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企业的生命周期演变及可持续成长研究
经济学专业 学生：刘晓星 指导教师：邓长飞
摘 要: 企业战略管理研究中以企业的利润、效率、行为、职能等为出发点的居多, 对企业的生命周期演变及其可持续成长的研究重视不够。本文试图系统分析企业生命周期的演变规律,企业变革以及实现企业的“蜕变”过程, 不能最终获得企业可持续成长。战略重组是实现企业可持续成长的前提。组织转型是实现企业可持续成长的基石。文化创新是实现企业可持续成长的保证。
关键词: 企业生命周期；产品生命周期；企业家生命周期；可持续成长；企业变革
1 引 言
在战略管理理论的研究进程中，各种战略管理学派百舸争流，各抒己见。然而，他们对企业战略经营的思考，更多的是以企业的利润、效率、行为、职能等为出发点，而对企业从成立到衰亡的生命历程及其成长的研究则重视不够。但事实明，企业犹如生物体，从企业诞生的那天起，就必须面对生老病死的生命演变过程，经受环境的考验和和磨练，遵循生死有命，适者生存的自然法则。据有关资料，70 年代跻身于《财富》的全球500 强到1982 年已经有1/3 销声匿迹。然而，企业毕竟是一个人造系统，它同生物体又有所区别，企业可以根据内外环境的变化进行相应的变革，从而避免衰退和死亡。实践中也有许多世界著名的长寿公司，如IBM、GE、惠普、强生、宝洁、索尼、沃尔玛等，它们至少生存了50 年以上。这些长寿企业正是通过及时有效的变革，适应了环境的变化，成为本行业的翘楚，也应验了适者生存的规则。因此，企业如何实现长盛不衰，获得可持续性的成长，也就成为战略管理必须进一步关注和研究的问题。
本文从企业生命周期理论入手，提出了三个生命周期理论，是企业发展的重要支撑点，理论综合实际案例，分析研究企业生命周期不同阶段的决策特征，对企业如何进行可持续成长提出对策。
2 企业生命周期理论及可持续成长理论概述
2.1企业生命周期理论[1]
企业生命周期是指企业从创办开始，到其消亡为止所经历的自然时间，包括初创期、成长期、成熟期和衰退期4个阶段。
初创期：当企业创办人将雄心勃勃的创业计划付诸实践后，企业便进入创业期。在创业
时期企业将面临机遇并不断成长，同时也会困难重重、充满挑战。销售增长缓慢；企业负担
较大，通常没有利润甚至亏损。
成长期：成长期是企业成长最快的阶段，规模效益开始出现，市场开拓能力也迅速加强，销售量增长快，市场份额扩大，产品品牌和企业的名声已为世人所知晓，企业开始有较多的利润。[3]
成熟期：企业进入成熟期意味着进入盛年期和稳定期，这是企业生命周期中最理想的黄金时期。在这一时期，企业的灵活性(Flexibility)和可控性(Control)达到平衡，既不过于幼稚也不老态龙钟，同时具备年轻和成熟、纪律和创新的双重优势。此时的企业通常有稳定的市场份额，产销两旺，组织良好，制度健全，企业文化业已形成，新的业务在企业中萌生，开始为新生命周期启动提供机会。
衰退期：当企业度过成熟期，将向两个方向演化：或进入新一轮的上升通道，或跌入不可逆转的下降通道。通常大部分企业在成熟后期即出现衰退症状。
2.2产品的生命周期理论
产品生命周期，简称PLC，是产品的市场寿命，即一种新产品从开始进入市场到被市场淘汰的整个过程。产品生命是指市上的的营销生命，产品和人的生命一样，要经历形成、成长、成熟、衰退这样的周期。就产品而言，也就是要经历一个开发、引进、成长、成熟、衰退的阶段。[2]
典型的产品生命周期一般可以分成四个阶段，即介绍期(或引入期)、成长期、成熟期和衰退期。
2.3企业家的生命周期理论
人有生命周期, 产品有生命周期,企业家也面临着一个起步成长, 从成长到成熟, 从成熟到衰退的过程。这个过程称作“企业家生命周期” 。
2.4企业可持续成长
企业可持续成长是指企业在追求自我生存和永续发展的过程中，既要考虑企业经营目标的实现和提高企业市场地位，又要保持企业在已领先的竞争领域和未来扩张的经营环境中始终保持持续的盈利增长和能力的提高，保证企业在相当长的时间内长盛不衰。
2.4.1企业可持续成长的内涵及特征
企业可持续发展的内涵主要包括以下几个方面：一是企业要由传统的追求经济增长向追求经济发展转变；二是企业发展模式要由“牧童式”向“宇宙飞船式（轨道式）”转变；三是企业利用资源、能源要由耗费型向节约型转变；四是企业对污染控制要由末端控制向全程控制转变；五是企业竞争优势要由四要素（质量、价格、服务、时效）竞争模式向五要素（质量、价格、服务、时效、环保）竞争模式转变；六是企业管理体系要由追求单一ISO9000体系向同时追求ISO14000体系转变。[3]
