问题分析与解决(4).ppt

问题分析与解决问题分析与解决王王 玉玉 ChristineChristine克里斯廷企业顾问有限公司总经理澳大利亚蒙纳士大学校长顾问原蒙纳士蒙特丽莎商学院中国首席代表在澳大利亚国立大学获取MBA学位南澳国立大学DBA美国商会人力资源委员会主席美国培训与发展协会（ASTD）2001年国际会议特邀演讲人在17年的工作经验中，做过电脑程序员，投资顾问，法律顾问，市场调研及管理培训主要培训领域：领导艺术、团队建设、企业文化与组织学习等二个孩子的母亲，龙凤胎，幸福家庭问题分析与解决的主要内容1.管理人员为什么要学习问题解决技巧2.问题解决者的思维模式3.对问题进行划分4.解决问题的模型及其潜在作用5.细化AIDOSE模式队名队名name徽章徽章logo队长队长teamleader队歌队歌teamsong艺术化的展示艺术化的展示performanceP39Forming Your TeamForming Your Team一.管理人员为什么要学习问题解决技巧1.什么是管理？管理指的是与其他人一起或通过其他人有效率地和有效益地完成任务的过程。资源使用达到目的结果：效益方法：效率管理寻求效率和效益降低消耗增加可能目的PrenticeHall97现代管理更加注重创新的能力2.管理的角色与职责正式权限和地位正式权限和地位人际角色人际角色信息角色信息角色决策角色决策角色管理角色管理角色信息信息决策决策人际人际联络联络名誉名誉象征性代表领导领导发言者发言者传播者传播者监督者监督者谈判者谈判者资源分配者资源分配者冲突解决者冲突解决者企业家企业家管理的职责以完成企业目标为导向以完成企业目标为导向计划计划带领带领 控制控制组织组织目标的设定沟通与协调领导的能力问题的解决与决策经理人的责任对公司负责对部门负责对员工负责对客户负责对其他部门负责对社会负责六十天原则第一个十天：了解你生存的空间第二个十天：研究客户第三个十天：组建你的队伍第四个十天：争取首战告捷第五个十天：提早发现问题第六个十天：从失败中学习开课前的思维热身开课前的思维热身？开课前的思维热身开课前的思维热身边长为边长为1的的正方形正方形16个个边长为边长为2的正方形的正方形9个个边长为边长为3的正方形的正方形4个个边长为边长为4的正方形的正方形1个个共有正方形共有正方形30个个管理人员的技巧一线经理一线经理高层经理高层经理中层经理中层经理技巧的相对重要性技巧的相对重要性管理层管理层思维能力思维能力专业技术专业技术人际关系人际关系思维能力思维能力专业技术专业技术人际关系人际关系PLAN计划计划明确目的明确目的形成理论形成理论确定衡量成功的方法确定衡量成功的方法制定行动方案制定行动方案DO做做执行计划执行计划采取行动采取行动运用最好的知识去运用最好的知识去实现所期望的目的实现所期望的目的STUDY学习学习对结果进行监控对结果进行监控测试理论和计划的有效性测试理论和计划的有效性对结果进行分析，包括过对结果进行分析，包括过程，成功或期望外的结果程，成功或期望外的结果学习新的解决问题的方法学习新的解决问题的方法ACT行动行动运用所学到的方法运用所学到的方法修改理论修改理论调整方法调整方法明确进一步的学习明确进一步的学习需求需求3.管理是管理是PDSA的循环过程的循环过程目标管理沟通,协调决策反思,总结行为修正目标目标是在时间和成本的约束下，要去实现的是在时间和成本的约束下，要去实现的一种明确的、可衡量的成就。一种明确的、可衡量的成就。目标的作用在于：目标的作用在于：为正在进行的活动确立了方向为正在进行的活动确立了方向识别所期望的结果识别所期望的结果通过达成一种对目标的共识来改进团队工作通过达成一种对目标的共识来改进团队工作通过设定所要实现的目标来提高绩效水平通过设定所要实现的目标来提高绩效水平4.