成本管理办法(2019)-征求意见稿2019.3.7.doc

西安建工集团有限公司成本管理办法（修订）第一章 总 则第一条 为增强集团公司成本管控力度，降低成本耗费，提升市场和行业竞争力，提高经济效益，依据集团公司组织架构、经营思路和管理现状，结合有关国家会计法、建筑法、建设工程工程量清单计价规范和集团公司全面预算管理办法、西安建工集团有限公司权责管控体系等文件要求，特制定本办法。第二条 成本管理以重点突出、分类管控为原则，强调目标成本为导向，动态控制为手段，将成本管理目标按职责落实到责任主体，把目标成本分解到各部门、各环节，具体到事、责任到人。第三条 集团成本管理分集团公司、二级管理机构（包括十大产业集团及职工服务中心）、项目部（事业部）三级，实行分级管控。（一）集团公司是成本管理的管控层，集团公司成本合约部是成本管理的主责部门。1. 负责研究制定集团公司成本管理制度，构建成本管理体系。2. 负责定期修订、日常维护集团公司开发项目成本数据库、工程项目劳务分包指导价、项目部定员定编费用标准、机械设备租赁和材料价格信息库。3. 负责组织集团公司承揽项目成本预算编制、成本指标的下达，组织、检查、督导、协调和监管集团公司下属各单位成本管理工作。（二）二级管理机构是成本管理的主责层，二级管理机构成本管理部门是成本管理的主责部门。1.负责制定各自的项目业务成本管理制度及实施细则，组织项目部（事业部）开展成本管理工作。2.负责制定工程项目劳务分包指导价，项目部定员定编费用标准，机械设备租赁和材料价格信息库；组织成本预算编制，测定和下达项目成本指标，检查、指导和监控项目部的成本计划、过程控制和核算分析；工程项目合同审批、结算和支付等事项。二级开发管理机构负责编制管控层面项目设计限额标准并监督执行；编制发包项目招标文件、上限价及成本管控中的标准文件模板；测定及下达各项目目标成本并监督执行；检查、落实及考核各项目动态成本管控。3.负责项目目标成本的审批，建立有效的管理责任机制，明确目标成本责任管理的落实，实现成本控制、核算、分析、责任落实、检查与考核的动态管理，定期进行项目目标成本执行情况分析。二级开发管理机构负责审定发包项目上限价及招标文件、标函分析及组织开、定标工作；审定各项目合约规划并监督执行，确保招标计划及招标组织按合约规划实施。4. 向集团公司按时上报各类成本管理报表（详见附件）等资料，接受集团公司成本管理业务监督和检查，负责对项目部目标考核。（三）项目部（事业部）是成本管理的执行层，项目部（事业部）成本管理部门是项目成本管理的主责部门。1.负责建立项目部（事业部）的成本管理体系，对各项目施行以项目经理为第一责任人的成本管理责任制。2.严格执行公司发布的工程项目劳务分包指导价、项目部定员定编费用标准，参与成本测算，分解成本管理目标，负责成本计划、成本过程控制和核算分析，确保全面完成上级单位下达的成本目标和目标利润指标。开发项目事业部应严格执行下发的项目各阶段目标成本，认真填报项目动态成本报表；负责填写集团公司要求的项目成本管控的各类报表并报二级开发管理机构审核；接受二级开发管理机构的成本管理业务的检查和监督。3.负责编制项目目标成本，按时上报成本管理所需报表资料，配合完成成本数据库建立。开发项目事业部负责编制发包项目的招标文件、上限价并完成招标开标工作，完成招标项目标函分析；负责编制各项目合约规划并报二级管理机构审定后严格执行。（第四条 本办法适用于集团公司、二级管理机构（含下属公司、项目部、事业部）。第二章 成本管理职责第五条 集团总部各部室按照职责履行各自成本管理责任。具体如下：（一）成本合约部职责：1. 负责集团成本管控体系的建立与完善，推行覆盖全成本要素的责任成本管理核算体系，包括制度体系、运行体系、考核评价体系。2. 负责建立集团标准成本体系，及时熟悉并掌握国家及地方颁布的各种行业定额，定期发布标准成本信息，包括定额消耗指标、作业指导单价、设备材料市场信息价。3. 负责组织各成本管理主体开展目标成本的编制工作；对开发项目及施工重点项目成本过程进行动态管理，并根据进度审核阶段性资金需求计划，为财务管理部门资金安排提供依据。