定性又加重了预测难度，这些不拟定性给筹划增添了复杂性。b) 采购提前期较长：如果不存在采购提前期问题，零部件需求预测工作就简朴多了。但是现实中，许多零部件采购需要通过预订来采购完毕。SGM普通进行国际采购提前期为两个月。而离真实需求时间越长，采购预测就越不精确，而这又左右了国产零部件需求时间。c) 安全库存计算不精确：安全库存在零部件供应上起到缓冲作用。SGM依照自身物流水平和库存成本权衡设立安全库存水平。在实际状况下，安全库存往往起不到应有作用。当生产充盈时，经常没有零部件库存保证供应；而在生产萎缩时，安全库存显得多余。这重要源于预测不精确。2） 在市场销售拉动因素和零部件供应推动因素共同作用下，SGM工厂化大生产所形成柔性生产体系对每种零部件总量需求，从中长期（612个月）来说，是比较固定。但是，从短期（110周）来说，却是相对变化较多。特别是当期需求变化，即在零部件实际需求时间前112个小时内，生产方提出零部件需求变化，在要保证生产正常进行同步还要考虑解决问题成本和时间，而往往在发生问题时只关于于零部件需求或供应不完整信息，这一不拟定性又增长理解决问题复杂性，经常使零部件入厂物流决策者和实行者面临巨大考验。图2.2 循环取料物流模式循环取料方式基本内容1) 循环取料是一种典型“及时”（JIT）物流网络运送系统（见图2.2）。整个设计问题最后目的是使零部件正常运送成本、零部件运送过多也许导致仓储成本和零部件运送过少也许导致生产线停产成本三者之和达到最小，求得它最优解。此类问题研究核心是在零部件需求有较大波动时，如何通过加强运送网络运能调控机制，使之在成本受控前提下满足需求波动。其实质是精益物流（Lean Logistics）所强调是同步操作环境，循环时间压缩，全过程可视性，精准时点绩效，过程一致性和无缺陷。其目的是“在适当时间适本地点以适当价格提供适当产品” 。2) 循环取料基本特点在于“多频次、小批量、定期性”，“是指物料在买方和卖方之间小批量高批次地移动”。它采用闭环运作（Closed Loop Logistics）模式，即取料卡车按照预先设计好行使路线(Routes Plan)，在预定取箱窗口时间(Window Time)按照当次运送路单(Loading Plan)先提取空料箱/架，再按照预定取料窗口时间到达零件供应商处将空箱返还，同步提取满箱（物料），最后按照预定送料窗口时间到达卸货道口(Dock)完毕物料交付。3) 循环取料操作模式与SGM原有零部件供应模式相比，是精益供应链（Lean Supply Chain）管理办法。它将推动式取料变为拉动式取料，以严格窗口时间和行使路线设定配合闭环式运送运作，扩大了可循环塑料箱和铁制料架使用范畴，同步在整车厂和零部件供应商处建立了可即时使用“门”，这些特点，使其在运送总公里数减少、运送装载率提高、零件库存下降等方面均较大地提高了物流效率。同步，通过目视化管理和卫星定位系统(GPS)运用，提高了对零件寻常运作实时控管能力，大大减少了生产线停线风险。循环取料模式长处分析1) 安吉天地协同SGM进行项目初期论证、数据分析、路线设计、推广实行和运作监控，使得整个国产件零部件入厂物流供应链处在直接受控状态，实现了完全意义上“门到门”（Door to Door Service，DDS）物流运送服务，摒弃了由供应商“各自为政”送料模式下弊端，对于零部件入厂物流供应链风险控制、预警及补救等均极为有利。2) 由于是“封闭循环”运营，循环取料项目在整个物流供应链中可以“串起”供应商、RDC（Re-Distribution Center，零件分拨中心）、CC（Consolidation Center，零件整合中心）、CMC（Container Management Center,料箱管理中心）和SGM生产线等各个环节，扮演了一种物流“火车头”角色。