目标设定的原则目标设定的原则目标制定的目标制定的SMART原则原则S S(Specific):(Specific):明确的明确的M M(Measurable):(Measurable):可衡量的可衡量的A A(Achievable,Action-oriented):(Achievable,Action-oriented):可以达成，行为导向的可以达成，行为导向的R R(Result-oriented):(Result-oriented):以结果导向的以结果导向的T T(Time and resources constrained):(Time and resources constrained):有时间性和受资源限制的有时间性和受资源限制的目标哪里来？一切都从投资者的一种愿望开始。PersonalMission人生使命(人生法)Long-termGoalandVision人生長期目標(10年)Short-termGoal人生短期目標(1年)Strategy(SWOT)策略Planning(WrittenDown)計劃(寫下來)Action(Continuous,nevergiveup)行動(持續、永不放棄)夢境成真夢境成真不不斷斷調調整整PersonalLifeManagement人生人生管理管理ManageYourLife经营你的人生经营你的人生领导者战略文化远景现实专注能力承诺公司的整公司的整体目标体目标公公司司的的总总目目标标部门目标部门目标团队目标团队目标员工目标员工目标与与组组织织目目标标直直接相关程度高接相关程度高与与组组织织目目标标直直接接相相关关程程度度低低（间间接接相相关）关）企业目标的分层：企业目标的分层：红黑争夺战红黑争夺战规则：规则：a.10轮比赛轮比赛b.第第5轮轮(x2)，第第8轮轮(x5)，第第10轮轮(x10):每组派每组派1名代表进行名代表进行3分钟谈判分钟谈判1.2.3.4.5.-3-2-1+1+1+2+3-1讨论讨论:1你们组的目标确定吗你们组的目标确定吗?全过程是否有改变全过程是否有改变?为什么为什么?2确定目标前你们了解游戏全局关系吗？不了解会带来何结果？确定目标前你们了解游戏全局关系吗？不了解会带来何结果？3你们组为达到目标制定了什么策略？策略与行动决策相符吗？你们组为达到目标制定了什么策略？策略与行动决策相符吗？4你们组的成功你们组的成功/失败是否偶然结果？应该如何控制？失败是否偶然结果？应该如何控制？5.问题哪里来?目标没有达成问题就出现了.事情的现状事情应该出现的状况解决问题消除屏障计划行动结果问题问题解决计划的核心问题是目标.决策的核心因素同样也是目标.什么是问题？可以将一个问题定义为一个困境-一件难以解决或难以理解的事情。问题的种类需要制定决策的问题不需要作出决策就能解决的问题不涉及任何问题的决策决策本身也可能成为问题避免恶性循环,饮鸠止渴.第五项修炼中的系统思维专门有研究这方面的内容.解决问题及决策能力提升,你的管理能力一定会相应提升.二.问题解决者的思维方式思维方法思考是解决问题和制定决策的关键，也是成功管理秘诀之一。思考是一项困难的工作，很多人多不采取思考的方式来制定决策和解决问题。人们没有养成思考问题的习惯。一个果断的人是一个能有效决策的人，而不是一定要很快作决策。你越努力养成思考问题的习惯，你就会得益越多。左脑理性思维分析逻辑数字连续的暂时的右脑整体思维全盘直觉影象同时的空间的脑部研究家诺贝尔奖（1981）RogerSperryCaliforniaInstituteofTechnology线性思维非线性思维推理情感激情解决问题与决策解决问题是:关注过去经常是分析性的操作性的在低层次进行决策是:关注未来经常是创造性的指导性的在高层次进行人的七种智慧哈佛大学贾德纳布施博士言辞语言：在口头与书面上驾驭文字的能力。