第6章组织.ppt

第三篇组织 第六章组织设计1 主要内容一、组织与组织设计二、组织的部门化三、组织的层级化2第一节、组织与组织设计一、组织的定义一、组织的定义（一）一般意（一）一般意义义上的上的组织组织 1,1,泛泛指指各各种种各各样样的的社社会会组组织织或或事事业业单单位位、企企业业、机关学校、医院、工会等等。机关学校、医院、工会等等。2,2,美国切斯特美国切斯特 巴巴纳纳德的德的观观点：点：由由于于生生理理的的、心心理理的的、物物质质的的、社社会会的的限限制制，人人们们为为了了达达到到个个人人的的或或组组织织的的共共同同目目的的，就就必必须须合合作作，于是形成群体，即于是形成群体，即组织组织。n n 3,3,组组织织是是人人们们为为了了实实现现某某一一特特特特定定定定目目目目的的的的而而形形成成的的系系统统集集合合，它它有有一一个个特特定定的的目目的的，由由一一群群人人组组成成，有有一一个个系系系系统统统统化化化化的的的的结结结结构构构构。组组织织从从本本本本质质质质上上来来说说是是人人们们为为了了实实现现共同目标而采用的一种手段或工具。共同目标而采用的一种手段或工具。3（二）管理学意义上的组织指按照一定目的和程序而组成的一种权责角色结构。1,职权：经由一定的正式程序所赋予某项职位的权力。居其位者，可以拥有指挥、监督、控制、惩罚和裁决等权力。2,职责：指某项职位应该完成某项任务的责任。3,负责：反映上下级之间的一种关系。4,组织结构图：反映组织内各机构、岗位上下左右相互关系4二、组织设计的任务和原则（一）组织设计的任务n设计组织的结构是执行组织职能的基础工作。n组织设计的任务是提供组织结构组织结构图图和编制职务说明书职务说明书。5n所谓组织结构组织结构（Organizational Structure），是指组织的基本构架，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。6组织结构的三个特性：n n1 1、复杂性：是指每一个组织内部的专业化分、复杂性：是指每一个组织内部的专业化分工程度、组织层级、管理幅度以及人员之间、工程度、组织层级、管理幅度以及人员之间、部门之间关系所存在的巨大差别性。部门之间关系所存在的巨大差别性。n n2 2、规范性：是指组织需要靠制定规章制度以、规范性：是指组织需要靠制定规章制度以及程序化、标准化的工作，规范性的引导员工及程序化、标准化的工作，规范性的引导员工的行为。的行为。n n3 3、集权性：是指组织在决策时正式权力在管、集权性：是指组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度。理层级中分布与集中的程度。7n n职务说明书职务说明书要求能简单而明确地指出：该管理职务的工作内容、职责与权力，组织中该职务与其他职务之间的区别与联系，职务当事人所应具备的专业背景、知识结构、工作经验、管理能力等基本条件。8 为了完成任务需做的三项工作：职能与职务的分析与设计部门设计层级设计9（二）组织设计的原则n1、劳动分工n2、统一指挥n3、权责对等n4、管理跨度n5、柔性经济原则10 劳动分工传统的观点：传统的观点：n n劳动分工是指，并非让一个人完成全部的工作，劳动分工是指，并非让一个人完成全部的工作，而是将工作划分为若干步骤，由一个人单独完而是将工作划分为若干步骤，由一个人单独完成其中的某一个步骤。成其中的某一个步骤。现代的观点：现代的观点：n n在某一点上，由劳动分工产生的人员非经济性在某一点上，由劳动分工产生的人员非经济性（它由厌倦、疲劳、压力、低生产率、劣质品、（它由厌倦、疲劳、压力、低生产率、劣质品、常旷工和高离职流动率等表现出来）会超过专常旷工和高离职流动率等表现出来）会超过专业化的经济优势。业化的经济优势。11 统一指挥传统的观点：传统的观点：n n统一指挥是指，每一个下属应当而且只能向一统一指挥是指，每一个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责。