企业可持续发展的基本特征，主要表现为在五个方面：第一，目标的战略性。第二，发展的持续性。第三，企业的创新性。第四，环境的应变性。第五，竞争的优势性。[4]
2.4.2企业可持续成长的意义
企业可持续成长是经济可持续发展的客观要求。企业可持续成长是企业取得长远经济效益的保证。企业可持续发展可以促使企业整体寿命延长。企业可持续成长对国家综合实力的提升有着重大的推动作用。[5]
3 企业可持续成长的制约因素
3.1企业核心竞争力不足
培育核心竞争力是企业可持续发展的基础，核心竞争力是能够给企业带来持续赢利的能力，核心竞争力不容易被竞争对手模仿或复制，它是经由许多不同部门或个人相互作用而产生，是企业通过自身学习逐渐积累起来的。“使一个公司的核心竞争力转变为长期胜势的关键，是在提高和增强这些能力方面比对手投入更多的能力和才智。” [6]
3.2产品缺乏技术创新
创新已经成为现代企业获得持续竞争优势的基本条件。企业的软肋就是产品和技术创新动力不足。有资料显示，发达国家的中小型企业每年用于产品、技术创新的费用占公司年销售额的比重大致在2%-3%，微软公司的研发占其销售收入的比重高达20%，而我国中小企业的研发费用仅占其销售收入的0.31%。投入不足导致了企业不能适应新的市场竞争环境的要求，在创新的大潮中被淘汰。这些在创业之初所选择的进入行业往往是简单加工工业或服务业，这些行业的基本特点是劳动或资源密集型，产品结构普遍存在着“三多三少”的问题。有些企业甚至仅凭一个产品打天下，技术创新、产品创新能力非常差。[7]
3.3企业文化的缺乏
企业文化是指企业的精神与传统的统称。企业文化对企业的影响可谓无所不在, 影响着职工的素质、管理的方式和水平、技术的水平和运用、产品的开发、市场的开拓等方面。然而, 目前部分企业的企业文化却显得不合时宜, 表现在企业对环保等公益事业不感兴趣, 缺乏应有的社会责任感；误导消费者的假冒行为泛滥等。[3]
3.4企业家的两大战略困境
3.4.1战略冒进困境
战略冒进困境是企业进入成长初期最容易掉进去的困境。
战略冒进主要表现在多元化战略及盲目扩张上，多元化战略既是企业持续成长的必然选择，同时也存在与文化战略带来的风险隐患。创业期的企业是“孩子”，成长期的企业是“苗子”， 成熟期的企业是“奶牛”衰退期的企业是“瘦狗”。企业处在成长期的首要任务是集中资源把主业“做大”，而不是分散精力去“做多”。成长期不是以盈利为核心目标的时期，成长期是一边投资一边回收，以做大现金流、扩大市场占有率为核心目标的时期。[8]
3.4.2战略保守困境
介于成熟期与衰退期之间的保守困境中也陷入了不少的企业。
陷入保守困境的主要原因是企业文化问题。在我们东方文化圈中，人们比较倾向将企业看成孩子，但西方文化中较倾向看成商品，特别是犹太民族。世界上最能赚钱的民族之一的犹太人对企业的感觉很好，犹太人把企业办到一定阶段习惯于用两种方式“处理” 企业：一种方式是把企业看成商品，在最赚钱的时候(一般处于成熟期) 出手卖掉，自己再去办一个新公司；另一种方式是将企业交给一个比自己更会管理企业的人去经营，自己再去找新的事业增长点。
企业跳不过第一个困境，就会天折，既长不大也活不长，陷入困境的主要原因在于欲速不达的战略失误。同样，企业跳不过第二个困境，就无法实现由原产业、产品的蜕变，就无法进入新的生存空间而继续发展。陷入这一困境的主要原因是僵化固执的战略失误，不用说，两者都将损害企业的可持续成长。[8]
3.5环境管理、环境评价等部门空缺
中国企业的经营组织形式与管理形式存在不少漏洞。在组织形式方面表现为，一些部门设置交叉性、重复性太多，一些必须的可持续发展研究管理部门诸如环境管理、环境评价等部门存在空缺，另外，管理制度上的不足也很多：首先表现在企业缺乏必要的全程管理体系，大多数企业还处在先污染后治理的末端控制管理阶段，其结果往往是环境成本外部化。[9]
4 基于生命周期理论的企业可持续成长的战略选择分析
针对所处周期选择适当战略针对不同的周期应采取不同的战略，从而使企业的总体战略更具前瞻性、目标性和可操作性。依照企业偏离战略起点的程度，可将企业的总体战略划分为三种：发展型、稳定型和紧缩型。[10]
4.1发展型战略