数学逻辑：驾驭数字系统与逻辑概念的能力。空间：看见与驾驭样式与设计的能力。音乐：了解与操控音调，节奏与和声的音乐概念。运动：运用身体与动作的能力，如各项运动与舞蹈。知己：了解自己的感觉，而且有省思与哲学思考的能力。知人：了解他人及其想法与感觉。当你拥有从别人身上得到的东西,你是在为自己谋生.当你将自己所拥有的给予别人,你是在创造人生.印度格言自朱津宁自我反省是一种精神过程，在东方人看来，经商、兵法、哲学与精神不可割离，心灵的智慧是人类生命之根，智慧只有一种，而智慧的运用则是无穷无尽的。朱津宁胜人者有力，自胜者强。老子道德经问题解决达成目标心灵的智慧智慧能力知识激情承诺达摩组织学习团队学习个人学习组织绩效团队的学习与发展团队的学习与发展做做、想想、谈谈解决问题：充分感受顺畅的沟通环境为团队解决问题所带来的便利。大塞车解开诀窍诀窍的发现与应用沟通之检验：1、第三步是关键2、面对面又背贴背3、外型明显区分4、变逐个移动为“整体”移动5、每一诀窍都要让全体清楚知道大塞车点评解决塞车问题你们用了哪些方法与步骤？问题解决的关键是什么？为什么后面有这么大的进步？团队学习深度汇谈披露假设视彼此为合作伙伴协调员的作用讨论展示不同的观点并争论对整个形势做有用的分析达成共识讨论的价值讨论常常有利于顺利解决问题。集思广益，群策群力。讨论对思考很有帮助。团队决策什么样的问题可以让你的团队成员参与：当你知道是由你来做最后决策的时候，看看其他团队成员有什么意见提出一个计划，以团队作为宣传媒介提出一个问题，征求大家解决问题的意见让大家对一个决策进行投票。在作任何决策时都要考虑到你们的团队成员的反应。清晰思维的障碍情绪化地对待问题是判断的障碍。用行话来谈论问题和思考问题。离问题太近，让自己从困难中脱离出来，并从一个较远的距离去审视它会更好。没有时间压力会使理解扭曲。运用直觉人的思维直觉性大于逻辑性，领会多于整理。直觉，有时也称本能或洞察力，是一种在没有任何证据或未经任何明显的推理思考时对一个情况的了解。这种能力在帮我们制定决策时会很有帮助。直觉不是做事情绪化，当你会对一件事过于情绪化的时候，不要相信你的直觉。情绪化的典型情况人们面临冲突正在讨论工作安全性的问题涉及到个人或团队的忠诚问题在期望和兴奋的气氛中感情用事不但扰乱我们的直觉，也扰乱我们的逻辑思维能力。三.对问题进行划分1.紧急/重要紧急不紧急重要AB不重要CD2.管理者的工作是繁杂、零碎和匆忙罗斯玛丽.斯图尔特博士(英国60年代)工作总是被人打断在飞机上做决策每月平均有9段时间不受打扰,每段时间不超过半小时亨利.米玆伯格(70年代)表现被行为驱使善于进行短期而具体的思维在飞机上做决策更多地依靠网络和面对面的讨论而不是依靠阅读与思考四.解决问题的模型及其潜在作用具有描述问题解决过程的模式后,它会在背后指导我们的思维。1.开发一个模型开发一个能适合你的有逻辑、分步骤的模型，你还必须不断地使用它。对模型的要求：简单，最多只有五、六个步骤用明白实用的语言来表达一旦你建立了模型，你必须坚持使用它直到它成为你思维中天然的一部分期望安装同时进行导致软件测试和分配安装需要很长时间安装指引重要极低安装指引没有准备安装指引作用缺乏精细部份没有在停产时安排人员安装相同的员工做测试和安装工作没有被认知或得到肯定相同的员工做测试和安装工作没有被认知或得到肯定安装指引重要极低仅项目负责人检查更新安排表理解有困难简洁的安排表难于理解安装指引重要级低没有及时跟进安装跟进有困难由加班人员完成在精细部份结构复杂国内范围协调安排有困难办事处职权有限更新变化输出模式维修与补充在停时优先安排旧软件能正常运行不理解收益安装非重要领域延误安装软件的原因结果图2.