个上级主管直接负责。现代的观点：现代的观点：n n当组织相对简单时，统一指挥概念是合乎逻辑当组织相对简单时，统一指挥概念是合乎逻辑的。它在当今大多数情况下仍然是一个合理的的。它在当今大多数情况下仍然是一个合理的忠告，但也有一些情况，它会造成某种程度的忠告，但也有一些情况，它会造成某种程度的不适应性，妨碍组织取得良好的绩效。不适应性，妨碍组织取得良好的绩效。12 权责对等职权职权是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力。职责职责是得到某种权力时承担的一种相应的责任。n n组织在从事活动时，不仅要明确各个部门的任务和责任，而且还要规定相应的取得和利用人力、物力、财力以及信息等工作条件的权力。13 14 管理宽度传统的观点：n n管理管理宽宽度度也叫管理跨度，是指一个主管人员有效地监督，指导其直接下属的人数。古典学者们都主张窄小的跨度（通常不超过6人）以便对下属保持紧密的控制。现代的观点：以宽管理跨度来设计扁平结构的趋势。15上下级之间可能存在的工作关系法国管理顾问格拉丘纳斯（V.A.Graicunas）在1933年首次发表的一篇论文中，分析了上下级之间可能存在的关系，并提出可能存在的人际关系数的数学模型。C=n2n-1+（n-1）c可能存在的人际关系数 n管理跨度161718 柔性经济组织的柔性是指组织的各个部门、各个人员都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动的。组织的经济是指组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必须要设计合理，以达到管理的高效率。19三、组织设计的影响因素n环境的影响n战略的影响n技术的影响n组织规模与生命周期的影响20（一）组织环境n n组织的环境是指组织决策时所直接考虑的物质组织的环境是指组织决策时所直接考虑的物质以及社会的各种因素的总和，主要包括供应商、以及社会的各种因素的总和，主要包括供应商、竞争者、顾客、政府、公众及社会文化、技术竞争者、顾客、政府、公众及社会文化、技术等。等。n n 每个组织都会受到环境的每个组织都会受到环境的变化程度变化程度和和复杂程度复杂程度的影响。的影响。变化程度变化程度是指环境因素在一段时间内处于相是指环境因素在一段时间内处于相对稳定或动荡变化的程度；对稳定或动荡变化的程度；复杂程度复杂程度是指环境因素相似或彼此不同的数目是指环境因素相似或彼此不同的数目的简单与复杂程度。的简单与复杂程度。21（二）组织战略钱德勒分析了企业不同的历史发展阶段所产生的钱德勒分析了企业不同的历史发展阶段所产生的战略以及伴随这些战略而形成的组织结构。战略以及伴随这些战略而形成的组织结构。1 1、单一经营战略、单一经营战略组织结构往往采用传统的组织结构往往采用传统的直线结构直线结构2 2、市场开发战略、市场开发战略直线职能制直线职能制3 3、纵向一体化战略、纵向一体化战略事业部结构等有机结构事业部结构等有机结构4 4、多种经营战略、多种经营战略企业应根据规模和市场具企业应根据规模和市场具体情况分别采用矩阵结构体情况分别采用矩阵结构,事业部结构等有机结事业部结构等有机结构构n n 22（三）技术的影响n n组织的技术是指其将投入的资源转化为产出的组织的技术是指其将投入的资源转化为产出的方法，即在投入转化为产出的整个过程中的信方法，即在投入转化为产出的整个过程中的信息决策和沟通系统、机器设备、工艺流程的总息决策和沟通系统、机器设备、工艺流程的总和。和。n n美国组织学家查尔斯美国组织学家查尔斯 贝鲁对技术和组织结构的贝鲁对技术和组织结构的关系进行了卓有成效的研究关系进行了卓有成效的研究 技术就是技术就是“一个人作用于某物，以使某物发一个人作用于某物，以使某物发生转化的行为，无论是该人是否依靠工具，机生转化的行为，无论是该人是否依靠工具，机械设备或其它方面的力量械设备或其它方面的力量”，技术是以知识为基础的。