工序成本管理及控制分析.doc

工序成本管理及控制分析控制工程项目成本,提高经济效益是施工企业经营最终的追求目标,也是企业生存与发展的根本保证.成本控制工作贯穿于从投标开始到竣工结算全过程以及在企业不同层次上.从全过程成本控制来看,成本控制的关键源头是投标阶段,而在施工准备工作阶段、施工阶段,一直到竣工结算阶段等过程的成本管理和控制是施工企业节流阶段,全过程直接关系到施工企业效益的好坏.近年来建筑市场竞争日益激烈,特别是由于市场机制不够完善,招投标体制不完善,致使投标单位为了获取工程项目,投标报价价格偏低,甚至有的低于成本价,这样一来造成中标价偏低,致使企业经济效益下滑,严重危及施工企业的生存和发展,结果施工企业源头没有控制好成本,所以就必须从节流阶段深挖潜力,不断完善项目各工序成本控制的方法,健全成本管理责任制,降低成本,提高经济效益.一、工序成本管理的内涵成本制度就是通过对成本中心各项成本指标及其成本影响因素的的细化分析,测算并制定相应的成本标准,运用成本标准与实际成本对比并进行差异比较分析,揭示形成差异的原因,并努力寻找调整差异的方法,着力于成本改善,确保实际成本都控制在目标计划成本内,并尽可能的降低成本和消耗.实施对成本的事前、事中和事后的全过程控制,通过对成本中心成本绩效的衡量,并运用成本标准服务于经营决策的成本管理体系.成本制度为成本中心提供了科学合理的成本控制基础,使成本中心可以实施全过程控制.工序标准成本控制为适应精细管理、规范化管理的要求,实行企业层、项目经理层、作业层等基本管理层次进行分级管理,企业层是利润中心,项目经理层是成本中心,作业层是在项目经理的管理下具体实施成本控制的操作者,各层次责、权、利分明.对项目经理层的目标责任成本和作业层工序成本的确定改变以往以分项工程或单位工程为对象进行成本核算的方法,推行以工序为控制点,进一步细化成本构成,确定工序成本,然后进行成本核算.施工企业工序成本的测定,主要由预算人员或造价人员牵头,结合财务人员、工程技术人员、施工员和统计人员,对照国家、地方和行业定额、标准,以工序为对象,按照施工企业的实际消耗量水平测算,达到先进水平的按实际水平确定工序标准成本,低于平均水平按平均水平确定工序成本.按这种方法制定出先进合理的目标成本指标,通过事前的目标成本事前预测控制、事中目标成本计划控制和事后的实际成本核算控制,把施工过程中形成项目成本的各种消耗控制在事先预测的成本指标之内,从而确保降低项目成本,实现企业目标利润.工序成本提供了成本中心绩效衡量的手段,通过差异分析找到成本变动的直接原因和改善差异的有效方法,起到了有效控制成本的目的.实际上,工序成本控制是作业班组负责各类消耗量的控制,项目经理层和企业层负责各种价格和费用标准的控制.二、工程项目工序成本控制的途径降低工程项目成本的途径,应该通过既开源又节流达到降低成本的目的.投标阶段是施工企业开源阶段,而在施工准备工作阶段、施工阶段,一直到竣工结算阶段等过程的成本管理和控制是施工企业节流阶段,全过程直接关系到施工企业效益的好坏.必须健全成本管理责任制,实行企业层、项目经理层、作业层等管理层次进行分级管理,企业层是利润中心,项目经理层是成本中心,作业层是在项目经理的管理下具体实施成本控制的操作者,各层次责、权、利分明.施工企业工程项目成本控制途径如下:(一)投标阶段工程成本控制投标阶段是施工企业获取工程项目的开源阶段,在该阶段成本控制工作是编制竞争力强的投标报价.根据施工图纸分解工程项目,一直分解到工序,结合施工现场的踏勘情况,按照工序成本确定方法预测投标成本,该成本是施工企业的成本期望值.然后根据竞争对手的技术、管理水平及其投标技巧等情况考虑适当的利润,确定投标报价.