鱼骨图结果分析图说明通过分析公司构架提出潜在造成的后果及问题。因为它形状象鱼，有头，有脊柱和躯干。它可以帮助人们分析理论和总结意见。集中研究的问题被归纳在鱼头的部份。带有箭头并指向鱼头的问题是鱼的脊柱部份，从图中可以看出鱼的脊柱部份的因素同时会对鱼头部份产生影响许多大的骨胳也插入脊柱里，这些部份代表的是潜在的问题出现的主要形式；另外箭头也代表采取行动的方向。在鱼身上发生的问题可以被一直传到鱼头的位置。3.问题树增加销售改善销售策略改善营销策略降低单位成本销售队伍组织销售队伍组织技术基础促销策略产品质量包装消费者广告策略原材料的获得生产程序分销系统麦肯锡解决问题的程序以事实为基础严格的结构化以假设为导向解决问题从事实入手事实是友善的事实是你用以铺就解决措施之路的砖石，事实也是建立支撑这一措施的柱子的砖石。不要害怕事实。4.“施乐施乐”问题解决六步曲问题解决六步曲找出和挑选问题分析问题制定解决方案挑选和计划解决方案实施方案评价方案5.教材中的六步骤了解总体目标定义问题收集信息列出选择方案并进行衡量决策的制定与实施监控结果1234566.AIDOSE方盒式模型方盒式模型步骤1A察觉步骤5S选择步骤3D说明步骤6E实施步骤4O方案步骤2I信息发生了什么发生了什么?我该我该怎么办怎么办?7.扩散性思维与收敛性思维第一阶段软扩散第二阶段硬集中求新做事Whatif？Whynot？Whatassociationscanwefind？Whatrulescanwebreak？Whatassumptionsareatwork？Whatisthislike？Whatanalogycouldweuse？Whatmetaphorsuggestsitself？Supposetheproblemwereasolution？Willitwork？Canwedoit？Hasitbeentriedbefore？Doesitfitin？Havewegottheresources？Isthetimingright？Whocanhelp？Howmuchwillitcost？Supposeitfails？选项观点可能性事实意见条款建议事件标准问题解决办法行动步骤1主动发散思维步骤2主动集中思维质量判断原则数量想象自由评估建议舍取%建议的评估过程建议的评估过程%主动扩散思维不断地寻找变化和改善的新机会。期待模糊的情境。搜寻已知事实之间的潜在联系。认识到个人的经验缺陷，能够忍耐不太清晰的情境。知道在创新过程的早期需要耐心在寻找正确的答案前去发现正确的问题。将自己的视野扩展至寻找更多的可能的解决问题的方法，以及不太明显的对于评估解决方法有益的因素。主动集中思维冒一定的风险去尝试某个选择，而不是坐等“最佳”的答案。表现出帮助团队达成一致的意愿，通过把各种意见看成有是有益的，而不是把它们当成障碍。跟进执行的计划。不惜一切代价以确保新计划的成功执行。9.MINDMAPPING10.5W+2H5W+2HWHAT发生了什么事情？发生了什么事情？目标目标WHY为什么会发生？为什么会发生？价值价值HOW事情是怎样发生的？事情是怎样发生的？策略策略WHEN在什么时候发生？在什么时候发生？时限时限WHERE在哪里发生的？在哪里发生的？位置位置WHO谁参与了此事？谁参与了此事？责任与角色责任与角色HOWMUCH造成了什么样的损失造成了什么样的损失,要花多少钱要花多少钱才能解决？才能解决？资源资源解决问题可使用的方法对问题置之不理或避开问题没有进行思考或没有获取信息就采取行动在获取了信息、经过思考后采取行动故意不采取任何行动不思考法思考法五.