他认为技术受两技术是以知识为基础的。他认为技术受两维因素的影响，从而形成四种不同的技术类型，维因素的影响，从而形成四种不同的技术类型，每种技术类型都要求有相适应的组织结构每种技术类型都要求有相适应的组织结构 2324贝鲁的技术-组织结构示意图25(四）组织规模与生命周期的影响n n组织规模的大小影响组织结构设计：规范化程度、集权化程度、复杂化程度等。n n组织生命周期影响组织结构设计：创业阶段、集合阶段、规范化阶段、精细阶段。26 第二节 组织的部门化n部门化的基本原则n部门化的基本形式与特征比较2728一、部门化的基本原则n n因事设职和因人设职相结合原则n n分工与协作相结合原则n n精简高效的部门设计原则29（一）因事设职和因人设职相结合n n组织设计中，逻辑性地要求首先考虑工作的特组织设计中，逻辑性地要求首先考虑工作的特点和需要，要求因事设职，因职用人，即点和需要，要求因事设职，因职用人，即“事事事有人做事有人做”，而非，而非“人人有事做人人有事做”。但这并不。但这并不意味着组织设计中可以忽视人的因素，忽视人意味着组织设计中可以忽视人的因素，忽视人的特点和能力。因为：的特点和能力。因为：1 1 1 1、在通常情况下组织、在通常情况下组织、在通常情况下组织、在通常情况下组织所遇到的实际上是组织的再设计问题；所遇到的实际上是组织的再设计问题；所遇到的实际上是组织的再设计问题；所遇到的实际上是组织的再设计问题；2 2 2 2、组、组、组、组织并不总是能在社会上招聘到每个职务所需的织并不总是能在社会上招聘到每个职务所需的织并不总是能在社会上招聘到每个职务所需的织并不总是能在社会上招聘到每个职务所需的理想人员；理想人员；理想人员；理想人员；3 3 3 3、向社会培养各种合格有用的人、向社会培养各种合格有用的人、向社会培养各种合格有用的人、向社会培养各种合格有用的人才是所有组织不可推卸的责任。才是所有组织不可推卸的责任。才是所有组织不可推卸的责任。才是所有组织不可推卸的责任。30（二）分工与协作相结合原则n n为了发挥集团效率，组织内部要进行分工协作。为了发挥集团效率，组织内部要进行分工协作。组织设计中坚持分工协作原则，就是要做到分组织设计中坚持分工协作原则，就是要做到分工合理，协作明确，对于每个部门和每个员工工合理，协作明确，对于每个部门和每个员工的工作内容、工作范围、相互协作方法等，有的工作内容、工作范围、相互协作方法等，有明确的规定。明确的规定。n n一般地，分工越细，专业化水平越高，责任越一般地，分工越细，专业化水平越高，责任越明确，效率也越高，但也容易导致机构增多，明确，效率也越高，但也容易导致机构增多，协作困难；分工太粗，则机构可减少，易于培协作困难；分工太粗，则机构可减少，易于培养多面手，但专业化水平低，且容易产生推委养多面手，但专业化水平低，且容易产生推委责任的现象。责任的现象。31（三）精简高效的部门设计原则n n 部门设计应该将局部利益与整体利益、部门效率目标与整体效率目标有机地结合起来。力求人员配置和部门设置精简合理。32二、部门化的基本形式与特征比较n n职能部门化n n产品或服务部门化n n地域部门化n n顾客部门化n n流程部门化33（一）职能部门化n n职能部门化是根据业务活动的相似性来设立管理部门。n n 34评价：n n优点：优点：n n突出重点；符合专业化分工的要求，简化培训，提高了效率。n n缺点：n n不利于调整产品结构；不利于多面手的培养；易造成部门之间协调困难，影响整体利益。35（二）产品或服务部门化 即把同一产品的产生或销售工作集中在相同的部门组织进行。n n 36评价：n n优点：优点：n n能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来；能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来；有利于企业及时调整生产方向；有利于促进企有利于企业及时调整生产方向；有利于促进企业的内部竞争；有利于多面手的培养。