这就使得SGM可以依照实际状况，灵活调节和不断优化整个物流供应链上业务和流程。有助于SGM从更高层面上综合考虑物流体系，通过规模效应和整体联动控制总体物流成本。3) 由于采用了“物料配载”运送方式，在循环取料运送频次与供应商自运运送频次相似状况下，SGM就可节约相称面积零件库存场地和料箱/架（如图2.3示）。如果再提高循环取料运送频次，节约库存面积和料箱/架更为可观。图2.3 循环取货节约库房面积4) 运送是物流活动中支出最大某些,见图2.4。由于采用了“物料配载”运送方式，循环取料方式也解决了零部件供应商因频繁自主送货而导致物流成本上升问题。通过专业“第三方物流”统一管理和运作能较好地减少运送成本。图2.4 物流费用构成图安吉天地汽车物流作为第三方物流服务商起到如下功能：1) 执行上海通用公司物流职能。实际拥有物流资源实体(无论是自有或通过租赁)，通过协助供需双方把货品从供应地运送到需求地来谋取利润。2) 使上海通用可以将物流等非核心业务外包给更专业公司，而自己则更多地关注产品设计、生产和销售等核心方面。3) 集成物流各种功能：仓储、运送、配送、信息解决和其她某些物流辅助功能（如包装、装卸、流通加工等）。4) 进行整体网络设计，涉及信息中心系统功能设计以及配送中心选址流程设计等。例如，在实行供应链最基本功能层次上，通过拟定和安排一批货品最佳运送方式来增长价值；与整个制造公司供应链完全集成在一起。为制造公司设计、协调和实行供应链方略，通过提供增值信息服务来协助客户更好地管理其核心能力，减少物流费用。5) 最明显特点是规模经营。由于它是为社会服务物流公司，因而顾客多，物流量大，可以通过物流业务化零为整，以规模采购获得优惠运送价格，在实际运送时实行配载以减少运杂费用，提高设施运用率来达到规模效益。6) 协助顾客实现敏捷行动：a) 建立迅速反映系统，用时间消灭空间。使运送、仓储、装卸、流通加工、信息传播等多功能集中于一身，能迅速敏锐回应顾客需求，拥有迅速反映能力。实行集中进货、集中库存、集中分拣配货以及加工，将多批次，小批量产品定期、定点、定路线送到顾客手中。减少环节，加快了速度，使产品迅速投入市场，与消费者会面，从而加速了资金周转提高了经济效益。b) 减少流动资金占压实现“零库存”。公司自办物流时，大量产品积压在仓库里，不但占压资金，并且还要支付大量银行利息，增长公司成本。运用先进技术，依照顾客订货规定，实行一套库存，多家顾客销售和使用。对大宗产品越库直送顾客，对于小批量产品采用及时订货，及时送货。取消家家设库，库存分散，库存总量过大问题，从而变化库存构造失衡状态，使生产和销售公司实现“零库存”，有效地防止资金占压，从而提高资金运用率。c) 协助顾客实现机械操作敏捷化。生产和销售公司自办物流时，由于物流量小，资金有限，因而没有必要也不也许实现机械化和当代化。第三方物流由于物流量大，资金力量雄厚，人才多，因而有必要也有能力实现机械化和当代化。当代物流活动规定以最迅速度、最低成本、至少环节、最安全地将产品从产地运送到销地，因而必要广泛使用电脑、条码和激光技术，将这些技术运用于物流全过程。通过快捷信息系统和网络系统，进行信息收集与传播，产品生产与销售数据整顿，分类产品管理，库存盘点，供应链管理等，使物流迅速低成本运营成为也许。7) 以上特点和优势，使得SGM通过其规划、设计和实行循环取料项目成为必然。数据准备供应商数据1) 邓氏码：即Data Universal Numbering System，是由美国邓白氏公司（D&B）创立并发布一种独一无二9位数字全球编码系统，是电子商务中一种国际承认、惯用公司辨认符号。