细化AIDOSE模式步骤1A察觉步骤5S选择步骤3D说明步骤6E实施步骤4O方案步骤2I信息发生了什么发生了什么?我该我该怎么办怎么办?解决问题的第一步是对问题有所察觉,即认识到事情出现了不应该出现的情况.销售额下降管理费用超支竞争对手出新招雇员请假多了丈夫一晚上几乎没有说上几句话你可以:把门关上,把桌面收拾好,深呼一口气然后静静地思考下面四个问题.问题到底是什么?问题的紧迫性如何?问题的重要性怎样?谁应该对问题负责?易犯的错误:匆匆忙忙采取行动处理症状而不是原因认为必须由你解决它平静而客观地接受已经发生的事情,不要为你所不能改变的事情而烦恼.竖起你的触角行业知识行业知识专业技巧专业技巧职业敏锐度职业敏锐度111011010阅历智慧胆略培养职业敏锐度的技巧脱出身来,四处走走行业会议,合作伙伴抽样调查数据库抽样调查,发现有许多漏洞接近顾客相信你的直觉一个优秀的管理者在普通管理者尚未发觉之前就早已感觉到问题的存在自我反省我们最难发觉的问题来自于我们做事的方式常规化流程化,使问题不会出现建立控制机制如果你没有问题,那么就制造一个了解总体目标总体目标，当前目标当你有了清晰明确的目标之后，问题就很快能解决了明确的目标：有助于你用长远的眼光来看问题有助于你一直沿着正确的方向前进不再走上歧途，干一些不相关的、没有生产力的冒险活动考虑总体目标时，可以问一下自己：什么工作是有报酬的？顾客是谁？我们的预算是多少？我们的工作跟别的小组有什么区别？如果没有我们的存在，这个机构会有什么不同？步骤1A察觉步骤5S选择步骤3D说明步骤6E实施步骤4O方案步骤2I信息发生了什么发生了什么?我该我该怎么办怎么办?为什么要收集信息,这些信息对我们有什么用?“需改变”问题我们的目的是找出造成问题的原因“需实现”问题我们的目的是明确我们从哪儿开始,到哪儿结束只要目的还不明确,我们就不应该停止收集信息的工作.一旦目的明确了,我们收集信息的工作也就结束了.收集信息的要点我们必须有所选择我们必须发掘意义问恰当的问题出来与人交谈思考=提问题寻找其他根源描述信息实力弱点威胁机遇SWOT分析正负内外0502575100125150病单出错表上的错误情况报告9-23/1步骤遗漏步骤错误地址错误重复输入其它0%20%40%60%80%100%问题出现的次数帕累托图时间分配图说明是用来检测数据在时间上分配的趋势和规律。月份丢失的时间（小时）旷工现象时间分配图控制图表说明：是用来监控一个工作流程是否在数值上得到控制。上限和下限反映出对于某个工作流程其通常的偏差范围。如果有些点落在曲线之外或形成一种特殊的模式，则说明存在着一个造成偏差的特殊原因。区别：与时间分配图相比多了一个特点：从控制图上我们可以看到系统中即定的偏差的范围。这个范围上限和下限根据统计控制限值来定的。月份丢失的时间（小时）缺席现象控制图UCLLCL频率反馈图说明该表所有点的位置是在同一直线上出现，每一个点是不同时间的数据的反馈。该表容易制作，能显示所有的数据在表上，容易传递信息。对衡量的范围和数据集中位置能一目了然。此图大多用于在作进一步详细分析前的大概了解。订单数据发生状况每天订单数据频率表搜集数据工具说明通常在解决问题的时候会用到数据搜集的方法。没有好的数据，其他工具都不会有很大的帮助。检查单是一张很简单的数据搜集清单，上面的记录是反映出各项事件发生的频率。在数据搜集完毕时，把记号的数目加起来使可得到一个总数。在做计划工作之前，你可以设计一张检查清单，为以后分析数据工作提供信息。客人在登记入住后，马上回到前台的原因登记表记录人：第周北面南面东面西面无客房服务客房有异味地处嘈杂地带家具或地毯房间已被订钥匙不能用其他意见流程图流程图用来描述工作流程中的各个步骤。不同类型的流程适用于不同情况中。说明一个程序中各步骤按顺序排列的图。