业的内部竞争；有利于多面手的培养。n n缺点：缺点：n n需要较多的具有多面手的人才来管理各个产品需要较多的具有多面手的人才来管理各个产品部；过分强调本部门利益；某些只能管理机构部；过分强调本部门利益；某些只能管理机构的重叠会导致管理费用的增加。的重叠会导致管理费用的增加。37 （三）地域部门化n n即根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理。n n 38评价：n n优点：n n责权下放；本土化；减少风险。n n缺点：n n地区部门主管稀缺且不易控制；机构重叠导致管理费用增加。39（四）顾客专门化n n即根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。40评价：n n优点：n n有效满足顾客需求，及时进行意见反馈。n n缺点：n n易增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾和冲突；需要更多的协调顾客关系的人员；不灵活。41（五）流程部门化n n即按照工作或业务流程来组织业务活动。人员、材料、设备比较集中或业务流程比较连续紧密是流程部门化的实现基础。42评价：n n优点：n n对市场需求的变动反应灵活；易产生学习曲线效应。n n缺点：n n部门间协作的困难；不利于多面手的培养。43第三节 组织的层级化n n组织的层级化与管理幅度n n组织的层级化与集分权n n组织的层级化与结构的有机化44一、组织层级化与管理幅度n n（一）两者之间的互动关系（一）两者之间的互动关系n n组织层级组织层级是指从最高层主管到最低的基层工作人员之间形成的一定的层次关系。n n组织层级设计组织层级设计就是确定为完成组织任务所要设定的层级数目。n n管理幅度管理幅度指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。45n n 组织规模和管组织规模和管理幅度理幅度是决定层级数目的基本因素。它与组织规模成正比；在规模一定的情况下，它与管理幅度成反比。46两种基本的组织结构形态：n n1、扁平式的组织结构形态n n （管理幅度大，组织层级少）n n2、锥型式的组织结构形态n n （管理幅度小，组织层级多）47 扁平型结构 管理跨度宽，管理层次少优点：第一，管理所需的管理人员少，管理费用开支低。第二，管理层次少，便于上下信息交流，有利于发挥下级人员的才干，灵活而有弹性。48缺点：第一，管理跨度宽也可能降低组织的有效性。第二，管理者不能有效地为下属提供指导和支持，同级之间工作关系复杂，沟通难度加大，容易突出下属的特权和部门的利益。49 垂直型结构 管理跨度窄，管理层次多n优点：第一，具有高度的权威性和统一性第二，可以对员工实行严密的控制50n缺点：第一，不便于垂直沟通，使决策和行动速度减慢第二，管理人员多、管理费用大第三，容易造成对下属监督过严，妨碍下属的灵活性和自主性51n 百事可乐公司将其职能式、层级式的垂直型结构 转变为一种围绕顾客服务而设计的组织，七个管理层次减少到四个，撤除了一些检查式重复工作的职位，使组织结构更为扁平化。52(二)管理幅度设计的影响因素n n1.工作的标准化程度n n2.管理人员的工作能力n n3.下属人员的空间分布状况及成熟度n n4.工作条件n n5.工作环境53二、组织的层级化与集分权（一）职权的形式（二）组织层级化中的权力来源（三）组织层级化设计中的集权与 分权54（一）职权的形式n n直线职权直线职权指直线人员直线人员所拥有的包括发布命令及执行决策的权力。直线主管直线主管指能领导、监督、指挥、管理下属的人员。n n 如厂长对车间主任拥有直线职权；车间主任对班组长拥有直线职权。55n n参谋职权参谋职权指参谋所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等。