4. 参与集团公司生产经营管理，对集团公司承揽项目进行成本测算，为确定项目利润率提供依据；指导各成本管理主体做好项目的前期测算工作和拟开发项目的成本费用预测；提供投资决策所需要的经济指标。5. 负责组织集团层面的成本管理经济活动分析专题会议，检查和指导二级管理机构和项目部层面专门开展的成本管理工作。6. 指导二级管理机构建立完善的成本管理制度，完善成本实施细则；跟踪、检查执行情况，对成本管理实行制度监控。7. 监督开发项目计划推进及各项计划节点的完成情况，为二级管理机构做好开发指导与服务，帮助完成计划目标。（二）财务管理部职责： 1. 负责建立项目实施需求的成本核算科目，制定会计核算辅助账、具体会计业务处理及会计报表编制要求。2. 协助制定现场管理费用标准，参与成本分析。3. 负责对重点项目年度结算、竣工结（决）算成本进行审计及投资类项目成本管理进行全程审计。4. 监督集团公司相关财务费用开支。5. 成本管理中的其他工作。（三）工程管理与安全生产部职责：1. 负责对实施重点项目机构人员设置的依法合规性、施工组织设计、施工方案进行检查；对大中型施工机械、大宗周转料的配置、进出场时间及重点施工进度进行监控。2. 负责对项目施工进度进行监控，发现进度延误应监督、协助二级管理机构进行原因分析，找出问题，及时纠偏。3. 检查二级管理机构对设计变更、洽商、签证等文件资料及时与设计、甲方、监理等相关部门签认，并及时归档管理。4. 成本管理中的其他工作。（四）投资与风险控制管理部职责： 1. 对二级管理机构上报的投资项目进行评审或组织联合评审，参与项目后评价工作。2. 其他成本管理工作。（五） 其他相关部室职责： 配合完成集团公司范围内成本管理工作。第六条 二级管理机构部室及下属单位的成本管理职责自行制定。第三章 成本管理流程第七条 成本管理应建立事前统筹测算、事中监控、事后分析考核评价的责任管理体系，具体包括项目筹划、标前决策、成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核及后评价。各阶段主要完成工作如下：（一）事前管理：二级管理机构在项目筹划定位时，应进行成本预测和方案优选的控制。具体包括：1. 开发项目在土地获取前应编制可研报告，明确项目获取、市场定位、投资收益估算、开发方案设计、盈利分析等管控方案。 2. 施工、工业生产项目全面推行项目标前评审决策制度，投标前严格履行调研测算、效益、业主履约能力等评估，实行集体决策，从源头上加强投标风险管控，提高承揽项目的质量。3. 项目成本经测算与优化后，确定成本管控的目标，签订目标责任书，下达利润指标，并于目标责任书签订后7日内报集团成本合约部备案。4. 编制目标成本明细表与管控措施，分解落实到责任部门、责任岗位。二级管理机构负责人作为目标成本的第一负责人，分管领导及其责任部门负责人作为目标成本的具体责任人，项目负责人作为目标成本的直接责任人。 5. 重点项目总目标成本确定后上报集团公司审核，成本合约部备案。（二）事中管理：成本控制以成本目标和年度预算为依据，通过分析、预警、纠偏、评价等实施过程管理。具体包括：1. 施工、项目管理及工业生产项目（1）项目部编制目标成本并报二级管理机构审批，作为二级管理机构对项目阶段性考核依据。（2）二级管理机构进行成本动态执行分析及预警分析，查找差异原因并提出解决方案，编制成本分析报告，定期召开成本分析会议。 （3）完成结算及结算分析，及时做好债权债务的确权工作。2.开发项目（1）事业部在可研报告投资收益测算的基础上，于项目方案确定后编制全项目方案版目标成本报二级管理机构审核，审核后由二级管理机构报集团公司审定。审定后的全项目方案目标成本由二级管理机构发起线上审批流程。（2）确定开发周期，且每一期开发施工图纸确定后，事业部根据已批准的方案版目标成本分解编制当期施工图版目标成本，报二级管理机构审核后报集团公司备案。可研成本测算、方案版目标成本、施工图版目标成本要求呈递减状态。