用方格或其他记号来表示流程中的不同的步骤和行动。最基本的流程图是用来概括的描述出某个工作流程中的主要步骤。与经理谈培训需求确定获取技能的机会填写培训需求表获取经理的签名同意是否为电话登记的需求？电话登记及安排收费检查在需求表中“将会收到发票”这一栏把需求表成文提交是填写登记表检查需求表中“支付费用”一栏把登记表和需求表累计在一起把需求表成文提交培训需求程序的具体流程否机会流程图说明能够把你的工作流程一目了然地展示出来。但不同的是从机会流程图中，我们还可以清晰的看到哪些步骤是增加价值的，哪些是制造产品或提供服务的必需工作，哪些步骤是增加成本的，哪些为了检查或解决问题而做的工作。把这些步骤分开以后，我们便可以根据图中的左边步骤经常出现的，搜集数据，找出问题所在，从而改进和优化工作流程。接收客户订单信息是否完整？联系客户得到信息打印工具流程格表格是否完整？更新数据输入必需信息？库存是否有货？重新整合库存数据处理订单通知客户“仓库缺货”否否否是是是？增加价值增加成本机会流程图部署流程图说明展示了一个程序里的每一个步骤。这个图表特别适用于由多人组成的集体的运作。当中的信息和资料在人群中互相前后传递。在一个集体里，人与人之间的讨论沟通会存在着一些问题。例如隐藏着不清晰的责任，信息丢失和没有共同目标。通过制定这个流程图，工作流程由上而下分配，工作分配非常清楚。需要拍摄X光用微机键入打印顺序标签放置顺序标签在相应的位置读出顺序安排病人位置照X光片检查X光片质量可以得出结果X光片是否可用？安排病人到更衣室写出结果否是重新做X光医生摄像检查员X光技术员X光检查员X光检查流程图流程图说明一个从上至下的流程图，显示了一个工作流程里面的主要步骤和次要步骤。如果人们在分析流程步骤方面有困难时，可以采用此图。第一步第一步计划报告计划报告第二步第二步筹备报告筹备报告第三步第三步书写报告书写报告第四步第四步报告成文报告成文1.1明确写报告目的1.2确定报告要素1.3分析人员分工1.4制定工作计划2.1拟定主旨及主要部份2.2排列题目的顺序2.3收集资料3.1书写报告3.2整理、编辑3.3编入图表文件使之更清晰流畅3.4复查和修正完成的稿件4.1对主文和图表进行排版4.2复查、修改排版4.3校版4.4复印报告书写流程表报告书写流程表数据关系表/行为观察表说明此图表帮助您了解数据之间的关系。了解这个关系后能有助于缩小问题的范围，发现变化，选择更有效的策略，分析潜在的后果或会出现的结果。步骤1A察觉步骤5S选择步骤3D说明步骤6E实施步骤4O方案步骤2I信息发生了什么发生了什么?我该我该怎么办怎么办?问题陈述/确定屏障信息信息事实、观点、见解、预感、传闻屏障的一边：“问题”事情目前的状况屏障的另一边：“解决”事情应该出现的状况S症状O目标C原因C条件SCOC准确地进行问题陈述的技巧找出根本的原因不断地问为什么，问否定的问题检验我们的假设和自己争论假设性地采取行动画图表目标和条件“需改变”的问题，我们侧重于症状与原因“需实现”的问题，我们侧重于目标与条件定义问题当你试图这样做的时候，你会发现：你根本没有什么问题，或者你对这个问题理解错误，或者你马上就想到一个解决问题的方法定义问题会有助于人们集中精力解决它。步骤1A察觉步骤5S选择步骤3D说明步骤6E实施步骤4O方案步骤2I信息发生了什么发生了什么?我该我该怎么办怎么办?