参谋人员参谋人员是直线人员的咨询人，协助直线人员执行职责。n n如一些“智囊团”、“顾问班子”等。n n作为管理人员，他既可以是直线人员，也可以是参谋人员。5657n n职能职权职能职权职能职权职能职权指参谋人员或某部门的主管人员所拥指参谋人员或某部门的主管人员所拥有的原属直线主管的那部分权力。界于直线职有的原属直线主管的那部分权力。界于直线职权和参谋职权之间。权和参谋职权之间。n n其设立主要是为了减轻主管的任务负荷，从而其设立主要是为了减轻主管的任务负荷，从而提高管理工作的效率。提高管理工作的效率。n n如一个公司的总经理统揽全局管理公司的职权，如一个公司的总经理统揽全局管理公司的职权，如一个公司的总经理统揽全局管理公司的职权，如一个公司的总经理统揽全局管理公司的职权，他为了节约时间，加速信息的传递，就可能授他为了节约时间，加速信息的传递，就可能授他为了节约时间，加速信息的传递，就可能授他为了节约时间，加速信息的传递，就可能授权财务部门直接向生产经营部门的负责人传达权财务部门直接向生产经营部门的负责人传达权财务部门直接向生产经营部门的负责人传达权财务部门直接向生产经营部门的负责人传达财务方面的信息和建议，让其直接向直线组织财务方面的信息和建议，让其直接向直线组织财务方面的信息和建议，让其直接向直线组织财务方面的信息和建议，让其直接向直线组织发布指示。发布指示。发布指示。发布指示。58（二）组织层级化中的权力来源n n权力权力指一种能够影响决策的个人能力，它反映了组织中人与人之间的某种关系。n n权力与职权不同。职权是权力的子集，职权是职位所赋予的，可以影响决策，但影响决策的力量不一定来自于职权。59 你不必成为一个管理者就可以拥有权力，权力也未必与一个人在组织中所处的地位完全相关。职权只是更广泛的权力概念的一个要素。职权是这样一种权力，一种基于掌握职权的人在组织中所居职位的合法的权力。职权是与职务相伴随的；与之对照，权力则是指一个人影响决策的能力。换句话说，与一个人在组织中所居职位相联系的正式的权力，只不过是这个人影响决策过程的一种手段而已。60五种权力来源：n n强制权n n奖励权n n合法权n n专家权n n感召权61（三）组织层级化设计中的集权与分权n n1、集权与分权的概念n n2、影响组织分权程度的主要因素621、集权与分权的概念n n集权集权指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中。n n分权分权指决策权在组织层级系统中较低管理层次的程度上分散。n n集权与分权是一个相对的概念。632、影响组织分权程度的主要因素n n组织规模的大小n n政策的统一性n n员工的数量和基本素质n n组织的可控性n n组织所处在的成长阶段64（四）组织层级设计中的有效授权n授权授权是组织为了共享内部权力，增进员工的工作努力而把某些权力或职权授予下级。n n 即上级委授给下属一定的权力，使下属在一定的监督监督之下，有相当的自主权和行动权。n n 授权授权授权授权 授责授责授责授责 授权授权授权授权 分工分工分工分工 授权授权授权授权 分权分权分权分权 授权授权授权授权 代理职务代理职务代理职务代理职务 65有效授权的原则：因事设人，视能授权 明确所授事项 不可越级授权（级差授权）授权适度:授权过度等于放弃权力 适当控制 相互信赖:用人不疑，疑人不用 66三、组织的层级化与结构的有机化（一）组织层级化设计中的两种结构形式（一）组织层级化设计中的两种结构形式（一）组织层级化设计中的两种结构形式（一）组织层级化设计中的两种结构形式 机械式组织与有机组织机械式组织与有机组织（二）组织结构的基本类型（二）组织结构的基本类型 直线型、直线职能型、事业部型、直线型、直线职能型、事业部型、矩阵型、横向型、动态网络型、矩阵型、横向型、动态网络型、无边界组织无边界组织 67（一）组织层级化设计中的两种结构形式（一）组织层级化设计中的两种结构形式 