（3）依据各阶段目标成本，事业部编制各阶段的合约规划报二级管理机构审定，并报集团公司备案。（4）事业部每月编制开发当期的动态成本报表，报二级管理机构审核后，上报集团成本合约部审核备案；二级管理集团每季度对开发当期的各项目成本管理动态情况进行分析，进行预警或提出目标成本调整申请。（5）二级管理机构组织各事业部实施各项目招标工作，并在招标完成次月10日前将上月的招标项目招投标资料报集团公司备案。（6）二级管理机构在每月28日前报送次月项目招标计划至集团公司，集团公司对重点招标项目进行现场监督开标。（7）事业部按项目分期尽快完成工程结算，以确保按时完成当期的财务决算，利润结转。（三）事后管理：通过明确工作完成指标及工作成果评价标准，进行成本管理工作的绩效评价。具体包括： 1. 结算完成后进行项目审计，确定项目盈亏、进行项目目标成本执行情况分析、编制分析报告，并进行考核，明确责任落实。2. 编制项目后评价报告，分析实际成本与审定的目标成本差异原因，重点项目及开发项目后评价报告上报集团公司成本合约部备案。 3. 梳理成本项目数据，分析总结并更新数据库。第八条 依据集团公司权责管控体系及重点项目划分设置不同的成本管理权限，具体为集团公司承揽、投资（开发）、代建或受政府委托开发、建设的项目及列入集团重点的项目成本测算由集团公司审批，其他项目成本测算由二级管理机构审批。第九条 二级管理机构编制，集团公司审批的流程如下：（一）需集团公司审批的成本测算（目标成本）经二级管理机构内部审核通过后，报送集团公司成本合约部审核。（二）审核通过后的成本测算（方案版目标成本）报集团公司分管领导审批（投资项目、合同额较大项目、领导重点关注项目还需报总经理审批）。（三）二级管理机构依据审批后的成本测算（方案版目标成本）分解编制施工图版目标成本，报集团成本合约部审核备案。（四）目标成本由二级管理机构审批的，审批流程由其自行确定。第十条 成本调整（一）项目目标成本经集团公司批准后应严格执行，原则上不得突破。出现以下情况之一时可以申请调整：1. 实施过程中，物业类型或数量、产品定位及设计变更有重大调整。2. 因规划条件、国家相关政策法规变化、市场环境(人工、材料等)及不可抗力造成的重大变化。3. 施工方法、施工环境、资源供应等有重大调整。4. 其他不可预见情况对项目成本产生重大影响。（二）二级管理机构填报成本调整审批表，后附内部审核通过的调整目标成本、成本调整相关说明、盈利分析报告，报集团审核备案。（三）集团公司依照调整后的目标成本对二级管理机构执行考核。第四章 项目成本管理第十一条 根据集团公司的业务发展，项目成本具体分为开发、施工、项目管理、工业生产和设计与服务五大类。第十二条 开发项目成本管理（一）目标成本形成1. 成本控制分为拿地、方案、施工图设计三个阶段进行重点控制，针对各阶段进行目标成本测算、优化调整。 2.根据方案版及施工图版目标成本，分别编制项目两个阶段的合约规划。3. 目标成本编制包含总目标成本（方案版）及所有分期目标成本（施工图版），总目标成本须满足集团公司下达的盈利目标，各期施工图版目标成本不得突破其在总目标成本所占份额。4. 集团公司审定后的各阶段目标成本为项目各阶段成本控制上限，并以此作为对二级管理机构成本管理考核的依据及编制项目各阶段合约规划的依据。5. 二级管理机构编制目标成本控制责任书并分解到责任部门、责任人，作为目标成本配套实施文件。通过成本责任的划分和过程管理，确保成本目标得以控制。（二）动态成本管理1. 合约规划是目标成本管理向合同管理的转换，二级管理机构应严格控制施工单位的中标金额，不得突破合约规划总额。2. 招标采购阶段，应按照集团公司招标管理办法，从实施单位资质、经济实力、技术力量、业绩及管理水平角度综合选定。 3. 严格按相关制度及审批手续办理工程进度款支付，做好支付台帐，清晰把握每个项目的支付情况，对审批环节进行把关，避免出现超付工程款的情况，并做好支付款项的资料收集整理工作。4. 加强项目实施过程中设计变更及现场签证规范性，建立相关制度及操作指引。