开发解决方案关注可行性运用扩散性思维，考虑各种可能性减少到两种选择方案（猜名人）不要忽略什么也不做的方案试着“在格子外思考”（九点连线）寻求逻辑列出选择方案并进行衡量头脑风暴找出所有选择的方案在情理之中可行性方案检查受到哪些限制例如时间限制让你的思维不受约束检查以确保自己并非在作不必要的猜想，或者受制于已有的观点寻求新见解集体讨论获取帮助710 0553国际石油公司的名称逻辑思维如果主要问题是：那么就应该：我们的员工不太重视开支方针透过一些例子把商业的真正含义给他们讲清楚工程人员和后勤工作者之间缺乏交流在做其他事之前消除阻碍这两组人交流的屏障整个观念而不是什么内容和逻辑找一个市场营销专家而不是把钱浪费在培养顾问身上提一些好问题我们上次做了什么？我们的竞争对手怎么做？这在实际中能解决问题吗？最常见的错误没能考虑所有的解决方案寻找完美的解决方案坚持可靠稳定的办法步骤1A察觉步骤5S选择步骤3D说明步骤6E实施步骤4O方案步骤2I信息发生了什么发生了什么?我该我该怎么办怎么办?选择最佳解决方案选择最好的并不意味着技术上或逻辑上或理论上的最好，而是对现实世界造成的影响方面它是最好的。判断力、商业感觉和直觉这样的因素开始在这里起作用。什么是决策？决策就是指作出一个选择、一个判断或者一个结论。你现在所处的位置？你期望达到的状况决策选择方案决策需要考虑的因素目标、制约因素和选择方案问题？解决方法决策选择方案制约因素对选择方案的限制个人决策团队决策什么是制约因素-决策的类型时间长期与短期投资范围宏观与微观对象程序性（常规性）与非程序性从决策者掌握信息的角度确定型，不确定型，风险型从决策推行的过程有效决策，备用决策，追踪决策从决策者职能计划性，控制性选择方案的限制-决策的原则全局性的原则预测性的原则择优性的原则可行性的原则规范性的原则决策的基本程序诊断问题确定目标集思广益拟定方案综合评估选择方案典型试验全面实施总结修正追踪决策耳听八方眼观六路腿要勤心要细脑要思经济技术社会价值决策阶段易犯的错误没有决定的决策把一个决策当作最终的决策一直等到把信息收集全太多地依赖于内心的感觉不看全景步骤1A察觉步骤5S选择步骤3D说明步骤6E实施步骤4O方案步骤2I信息发生了什么发生了什么?我该我该怎么办怎么办?实施解决方案我们把决策转变为有效行动、经得起监控和评估的结果后，我们的问题才算得以解决。决策制定与实施要问自己下面的问题：这是令你感到愉快并且信心十足的决策吗？如果不是的话，是什么导致你的疑虑呢？有办法解决吗？这个决策会被你的经理所接受吗？如果不能，你会怎么办？你的团队成员会接受你的决策吗？如果不会，你打算怎样说服他们？这会给以后决策开一个先例吗？如果是的话，会有什么影响？你真的考虑过所有的选择方案了吗？在想一遍不为迟。你仔细考虑过你所制定的决策所带来的所有影响了吗？计划应该怎样做5W+2HWHAT我们要完成的是一件什么任务？我们要完成的是一件什么任务？目标目标WHY为什么这任务对我们这样重要？为什么这任务对我们这样重要？价值价值HOW我们应该使用什么方法来完成它我们应该使用什么方法来完成它？策略策略WHEN我们需要什么时候完成它？我们需要什么时候完成它？时限时限WHERE我们需要在哪里完成它？我们需要在哪里完成它？位置位置WHO这项任务将由谁来负责完成？这项任务将由谁来负责完成？责任与角色责任与角色HOWMUCH完成这项任务需要什么资源？完成这项任务需要什么资源？资源资源视觉计划图确定目标确定行动过程的几大块确定每一行动块的目标为每个目标设定一个期限为每个目标制定一个行动计划步步骤骤每个步每个步骤期望骤期望的结果的结果负责负责人人日期日期费用费用备注备注计划计划实际实际1234计划实施方格表：计划实施方格表：监督结果决策经常有预见不到的影响。从错误中学习。总结成功的经验。决策的能力随着经验的增长而增加。Ifyoucantmeasureit,youcantmanageit.如果你不能衡量，你就不能管理。DrEdwardDeming真实的学习和改进理论预测假设猜测实践经验观察实际生活计划做-学习行动-计划行动-计划行动-计划做-学习做-学习