机械模型机械模型 有机模型有机模型 高度专门化 多功能的团队 僵化的部门制 跨等级的团队 明确的命令链 信息自由流通 控制跨度窄 控制跨度宽 集权化 分权化 高度正规化 低度正规化68（二）组织结构的基本类型（二）组织结构的基本类型n n直线结构直线结构n n直线职能结构直线职能结构n n事业部结构事业部结构n n矩阵结构矩阵结构 n n横向型组织横向型组织n n动态网络结构动态网络结构（虚拟组织）（虚拟组织）n n无边界组织无边界组织69（一）、直线结构n含义 组织中的各种职务按垂直系统直线排列，等级原则就是一个上级对一个下级行使直接的管理监督关系，即直线职权，各级主管人员对所属下级拥有直接的一切职权。适用于小型组织（或现场作业管理）70结构图结构图 优点优点 缺点缺点结构简单；权力集中；结构简单；权力集中；结构简单；权力集中；高度集权；高度集权；高度集权；命令统一；联系方便。命令统一；联系方便。命令统一；联系方便。易导致决策失误易导致决策失误易导致决策失误71（二）、直线职能结构n含义 组织内设置了两套系统，一套是按命令统一原则组织的指挥系统，另一套是按专业化原则组织的管理职能系统。72n n结构图n n 73n优缺点n 优点：缺点：缺点：既保持直线结构集中统一指挥的优点，又发挥了职能专业化的长处下级部门的主动性和积极性受到压制；部门之间互通情报少，协调困难；不利于培养多面手74（三）、事业部结构n含义 在公司总部的领导下，组织内设立多个事业部，各事业部有相对独立的产品和市场，实行独立核算。其最大特点在于“集中决策，分散经营”。75n n结构图76n优缺点 优点：优点：优点：优点：缺点：缺点：缺点：缺点：有利于组织最高层集中精力作好战略决策和长远规划。有利于培养和训练管理人才。机构重复易造成管理人员的浪费；各事业部本位主义问题严重77n n为了保证企业的完整性，真正做到“集中决策，分散经营”，控制各事业部不至于“各行其事”，“群雄割据”，实行分权的事业部制的企业的最高管理层必须保持三方面的决策权：第一是事业发展的决策权。第二是有关资金分配的决策权。第三是人事安排权。78日本松下的事业部制n n日本松下电器公司实行的事业部制被认为是松日本松下电器公司实行的事业部制被认为是松下公司下公司”经营的核心经营的核心”,是一个成功的经验是一个成功的经验.事事业部是在公司内部按产品类别、区域或市场划业部是在公司内部按产品类别、区域或市场划分并形成生产与销售一体化的、专业化大生产分并形成生产与销售一体化的、专业化大生产的一种管理体制，是权、责、利统一的利润责的一种管理体制，是权、责、利统一的利润责任单位。它与子公司不同之处在于：事业部不任单位。它与子公司不同之处在于：事业部不是法人，不能向银行贷款；没有自己的股票，是法人，不能向银行贷款；没有自己的股票，没有产权，也不设董事会，不能改变总公司规没有产权，也不设董事会，不能改变总公司规定的组织体制、产品方向。定的组织体制、产品方向。79n n松下公司有110个事业部（1991年统计数），基本上都是独立核算型的事业部。事业部长的主要职责：一是对市场负责，使销售额不断增长；二是对盈利负责，确保公司下达的利润指标的完成；三是对人才开发负责，在组织生产的同时培养人才。总公司的职能部门（除财务部门外）与事业部的职能部门不是上下对口管理，从而保证事业部长有权自主经营。80n n总公司对事业部的控制表现在两方面：一是利润管理，二是资金管理。各事业部要在规定最低销售利润10%的范围内，提出半年事业计划，经批准后，事业部长要对公司负全面经济责任。总公司对各事业部的自有资金压得很低，而稍有管理不善，就会导致资金不足，就得依靠总公司贷款。贷款规定一定限额，超过越多利息越高，这样来限制事业部占有资金。81n n松下事业部的经营特点，概括起来就是把人材、资金、物资、时间组织起来，完成特定产品的科研、生产、销售、服务的循环。每一循环都要求比前一次循环提高一步，而考核的重要指标就是市场占有率。