2) 出货地址：供应商每个出货点详细地址，涉及省，市，区，路，弄，号等；3) 交通状况：每个出货点周边交通概况，如单行道、禁行道、限时道，以及与否可以通行8m和12m大型车辆等；4) 物流现状：物料供应时间，既有物流车辆和人员状况等5) 场地状况：装卸道口形式、尺寸，照明状况，防雨设施等零件基本数据1) 零件清单(Bill of Material ，BOM表)：涉及生产最后产品所需所有物资材料、零部件、组装件等信息；2) 包装模数：每个包装单位零件数量；3) 包装尺寸：料架包装后长宽高尺寸；4) 料架数据：料架型号，料架长宽高尺寸，料架可叠放层数；5) 零件重量：用于约束最大装载重量；6) 零件性质：是指零件重要构成是玻璃，橡胶，金属制品等。用于约束运送条件，如堆放方式，叠放层数，极端温度控制等。SGM 内部数据1) 生产筹划：Rolling Schedule ，即滚动生产筹划单。2) 零件订单：有二种： Pick-up Sheet，即PUS单,见图2.4；图2.4 PUS单Direct Distribute，即DD订单，见图2.5图2.5 DD订单3) 卸货道口分派：依照零件使用区域不同而对卸货道口进行相应分派，以提高效率，减少成本；4) 线旁库存能力:是指“线旁安全库存量”和“线旁最大库存量”，用于协助拟定一次取料数量和每天取料频次。运作数据1) 卡车尺寸：是指货箱体内净长宽高尺寸2) 卡车载重：分别有5吨，8吨，10吨，25吨重载车3) 平均行驶速度：设计时速为40km/H4) 行驶距离：是指卡车完毕一种“取空箱交空箱取物料交物料”完整循环轮回行驶距离5) 道口装卸货速度：是指SGM及各供应商装卸道口装卸时间，设计为30分钟。其中涉及料箱交接和确认、单据交接和确认、物料交接和确认。2.2.5 实例设计原则基本理念安全，可靠，及时，低成本，信息化基本原则控制“成本”：通过对装载率、行使路线、应急办法等制定从源头上控制项目运作成本。3PL可以在线路优化上做功夫，如可以通过提高车辆运用率来减少用车总数（循环次数每增长一倍，用车总数可以少一半）等。因而，安吉天地充分分析生产线实际需求基本上，合理设计运送容量、数量和频度。满足零部件需求（涉及时间需求和数量需求）基本上充分运用货车空间来减少运送成本，对货车装载率规定是85或以上。此准则与在恰当时间、将恰当配件运送到恰本地点这个核心精益制造基本原理相通。尽量“配载”只有进行充分派载，才使得循环取料项目具备成本控制优势。1) 卡车配载问题以卡车数量有限和无限来划分，可以分为二类：a) 卡车数量无限，货品必要所有装完，要使所用卡车数量至少；b) 卡车数量有限，货品数量超过了卡车装载能力，规定被装载货品总体积达到最大，使空间运用率最高，见图2.6图2.6 卡车装载本项目考虑是第二类，即卡车数量有限，但可循环使用，以控制运营成本。2) 所装零部件特点是：包装方式、体积、总量等基本不同；且类型较多；而每种零部件需求量基本一致；3) 同步要考虑其她约束条件有：a) 零部件（或其包装）自身承重性（或易碎性），重不压轻；b) 对于不同装卸地点零部件，尽量满足“先到后装”，便于车辆到达各站点时装卸；c) 大件零部件（如保险杠、车顶内饰板等）要进行防护或单独装运d) 不容许超重、超宽、超高装载e) 零部件（含包装）堆放层数限制f) 司机单班实际工作时间限制4) 配载设计和计算重要采用三维空间分割算法：该算法通过零部件在三维空间中各方向运用率组合选用一种主件，同步设定该主件包装与其她件包装之间逻辑关系（如，与否可叠放，可堆放层数等），然后通过变化这种主件在一种方向上数量来与其他件进行组合，从而使空间实际运用率达到最优；再通过空间整合解决剩余零散空间，以满足最优化装载规定。这种办法合用于每次装载零部件种类少而每类数量多零部件；提高“频次”高运送频次是减少零件库存主线办法，同步也为配载提供了充分可行性。