这样的报价反映了施工企业的先进水平(续致信网上一页内容),成本期望值较底,利润空间较大,竞争力优势明显,一旦中标,利润较高,极大的提高经济效益,所以投标阶段开好源是非常关键的.(二)施工准备阶段工程成本控制工程中标后,在施工准备阶段必须做好施工组织设计工作和目标责任成本分解工作,然后按照工序成本制定方法制定好事中的目标成本计划,用先进目标计划成本进行事中控制可以降低成本,提高效益.1.编制科学合理的施工组织设计.施工组织设计是指导施工的主要依据,项目施工中要充分发挥技术人员的主观能动性,鼓励他们对技术方案作必须的技术论证.并结合现场实际,根据规范、合同、工期等,对当期施工项目的施工进度,施工方法、质量、安全等各方面作出最优的施工安排,合理配置资源,制定节约和综合利用资源的目标与措施;确定合理的施工程序和施工顺序.从而使施工过程具有科学性,以保证工程施工能够最经济地顺利进行,节约成本,从而提高经济效益.2.合理确定项目目标责任成本.工程中标后开工之前,施工企业(或其分公司)应确定项目经理部的目标责任成本;项目经理部应根据目标责任成本编制工序成本确定作业层的考核指标.项目目标责任成本是对项目实施总量控制的依据,由项目管理经费和工程直接成本两部分组成.公司成本管理部门在事前的预测成本的基础上,进一步做好市场调查,认真分析工程特点,掌握现场施工单位情况,结合项目经理部的管理水平确定其目标责任成本.目标责任成本不能突破投标报价中成本期望值,在此基础上做好事中的目标成本计划.(三)施工过程中的工程成本控制施工期间的成本控制是事中目标成本控制,在项目经理的领导下,就是要从影响成本的因素着手,制定相应的组织措施、技术措施和经济措施,将实际发生的成本控制在目标计划成本内.主要有以下几个途径:1.技术措施.为保证工程顺利实施,在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性,采取技术措施来控制成本.技术措施主要是确定施工方案,制定施工方案时要综合考虑工程项目的规模、性质、难易复杂程度、现场情况、设备供应情况和人员供应情况,制定几个施工方案,然后进行多方案选优,选择技术先进、经济合理的施工方案,最大限度地降低工程成本.此外,在施工过程中及时调整应用先进合理的施工技术和施工工艺,及时修正施工组织设计和施工方案,尽可能地降低材料消耗和人工、机械消耗.2.经济措施.经济措施推行工序成本经济承包责任制.按工序成本进行分解目标计划成本,落实到项目经理部的各个部门和各个班组,制定出相关的规章制度,严格控制好人工费、材料费和机械费的审批和支出,动态地对工程项目的计划成本和实际成本进行差异分析,找出成本变动的原因和改善差异的有效方法,严格控制实际成本不得突破工序成本.严格控制间接费和管理费用的支出,把施工实际成本控制在目标计划成本之内.及时做好签证和索赔工作并进行成本分析,同时调整目标计划成本.确保低成本、高效益目标的实现.(四)结算阶段的工程成本控制工程项目竣工验收后,进入工程结算阶段,在结算时,工程造价人员根据施工图纸、中标价格、签证费用、索赔费用进行全面的计算出各分部分项工程的直接成本并与调整的目标计划成本对比,对项目经理部进行考核,项目经理部对班组进行考核,按照制定的规章制度进行奖罚.成本控制的好坏事关企业的经济效益.成本控制涉及投标至施工全过程,涉及企业层、项目经理层、作业班组等各层次、各部门、各环节,所以成本控制是一项非常复杂和非常关键的工作.工程项目的效益是企业生存和发展的物质基础和经营目的,是企业经营管理的着眼点和落脚点.通过以工序标准成本为绩效考核标准对工程项目成本进行前馈控制、事中控制、事后控制,可以严格控制不突破企业先进技术、管理水平下的工程成本,实现了施工企业的最低成本,从而确保最大的经济效益.