总公司评价事业部经营的好坏，就是从市场占有率上看问题的。事业部长心中有两个数字是至关重要的：一个是商品普及率，一个是市场占有率。为此，每个事业部都在认真研究市场、用户和经营战略这三个重要环节。82n n松下事业部制的管理原则是“集中政策，分散经营，协调控制”。总公司每六个月修订一次事业计划，每个月进行一次结算，以协调事业部之间的消长、平衡关系；事业部之间的另一种协调关系，是“技术共有”，一个事业部的技术革新和发明创造，其推广使用权集中在总公司，其他事业部如需使用，经总公司批准后，即可无偿使用。83（四）矩阵结构n含义 把按职能划分的部门和按产品（或项目、服务等）划分的部门结合起来组成一个矩阵，使同一名员工既同原职能部门保持组织和业务上的联系，又参加产品或项目小组的工作。并且，每个项目小组都设有负责人，在组织最高主管的直接领导下开展工作。84A11B21A12A13B22B23C31C32C3385n优缺点 优点：缺点：缺点：加强了各职能部门的横向联系，加强了各职能部门的横向联系，实行了集权与分权的较好结合，实行了集权与分权的较好结合，有利于发挥专业人才的潜力有利于发挥专业人才的潜力 纵向与横向的双重领导，易造成工作中纵向与横向的双重领导，易造成工作中的相互扯皮；组织关系的复杂性对项目的相互扯皮；组织关系的复杂性对项目负责人的要求较高。负责人的要求较高。86（五）横向型组织n n 新产品开发过程新产品开发过程n n 生产制造过程生产制造过程n n 采购、后勤过程采购、后勤过程高层管理者过程协调者团队团队团队过程协调者团队团队团队过程协调者团队团队团队871、横向型组织的特征围绕工作流程而不是部门职能来建立结构。围绕工作流程而不是部门职能来建立结构。组织结构扁平化，淘汰了纵向层级结构，只保组织结构扁平化，淘汰了纵向层级结构，只保留传统的支持性职能部门，如财务和人力资源留传统的支持性职能部门，如财务和人力资源部门；部门；管理的任务委派到最低的层级，多数员工在多管理的任务委派到最低的层级，多数员工在多功能的自我管理型团队中工作，这些团队围绕功能的自我管理型团队中工作，这些团队围绕工作流程来组织。工作流程来组织。工作流程以顾客需求为基础。工作流程以顾客需求为基础。88多功能的自我管理团队n n团队被授权可以获得完成整个任务所需的资源，团队被授权可以获得完成整个任务所需的资源，比如原材料、信息、设备、机器以及供应品。比如原材料、信息、设备、机器以及供应品。n n团队被赋予决策权，这意味着团队成员可以自团队被赋予决策权，这意味着团队成员可以自主进行计划、解决问题、决定优先次序、分配主进行计划、解决问题、决定优先次序、分配资金、监督结果、直辖与其他部门或团队的有资金、监督结果、直辖与其他部门或团队的有关活动。关活动。n n成员由来自不同工作领域，具有各种技能的员成员由来自不同工作领域，具有各种技能的员工组成工组成 89n n波音公司新型777-200双引擎飞机的设计开发项目中，公司将设计人员、生产专家、维修人员、顾客服务人员、财务人员、甚至顾客，8-10人组织一个一个小团队，从头开始负责飞机设计、生产的完善问题。n nHp公司的一个30人的销售公司，是完全按多功能的自我管理型团队来组织的，5个团队对日常的大多数操作性问题和顾客服务问题负全部责任。902、优势n n以多功能的自我管理团队为基本单元的横向型结构在许多组织中取得了显著的成效，第一，快速有效的决策可以更好地提高顾客第一，快速有效的决策可以更好地提高顾客 满意度；满意度；第二，减少了部门间的障碍，通过有意识的第二，减少了部门间的障碍，通过有意识的 合作可以更有效地完成工作任务；合作可以更有效地完成工作任务；第三，提高了员工参与工作的热情；第三，提高了员工参与工作的热情；第四，由于团队取代了管理工作，降低了上第四，由于团队取代了管理工作，降低了上 层管理费用。层管理费用。913、劣势n n首先，向横向型结构的转变，可能是一个漫长的和困难的过程。