精益制造可以使得零部件库存最小化，并能避免挥霍，但是它非常依赖于小批量、高频率零部件装运，并且要有序、及时，并保持低成本。3PL要与承运商发展精密协作关系，提出严格交付规定，通过使用配载运送和交付办法来弥补运送频次提高后费用支出。强调“准时”循环取料项目运作图就像是列车时刻表同样，准时运营，准点到达，既是保障生产顺利进行规定，也是精益物流管理(Lean-Logistics Management)规定。充分“应急”只有考虑充分且方案成熟应急准备，才可以最大限度地在各种意外层出不穷状况下保障生产顺利进行。带动“空箱”空箱领取和交付业务贯穿了循环取料运作整个流程，对项目平稳运营具备极其重要意义。设计模型汽车零部件有数千种类，零部件供应商有上百家。因而，SGM循环取料路线设计模型采用“区域化”办法进行。即依照零部件供应商分布地点进行区域划分，对同一或相近区域零部件供应商，依照SGMPUS规定和上述提及约束条件，在“小批量，高频次”配载规定下拟定各供应商最佳访问顺序，“串接”起来进行“循环取料”。其在测试阶段备选方案初始模型如图2.7：图2.7 初始模型根据这种运送系统总体构想，分别以整车厂为中心，对各零部件供应商与其所在位置进行测算，规定除非某供应商零部件供应量大到足够在一次零部件需求状况下就可以装满一整车进行单独运送（Truck load）,其她供应商均以“循环取料（Milk run）”为运送方式。其基本设计模型如下：图2.8 循环取料模型2.4 基本设计环节见图2.9.图2.9 基本设计环节设计成果是一整套循环取料运营指南，见图2.10。凭借这套运营指南，SGM循环取料项目就可以开始试运营了。其中涉及：1) 路线编号2) 路线车辆型号3) 车辆出发时间和到达时间4) 车辆出发地点和到达地点5) 零件装卸时间和地点6) 空箱装卸时间和地点7) 装载率控制及记录成果图2.10 循环取料运营指南设计运营图：图2.11 设计运营图实例跟踪图2.12 实物跟踪图项目实行运营前准备文献准备在运营前，大量书面文献需要先期完毕，其中涉及：1) 项目运营总指南2) 运作流程图3) 各种专用名词界定和定义4) 运作规定5) 应急方案6) 零部件（含包装）装卸规定系统准备1) 良好合伙关系是供应链管理核心之所在，也是循环取料成功实行必备条件。因而，应当努力增进公司间长期合伙，建立互相信任合伙基本；同步要有效提高信息技术建设水平，为公司间信息共享建立有效操作平台2) “无缝”概念运用：物流涵义不但涉及了物资流动和存储，还包括了上下游公司配合限度。“无缝”意思是，使整个供应链达到一种非常顺畅连结。SGM所指是零部件从供应商到整车厂生产线旁，每一种供应商、承运商和转拨点都是这个链当中一种环节，供应链与否运营得平稳、光滑和顺畅直接影响总体物流成本高低。SGM与供应商、3PL之间均有专用系统进行衔接，可以使供应商和3PL直接联系到SGM物料管理系统，称之为“E-Schedule”。从而使整个流程成为一种“无缝”过程。3) 在详细实行中，运营筹划分为二个阶段：a) 第一阶段是Milk run系统与合伙模式建立阶段，大概需要6个月时间，重要任务是拟定各方投入资源，建立评估指标，确立整个运作方式及系统建置；b) 第二阶段为Milk run系统实行与改进阶段。重要任务是以先导测试方式不断修正使系统与运作方式趋于稳定，并以评估指标不断地进行问题寻找与完善。4) 在实行以上两大筹划阶段时，还可细分为五个子筹划阶段：a) 评估双方运作方式与系统在合伙上可行性：合伙前评估各自运作能力、系统整合与信息实时限度等以及彼此配合步调与否一致，来鉴定合伙可行性；b) 高档主管承诺与团队建立：双方在最高主管承认下，由部门主管出面合同细节以及获得内部投入承诺，并且建立初步合伙范畴和相应窗口，开始进行合伙；c) 密切沟通与系统建立：双方合伙人员开始进行至少每周一次会议，讨论详细细节，并逐渐建置合伙方式与系统。