发展型战略，又称进攻型战略。使企业在战略基础水平上向更高一级的目标发展，该战略宜选择在企业生命周期变化阶段的上升期和高峰期，时间为6年。
4.2稳定型战略
稳定型战略，又称防御型战略。使企业在战略期内所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平。宜选择在企业生命周期变化阶段的平稳期实施该战略，时间为3年。
4.3紧缩型战略
紧缩型战略，又称退却型战略。它是指企业从战略基础水平往后收缩和撤退，且偏离战略起点较大的战略。采取紧缩型战略宜选择在企业生命周期变化阶段的低潮期，时间为3年。
5 基于生命周期理论的企业可持续成长的对策分析
5.1基于产品生命周期的可持续成长[11]
5.1.1从产品开发的角度
从产品开发的角度看，应该在概念设计和详细设计过程中，着眼于产品整个生命周期的各阶段，强调产品设计开发的生态性。它要求在产品设计中除了要考虑产品的生产费用最小，经济效益最高，以及保证产品功能、质量等原则外，还要将生态原则体现在设计中。此外，产品的设计还应有利于减少加工工序，如进行可循环设计、可拆卸设计和模块化设计等，以便于生产制造和降低能耗。
5.1.2从产品制造的角度
从产品制造的角度看，可持续发展具有更广泛意义的内涵一方面，企业通过清洁生产减少产品制造过程中产生的环境污染，使企业实现与环境友好兼容意义上的可持续发展；另一方面，通过降低资源的消耗，进行技术创新或改进现有的生产工艺和机器设备，提高资源利用率和劳动生产率，从而降低企业的生产成本，实现节约意义上的可持续发展。
5.1.3从产品的使用角度
从产品的使用角度看，实现可持续发展主要有两个方面的途径一是应用先进的技术手段增加产品的可维护性，延长产品的使用周期，以减少产品报废后的各项处置工作，从而延缓产品使用对环境产生负面影响的周期，达到提高资源利用率的目的；二是运用先进的技术手段，减少产品使用过程中的能源浪费和污染排放。例如，Philips公司研制的SMPS多芯片电源模块，可使电源转入闲置状态待机方式的能耗大大减少，被称为“绿色芯片”（green Chip）。另外，产品使用过程中的污染排放，尤其是工业性产品的污染问题，也是不容忽视的。例如，制冷用的氟里昂（CFCs）对臭氧层的破坏以及汽车尾气排放对全球气候变暖的影响，促使人们越来越重视对清洁能源和原材料以及环保技术的使用。
5.1.4从产品的最终处置
从产品的最终处置看，它既要考虑产品对人体健康的影响，还要考虑其对环境造成的影响，其中后者是问题的关键产品的包装问题尤其是产品处置中研究的焦点。国外在该问题的研究上提出了4R战略。以产品包装材料为例，该战略提出：第一，减少包装材料（Reduction）。第二，包装材料的回收（Reclaim）。第三，包装材料的再利用（Reuse）。第四，包装材料的循环使用（Recycle）。除包装材料的处置之外，在产品的其它处置方面，企业应把回收作为一个重要方面加以考虑。
5.2基于企业家生命周期的可持续成长
换人在第五年换。理论界普遍认为人才成长是有规律的，人的才能增长也是有周期性的，通常一个人在一个岗位上工作的时间以三至四年为宜。前三年是优点相加，后三年则是缺点相加。基于此，在第五年更换总裁不失为实现企业可持续发展的有效办法之一，其原因就是要在企业家管理模式出现僵化时产生创新，打破限制因子，使企业进入下一发展阶段。[12]有魄力、有创新精神的企业家对企业发展是十分重要的，但前提和基础应该是规范管理。优秀的企业家不仅创造企业，还应留下保证稳健发展的制度，适时轮岗换位应该成为制度的一部分。
5.3企业的变革
企业变革是企业从目前状态转变成未来理想情景，从而提高企业竞争优势的活动。通过变革有利于企业重新提高绩效并获得持续的竞争优势。实施企业变革，可从战略重组、组织转型、文化创新三方面入手。其中，战略决定着企业的发展方向，而正确的战略必须靠优秀的文化和健康的组织来保证。三者之间互相适应和互相促进，缺一不可。[13]
5.3.1战略重组: 实现企业可持续成长的前提
战略重组是企业面对战略态势的剧变，在系统分析与评估企业外部环境的机遇与挑战、企业内部资源的优势与劣势的基础上，高瞻远瞩、通观全局地确定企业希望进入的产业领域以及企业的发展目标，并在明确界定企业的核心业务和非核心业务的基础上，对企业是从事专业化经营还是开展多角化经营，是通过内部成长还是外部成长，以及如何实现整合和并购等做出决策，最后在科学整合企业内外部资源的前提下，对所从事的业务进行合理的投资组合。面对经济全球化和信息化的新趋势，企业的战略重组应着重考虑以下问题：一是明确公司的愿景及战略目标。二是战略制定要凸显企业的核心竞争力。如IBM公司的服务能力、3M公司的产品创新能力、丰田公司的精细化能力、麦当劳的标准化能力等，从根本上保证了这些世界著名公司的可持续成长。三是企业的投资组合要考虑财务上的稳健谨慎。[14]