加强现场管理、监督，严格要求施工单位按图施工，对施工单位擅自变更而增加的工程不予计量；设计变更、签证按内部审批流程和审批权限进行审核，必要时进行预警。对影响项目立项、利润等重大变更或质量问题引发的工程签证，需上报集团专题会审议，真正做到事前预估、一单一算、月结月清、分级审批，严控无效成本。5. 根据各开发项目合同签订、进度支付、结算情况及变更签证金额，准确预测待发生成本，及时填报动态成本控制表，实时监控动态成本变化。定期分析成本执行差异和形成原因，召开成本分析会议，发现问题及时纠偏、落实整改。（1）每月5日前，二级管理机构需将上月动态成本报表进行实时更新，完整填报动态成本报表中的各类台账报集团公司。每季度次月10日前编制上季度成本动态管理分析报告，并报集团公司。（2）成本动态管理分析报告，内容应包括不限于：本期收集资料情况，包括收集的项目数量，项目基本完成情况，进度是否滞后，造价是否可控等。建设项目变更情况，包括总变更份数，已完成审批数量、金额，未完成审批数量、金额。可能超成本的纠偏措施。问题总结及整改措施等。6.建立成本管理预警机制，当项目所涉单项合同签约额达到或超过对应目标成本的97%时，或在过程控制中合同加已发生的变更签证总额达到对应项目标成本时，集团公司将针对发生风险项下达开发项目成本预警通知单（附件2-5），二级管理机构应及时对通知单内容回复风险处理意见及拟采取措施。（三）项目成本后评估1. 严肃竣工结算管理，审计目标成本管理。竣工结算是工程成本控制的结尾阶段，同时也是前期管理问题暴露的阶段，因此，要求工作必须更加严谨、细致。工程竣工结算应具备以下条件：符合合同（协议）有关结算条款的规定；具备完整有效的质量评定结果和符合规范要求的竣工验收资料；项目设计变更、现场签证及其他有关结算的原始资料齐备；工程遗留问题已处理完毕；结算书按要求编制，所附资料齐全。2. 竣工结算完成后，二级管理机构需在1个月内编制当期项目目标成本执行情况分析报告，报集团成本合约部审核备案。3. 项目结算完成后6个月内，二级管理机构对该项目进行全面、系统的总结，分析项目技术经济指标，总结经验教训，编制成本后评估报告报集团成本合约部审核备案。成本后评估应围绕历次成本控制目标的变化及各项技术及经济指标进行比对，加以分析，总结经验教训，提出对策建议并组织相关人员学习，不断提高专业能力与管理水平。4. 梳理成本项目数据，逐步更新数据库。第十三条 施工项目成本管理（一）事前成本管理1. 标前评估报告作为施工合同附件一并参与评审，存在较大风险的内容必须提供明确的措施建议。集团重点项目需向集团成本合约部备案标前评估报告及评审结果。2. 全面加强工程项目成本测算中标项目，在与建设单位签订合同或进场后7天内将合同和成本测算资料报集团成本合约部备案。对于未招标先施工及其他暂不具备成本测算条件的项目，依据调研的项目市场成本价结合企业成本数据估算，待资料齐全具备条件后，另行测算。根据项目类型及规模，成本测算具体要求如下：（1）集团公司承揽项目成本测算资料需上报集团成本合约部审核、备案；（2）二级产业集团承揽项目，造价1亿元以下的，成本测算资料需上报集团成本合约部备案；（3）二级产业集团承揽项目，造价1亿元以上不超过3亿元的，成本测算资料需上报集团成本合约部审核；（4）二级产业集团承揽项目，造价3亿元以上的，成本测算资料需上报集团成本合约部审定；3. 制定项目目标成本项目目标成本由项目部在进场后一个月内编制完成，因客观原因不能进行整个项目目标成本编制的，可分阶段、按单位工程编制，待条件成熟时合并汇总确定。（1） 目标成本组成目标成本=直接成本+现场管理费+税费直接成本为消耗在工程实体、临时工程上的费用及必要的措施费用。现场管理费为项目部期间费用包括管理费用、财务费用。税费包括增值税、印花税等费用，其中增值税部分仅考虑项目缴纳的不可抵扣部分的费用。（2） 目标成本编制要求目标成本及分解须满足二级管理机构下达的盈利目标。重点项目目标成本（含分解）编制完成后，由二级管理机构公司领导审批后报集团成本合约部备案。审定后的目标成本为项目成本控制上限，并以此作为对二级管理机构成本监管依据。