它需要在工作设计、信息系统、奖励系统方面进行相应的调整，奖励系统应有利于提高团队的工作绩效，信息系统要能够及时给团队成员提供来自内部，顾客和供应商等方面的信息。n n其次，管理者和团队成员要转变观念提高技能，以适应横向型组织的要求。92（六）动态网络结构动态网络结构动态网络结构也称虚拟组织，是以市场模式组合也称虚拟组织，是以市场模式组合代替传统的纵向层级的官僚结构。代替传统的纵向层级的官僚结构。动态网络结构动态网络结构是一种规模较小，但可以发挥主要是一种规模较小，但可以发挥主要职能的核心组织，在这种组织结构下运作的组职能的核心组织，在这种组织结构下运作的组织有织有完整的功能完整的功能，如生产、营销、设计、财务，如生产、营销、设计、财务等，但在企业内部却等，但在企业内部却没有执行这些功能的部门没有执行这些功能的部门。企业仅保留企业仅保留最关键最关键的功能，然后将其他功能虚的功能，然后将其他功能虚拟化，以各种方式拟化，以各种方式借用外力借用外力进行整合，进而创进行整合，进而创造企业本身的竞争优势。造企业本身的竞争优势。即虚拟组织决策集中化程度高，但部门化程度很即虚拟组织决策集中化程度高，但部门化程度很低。低。9394n n一家名叫一家名叫TospyTailTospyTail的公司，通过动态网络模的公司，通过动态网络模式成长为一家价值式成长为一家价值80008000万美元的公司，而只雇万美元的公司，而只雇佣了两名职工。该公司的协作伙伴包括：一家佣了两名职工。该公司的协作伙伴包括：一家工具制造商、两家注射模具厂商、一家包装设工具制造商、两家注射模具厂商、一家包装设计公司、一家程序设计商、一些自由摄影归及计公司、一家程序设计商、一些自由摄影归及一家印刷商。同时公司将包装和运输外包给三一家印刷商。同时公司将包装和运输外包给三家承包商，将电视广告业务外包给一家影视制家承包商，将电视广告业务外包给一家影视制作公司，将顾客邮寄业务承包给一家邮寄公司，作公司，将顾客邮寄业务承包给一家邮寄公司，将公关事务承包给一家公关公司。在四家配送将公关事务承包给一家公关公司。在四家配送公司在世界各地销售公司的产品。公司在世界各地销售公司的产品。95动态网络结构的主要优势n n灵活性，管理和技术精华可以集中在能为组织带来竞争优势的关键活动上，通过外部资源的有效整合以满足快速变化的需要。n n令人难以置信的精练，人员精干，管理电子化，能使善于创新但又缺乏资金的企业在不需巨额投资的情况下，迅速将产品投入市场，并与大企业进行竞争。96动态网络结构的劣势n n第一，公司主管人员对公司的主要活动缺乏强有力的控制。n n第二，组织系统难以识别。n n第三，员工忠诚度较低，网络结构组织要建立有凝聚力的企业文化是比较困难的。97（七）无边界组织n n无边界组织是通用电器公司总裁杰克威尔奇描述的理想中的通用公司的组织1、取消组织垂直界限使组织扁平化2、消除组织水平界限，进行横向组织设计3、打破组织和客户之间的外在界限和地理障碍 98n无边界组织的特点是：组织的管理跨度宽，结构扁平;正规化程度低;工作多运用多功能，跨等级的团队来进行;分权化的程度较高.99n n使无边界组织能够得以正常运行的技术原因之使无边界组织能够得以正常运行的技术原因之一是计算机网络化，这类工具使人们能超越组一是计算机网络化，这类工具使人们能超越组织内外的界线进行交流。织内外的界线进行交流。n n例如，员工可以同时分享信息，普通员工可以例如，员工可以同时分享信息，普通员工可以直接与高级主管进行交流。商品供应商可以及直接与高级主管进行交流。商品供应商可以及时查看自己经营的商品在商店的存货情况，技时查看自己经营的商品在商店的存货情况，技术人员可以在家中为公司进行软件设计。术人员可以在家中为公司进行软件设计。n n沃尔玛的供应商宝洁公司和列维沃尔玛的供应商宝洁公司和列维 斯特劳斯公司斯特劳斯公司可以即时了解商店中香皂和牛仔裤的存货水平，可以即时了解商店中香皂和牛仔裤的存货水平，因为宝洁和列维的计算机系统与沃尔玛的系统因为宝洁和列维的计算机系统与沃尔玛的系统是相联的。是相联的。100