涉及补货根据、时间、决定方式、评量表建立、系统选取与建置等；d) 同步化系统与自动化流程：不断测试，使供需双方系统与作业方式与程序趋于稳定，成为每日例行性工作，并针对特定问题做解决；e) 持续性训练与改进：回到合伙筹划自身，除了使有关作业人员纯熟作业方式和不断改进作业程序外，对物流管理与方略不断思考与改进。5) 该项目在SGM运营涉及MGO-A，MGO-C,SAP,RDC-WM等诸多系统，因而运营前系统数据校正、零件库存核定和送料窗口时间更新极其重要。其她准备1) 保证Milk run运营一方面需合伙各方建立战略联盟思想，对业务流程进行宏观思考，共同协商进行系统构建，在精心设计与实行项目时，必要把握如下原则：a) 合伙性原则，即合伙各方要有合伙精神，互相信任且信息高度透明；b) 双赢互惠原则；c) 目的一致性原则，即合伙各方通过目的框架，明确责任，协调目的；d) 持续改进原则，即各方能共享利益并消除挥霍。2) 各有关方，如：零件供应商、承运商、RDC（零件分拨中心）、CC（零件外运整合中心）、CMC（空箱管理中心）、装卸道口、Follow up（零件订货员）等培训工作完毕；3) 运送车辆空车试运营4) 空箱试装卸5) 料箱，料架准备推广实行从3月开始，循环取料项目进入全面推广实行阶段。至今，已有遍及江浙沪140余家供应商加入该项目，涉及2,000余种零件寻常运营和维护正常运营流程1) 路线设计复核流程：a) 从SGM物料系统（MGO、SAP）中导出零件需求数据（PUS）b) 将PUS数据导入TMS，与先前已设计好运营指南(routes plan)进行匹配c) 系统将依照事先集成路线设计原则输出运送路单(loading plan)，即可供承运商直接使用d) 正常状况下，90以上运送路单会完全按照运营指南匹配成果执行。由于各种因素导致约10变动某些，将由专业人员依照实际状况进行手工调节2) 运送收货流程： 进入RDC收货流程异常运营流程1) 当浮现因各种因素导致SGM紧急加单、减单和并单等超过当天零件正常需求量25%时；或当天气、道路等浮现异常状况时，可及时启动应急方案。方案重要内容有：a) 调节路线，避开异常状况（大雾时段、造桥、阻塞路段等）；b) 调节路线，提前出发，将差别时间计算在内；c) 命令就近路线司机进行紧急援救；d) 申请供应商自运，或运用外部车辆(如,出租车)进行运送。2) 异常状况下，将由专业人员依照实际状况，向系统手工输入异常零件需求信息，以协助系统正常运营；或直接依照运营指南进行人工出单，以保证生产顺利进行。3.4 项目顺利实行核心几点3.4.1 实行基本条件1) 整车厂对零部件需求量大但同步零部件库存量较低；2) 整车厂对入厂零部件准时性和精确性规定高，需要三方（整车厂、零部件供应商、3PL）之间进行紧密地信息沟通；3) 零部件供应商分布点多、面广、距离适中。循环取料产生环境重要就是一家整车厂有各种采用“及时补货”（JIT Replenishment，简称JITR）供应商。由于JITR特点就是送货频繁，如果有好几种相距不远供应商都在这样做话，3PL就有了发挥作用也许；4) JITR规定零部件供应商可以随时依照整车厂需求（通过3PL）在规定期间内把物料送到整车厂里。因而，零部件供应商必要保证物料在自己那里库存；5) 零部件供应商要能非常及时得对整车厂交货信息发出回应，能随时懂得零部件需求状况，应与整车厂有专用物料管理系统连接。