（二）过程成本控制在实际成本形成过程中对人工费、材料费、机械使用费、管理费、税金等生产要素进行监督、调节、限制，及时预防、发现、纠偏，把各项费用控制在目标成本的预定范围之内。1. 施工管理控制。通过建立施工图纸审核制度，准确计算工程数量，对图纸中发生的差、错、漏及地质情况与实际不符的及时处置；严格控制、优化临时工程的建设数量和规模；在施工方案比选和施工方案优化中，坚持经济方案比选的原则，严格按设计施工。2. 人工费用控制。严格执行集团公司发布的有关劳务队伍管理规定，结合项目劳务分包指导价及目标成本确定招（议）标限价，明确完善单价所包含的工作内容，严格控制计日工的使用，禁止超合同结算、付款。3. 材料费用控制。加强材料的计划、采购、验收、领用、消耗、核算等各环节的管理。对钢材、商混、门窗等大宗物资的采购参照集团公司材料集中采购相关管理办法执行。实行限额领发料制度，加强材料核算，定期清查盘点。加快项目周转材料的周转次数，降低周转材料成本。对材料供应商能否提供增值税销项发票及成本影响归类分析。4. 机械使用费控制。根据目标成本将机械使用费列出，作为总控。常规小型机械费用包含在劳务成本单价中。结合工程规模，合理调配机械设备，减少机械设备闲置，严格按照合同及实际工程量进行费用结算。5. 运杂费控制。重点控制运输单价和装卸单价，确定经济合理的运输线路，避免材料来回倒运和反向运输，采取措施减少落地损耗。6. 管理费控制。项目经理部应严格执行集团有关财经制度和费用要求，严控核定管理费用支出，控制施工措施费支出，确保其控制在批准的预算范围之内。以施工图数量、主要材料、周转材料、租赁设备等数量总控为手段，加强二级管理机构的审批管理，规范合同签订、结算、付款等行为。施工过程中重视收集验工计价、签证、变更及涉及价格调整等文件资料，及时完善。施工图纸到位后，项目部在3个月内完成上述总控数量计算并报二级管理机构备案，作为核定过程结算及工程款支付的依据。（三）成本核算与分析1. 核算分析内容通过将目标成本与实际成本进行比较，得出成本结论，研判预期利润目标可否实现，查找成本执行差异和形成原因，召开分析会议，发现问题及时纠偏、落实整改。对比分析内容包括：实际完成工程量与目标成本计价工程量，实际消耗量与目标成本消耗量，实际价格与目标成本价格，各种费用实际发生额与目标费用分摊额、实际成本支出与目标成本、目标成本与合同收入等，核算分析资料作为项目基础管理资料及时留存书面文件，报二级管理机构归档备案。在建、缓建项目，二级管理机构应每季度次月5日前，上报集团公司成本执行情况及分析报告；收尾、完工项目，二级管理机构审核项目竣工结算工作计划，从编制、上报、核对到审定明确各节点时间要求、相关责任人及奖惩措施，每月跟进竣工结算工作进展，加快结算审定及回款，二级管理机构每季度末上报收尾及完工项目结算进展跟踪表；重点项目应每季度次月5日前上报集团公司项目成本分析表（详见附件2）。施工板块二级管理机构填报报表详见附件2。2. 检查预警项目开工后，二级管理机构应定期对项目成本过程管理检查，发现并纠正问题，检查覆盖率不低于50%，检查频率每半年不少于1次，并留存检查记录。重点项目覆盖率100%，集团公司将不定期抽查与督导，跟踪项目整改落实。项目实施过程中，所签约单项合同额达到或超过对应项目标成本97%时，或在过程控制中合同加已发生的变更签证总额达到该项标成本时，上级成本管理机构向下一级成本管理机构发出预警通知，要求其在后期成本管控、签证变更及结算付款环节加强管理，力保最终成本在目标成本范围内。 对于施工组织不力、管理不善等原因造成项目实际毛利率低于预期目标一定比例时，二级管理机构应对项目发出预警通知，督促查找原因，提交分析报告及整改措施并跟踪落实，重点项目应报集团成本合约部备案。（四）项目成本考核与后评估1. 成本考核项目成本考核实施细则由二级管理机构自行制定，重点项目成本考核资料报集团成本合约部备案。2. 后评估项目结算完成后3个月内，项目部分析项目技术经济指标，总结成本管理经验教训，编制后评估报告，报二级管理机构审定备案。