5.3.2组织转型: 实现企业可持续成长的基石
组织转型是企业面对剧烈变化的环境，通过变革企业的构成要素及要素间的关系，以形成能适应环境变化的组织结构，进而维持企业自身与环境间的动态平衡。[15]在知识经济时代，实现组织转型必须基于信息技术和动态柔性，从以下方面入手：一是实现业务流程再造。业务流程再造基于现代信息技术，以顾客的利益与需求为目标，按照将几道工序合并，归一人完成；将完成几道工序的人员组成团队共同工作，构建新流程；以同步工程替代平行工程、顺序工程等原则，系统化地对企业的信息流、控制流、人员流、资金流和物质流等流程实施再造。二是强调组织学习。组织学习是通过组织成员对知识的创造、获得和转化，能够对组织内外环境及其关系获得一致认识，使组织能够更好地行动的过程。据有关资料，为了在知识经济条件下增强企业的竞争力,在世界前100强的企业中，已有40% 的企业以“学习型组织”为样本，进行脱胎换骨的改造。三是构建组织的网络化。组织的网络化就是突破原有企业的界限，以某一核心企业为主体，围绕共同的战略目标，使合作各方既充分发挥各自独特的能力，又相互合作、同心协力，达到双赢或多赢的目的，从而形成了全新的组织形态。[16]
5.3.3文化创新: 实现企业可持续成长的保证
现代企业文化创新，就是在充分尊重企业原有文化中核心价值观的前提下，同时又不断地扬弃原有文化的不足，汲取动态变化中新的管理精华，对整个企业文化体系进行创新并使之与变化的环境保持协调。根据现代企业管理的发展变化，企业进行文化创新应着重考虑以下问题：一是强调以人为本。[17]企业要发挥每一个员工的主动性、能动性、创造力和责任感，就必须通过文化创新，以先进的文化理念为核心，充分尊重人的价值，注重在企业内部形成一种强烈的认同感，以激发员工的积极性，并通过制度安排，使员工充分认识到自身的价值，在企业统一的目标下实现自我管理和自我控制，以创造更好的绩效。[18]二是强调无边界管理。企业要形成一种能容忍不同意见及其行为，积极鼓励创新和合理化建议的文化氛围。同时打破官僚体制，通过实现组织的扁平化，以及组建团队并加以授权，突破上下级间和部门间的界限，使组织能更好地相互协作和共享资源，从而增强企业的活力和应变力。三是强调员工的考评和培训要体现企业文化的真正内涵。企业对员工的考评要强调以德为先及其诚信，注重培养员工对企业的忠诚度和责任感，对有德有才者重用、有德无才者慎用、无德无才者坚决不用。同时要重视对企业全体员工进行企业文化的传播和培训，帮助员工理解企业文化的精华，增强员工对企业文化的认同，从而使公司在任何危机面前都能做到万众一心，同心协力，从而化险为夷，稳健成长。[19]
5.3.4环境保护
强化绿色管理，推动绿色制度创新。要从系统论的观点出发，通过强化绿色管理使之达到1+1>2的效果。[20]强化绿色管理，推动绿色制度创新，就要使传统的污染末端控制管理向全程控制管理转变；调整结构性污染的结构和布局，改变传统的粗放式生产方式，实施清洁生产；转变传统企业业绩评价体系，注重绿色效益，使企业的长期全面目标和近期局部目标有机结合；发掘新的企业融资方式，尝试发行绿色概念股；加大环保宣传，加强绿色意识，等等。
同时，应建立有效的环境管理体系，处理好ISO14000与ISO9000的关系。[21]首先，做好前期工作，主要包括注意国际最新动态，收集有关国际标准资料，并对企业环境进行预评估，制定企业环境方针和目标及实施计划等；其次，建立环境管理体系，在国家环境标准的指导下，建立本企业环境管理体系；再次，注重环境审计，环境审计是一个保障体系，是指组织内部和外部对其环境影响以及环境方针、政策、目标、计划体系进行评定和评价；最后，认证公布，即将通过认证结果公之与众，使之成为企业促销和抢占市场的手段。对通过了ISO9000标准认证的企业而言，减负的最好办法是在原有质量体系基础上增加一些文件，从而建立环境管理体系；对于两种认证都未通过的企业，最好合二为一，争取同时认证，这样既为企业节省了不必要人力、财力花费，又为企业赢得了进入国际市场的机会。[22]