3.4.2 细致，规范和可操作性1) 正常行驶路线规划和备用路线选定2) 物料交接时人员操作规范3) 寻常跟踪工作：必要保证24小时全天候不间断信息跟踪4) 循环取料运作对零部件供需双方有如下规定：a) 物料需求筹划性：100KM内Milk run规定供需双方最佳能给3PL 6小时提前期（从下达告知到物料入厂时间），这是基于合理成本考虑，时间规定太急物料Milk run成本也许不会低（极限值就是专车运送费用）；b) 供应商备料：零部件供应商应当在承诺时间内备好料，否则循环取料车辆会扑空，距离越远，增长成本越多；c) 零部件装卸速度：由供应商负责在30分钟内完毕对零部件装卸。装卸速度是影响循环取料运作成本重要因素。d) 上班时间：供需方上班时间越长，循环取料运作成本越低；e) 物料消耗均衡：均衡物料消耗便于循环取料均衡运作，减少运作成本。提供可靠持续库存补充服务是循环取料工作终极目的；f) 空箱、退料返回：整车厂需要将空料箱归类，便于及时循环返回供应商g) 零部件交接检查：零部件供需双方与3PL应是“件交件收”，节约交接时间。启用循环取料项目主线因素SGM 启动项目实质是公司生产对于零部件供应时间性和灵活性规定越来越高，公司一方面关怀是零部件与否可以通过循环取料项目实行和管理，更大限度上保证零部件及时到货，而不至于导致生产“断线”。因而，控制和管理零部件整个供应链是实行循环取料重要因素，另一方面才是节约运送或储存成本。KPI 设定及绩效评估1) 安吉天地同步协助上海通用设立相应KPI 指标（Key Performance Indicators）涉及财务、运送准点率、装载率等。为公司经营管理者通过详细数据评估已通过去一段时间内工作完毕状况。2) 该指标设立为管理者打开一扇透视公司经营全方位和全过程窗户，并同步指明了发展中问题存在环节，为管理者有效提高公司发展起了推动作用。3) 建立KPI 指标要点在于流程性、筹划性和系统性，指标必要是可以测量，要按照定性和定量相结合原则，使指标之间具备相对独立性和一定层次性；4) SGM 循环取料KPI 指标涉及：安全性、装载率、准点率、货损率等。5) 考核内容 考核周期 考核指标 备注安全 每月 无LWD LWD:lost work dayFAI4 次/年 FAI:first aid货运装载率 每月 85%或以上运送准点率 每月 99或以上运送货损率 每月 0.04%或如下停线时间 每月 1.8 分钟/100 工作小时循环取料项目对SGM 贡献1) Milk run 运送比由供应商各自运送方式平均节约了约30%运送里程和费用。使SGM 既节约了运送成本，又为环保做出了一定贡献；2) Milk run 把各种VMI 库存合并到一种或取消，从而减少了整个供应链上零部件库存，减少了零部件库存“牛鞭效应”。Milk run 通过提高送货频次和零件直送SGM 线旁等办法，使SGM 节约约15,000M2 零部件仓库面积；通过提高送货频次，减少零部件库存约30；3) 提高了供应链稳定性：Milk run 有效地经受SARS、禽流感、迷雾、台风、交通拥阻和SGM 生产大幅度变动对零件运送导致各种考验，最大限度上保障了供应链稳定性；4) 更规范供应商和承运人操作有助于物料交付精确性；预定取料、送料窗口时间保证物料交付及时性；5) 有助于周转料箱管理；6) 均衡物流资源，提高运用率，有助于SGM 实现精益生产；7) 统一承运商管理有助于提高运送操作安全性。循环取料项目对SGM 零件供应商贡献1) MILK RUN方式另一种好处是可以减少SGM与各零部件供应商之间交易成本。由于委托给专业3PL实行零部件运送，对产品在物流质量方面控制要强于各供应商各自提供服务；2) 集聚配载运送效应，同样为零部件供应商节约了运送费用。循环取料运送频次提高了1倍，而运送里程却减少了1半，效果相称明显。3) 由于Milk run采用是“小批量，高频次”运送，且在事先告知供应商取料时间，有助于供应商自己零部件库存减少和平衡；4) 将物流事宜外包给专业公司，有助于供应商集中精力关注零件生产、质量、销售