重点项目后评估报告报集团成本合约部备案。第十四条 项目管理（代建）/设计/生产项目成本管理（一）代建项目、生产项目、设计项目合同签订后，二级管理机构测算项目成本下达项目利润指标；实施单位负责项目成本过程控制分析与纠偏，对项目成本资料进行总结分析；项目结束后二级管理机构对项目利润进行核算。（二）各类项目成本控制1. 人工成本：根据预算分解的金额严格控制，建立预警机制，达到100%则停止人工费用支付；超出预算金额，成本管理执行部门必须对成本管理相关领导汇报，审批后方可支付。2. 材料成本主要控制对消耗量的管理及采购单价的管理，同时制定采购计划，对材料类别按不同项目分类统计，便于成本分析。工业生产项目还应加大仓储管理和集中采购，形成固定的有信誉及材料性价比良好的供货商。（三）重点项目在项目合同签订后7天内将项目合同、成本测算资料报集团成本合约部备案，结束后1个月内将过程管理总结、利润率核算等资料报成本合约部备案。每季度次月5日前二级管理机构上报项目履约表，列入集团重点的代建、生产项目还需上报成本分析表。项目管理（代建）/设计与服务/生产板块二级管理机构填报报表详见附件4-5。第十五条 对于亏损项目，由二级管理机构测算目标成本，报集团公司审核，作为亏损项目责任成本。第五章 运营经费管理第十六条 运营经费是指公司正常运转的管理成本，包括不限于行政费用、办公费用、公务接待等。第十七条 运营经费实行年度预算与月度费用计划双控制，按照全面预算管理办法（修订）严格区分预算内和预算外管理。第十八条 运营经费由集团办公室、人力资源部、运营规划部、资本运营部、财务管理部、市场营销部、工程管理与安全生产部、成本合约部各部室分别进行责任管理。第十九条 具体内容参见集团公司运营经费管理实施细则相关规定。第六章 专项成本管理第二十条 专项成本包括财务成本、并购成本、或有成本和其他成本。第二十一条 财务成本主要包括资金成本、税收成本。（一）税收成本由财务管理部责任管理，资金成本（合理控制融资成本）由资本运营部责任管理。（二）具体内容参见集团公司纳税管理办法、有息负债管理办法相关规定。第二十二条 并购成本指公司并购业务（重大资产并购和股权并购）和资产购置的成本支出，包括尽职调查成本（律师、审计、评估等）、并购对价等，由运营规划部进行主责管理。并购成本管理采取单事单议，由集团公司审批。第二十三条 或有成本是指公司运转过程中发生的或有事项产生的成本支出，包括不限于担保责任履约成本、法律诉讼成本、合同违约成本等，由初始业务发生部门管理、成本合约部予以配合。或有成本管理采取单事单议，由集团公司审批。第二十四条 其他成本是指公司运转过程中发生除项目成本、运营经费、财务成本、并购成本和或有成本之外的成本。其他成本管理采取单事单议，由集团公司审批。第七章 成本考核与奖罚第二十五条 集团成本合约部根据集团公司年度综合计划，制定各二级管理机构成本工作考核指标，并按季度进行监督、考核。第二十六条 二级管理机构自行制定项目成本考核实施细则与奖罚标准，重点项目成本考核资料报集团成本合约部备案。同时，二级管理机构日常成本管理工作纳入集团相关考核范围内。第八章 附 则第二十七条 本办法自下发之日起执行，原成本管理办法（暂行）（西建工发201692号）、开发业务成本管理实施细则（西建工发2016163号）、项目成本管理实施细则（西建工发2016149号）、施工板块项目成本管理实施细则（西建工发201716号）及施工项目成本管理办法（西建工发2013167号）自本办法执行之日起废止。第二十八条 本办法由集团公司成本合约部负责修订和解释。第二十九条 本办法未涉及内容或者未尽事项，遵照国家和集团公司相关制度执行。附件：1. 成本管理流程2. 施工项目成本管理报表3-1. 开发项目目标成本审批单（含套表）3-2. 开发项目动态成本表3-3. 开发项目成本分析报告3-4. 开发项目合约规划表3-5. 开发项目成本预警通知单4. 代建项目概况表5. 工业生产项目概况表6-1. 清理政府拖欠账款工作台账报表6-2. 清理拖欠民营企业中小企业账款工作台账报表22