参考文献
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Abstract:In the research on corporate strategic management , greater attention is directed towards the profit, efficiency, behavior and functions of an enterprise rather than its life cycle and its sustainable development. A systematic analysis of the regular patterns of corporate life cycle indicates that only through its active innovationcan an enterprise gain momentum for sustainable development . This paper argues that strategic restructuring, organizational realignment and corporate cultural innovat ion are essential to achieving the goal of sustainable development.
Key words:Corporate life cycle;Product life cycle;Entrepreneur life cycle;Sustainable development; Enterprise transformation

目 录
第一章 项目摘要 3
1.1项目基本情况 3
1.2建设目标 3
1.3建设内容及规模 4
1.4产品及去向 4
1.5效益分析 4
第二章 项目建设的可行性和必要性 5
2.1建设的必要性 5
2.2建设的可行性 5
2.3编制依据 6
2.4编制原则 9
第三章 项目建设的基础条件 9
3.1建设单位的基本情况 9
3.2项目的原料供应情况 10
3.3地址选择分析 10
第四章 产品 11
4.1沼气 11
4.2 沼气产量确定 12
4.3有机肥 13
4.4产品去向 13
第五章 沼气工程工艺设计 14
5.1工艺参数 14
5.2处理工艺选择 14
5.3工艺流程的组成 15
5.4厌氧处理工艺选择与比较 15
5.5沼气存储和净化工艺 16
5.6工艺流程 18
5.7沼气输配设施 19
5.8沼气计量设施 19
第六章 总体设计 19
6.1站内总体设计 19
6.2站外配套设计 19
第七章 土建设计 20
7.1建筑设计 20
7.2结构设计 20
第八章 电气设计 21
8.1设计依据 21
8.2设计规范 22
8.3 设计说明 22
8.4控制与保护 22
8.5防雷与接地 22
8.6配电系统 23
8.7防雷与接地 23
8.8 防爆设计 23
8.9供电负荷 23
第九章 安全、节能及消防 24
9.1安全生产 24
9.2防火消防 24
9.3节能 25
第十章 主要构（建）筑物、设备的设计参数 25
10.2 厌氧消化系统工艺参数设计 27
10.3 沼气净化系统工艺参数设计 28
10.4 沼气储存系统 28
10.5 沼肥储存系统 29
10.6配套设施区 29
第十一章 投资概算和资金筹措 30
11.1编制说明 30
11.2总投资估算表 31
11.3投资概算 33
11.4资金筹措 33
第十二章 项目实施进度和投招标 34
12.1进度安排 34
12.2招（投）标依据 34
12.3招（投）标范围 34
12.4招（投）方式 35
第十三章 项目组织与管理 35
13.1管理 35
13.2劳动定员和组织培训 37
第十四章 环境保护和安全生产 37
14.1污染源和污染物 37
14.2污染治理方案 38
14.3安全生产 39
第十五章 产品市场分析与预测 41
15.1沼气 41
15.2沼气发电 41
15.3沼液和沼渣 43
15.4（生态）农产品。 43
第十六章 社会、生态及经济效益分析 43
16.1社会效益 43
16.2生态效益 44
16.3经济效益 44
第十七章 结论 46
第十八章 附件 47