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如何让客户继续买单

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如何让客户继续买单
GloBank一直是弗林·富勒咨询公司最大的客户。最近该银行新换了一位首席执行官,要重新筛选咨询公司。弗林·富勒公司怎样才能赢得青睐呢?
●罗伯特·布达伊〔Ｒobert Bｕdａy〕
虽然锡亚体育场〔Ｓhea Sｔａｄium)的豪华包厢里透着寒意，不过这个秋日的周六倒也天高云谈，阳光明媚,天气简直好极了。纽约大都会队(tｈｅ Mets)在第8局末以５比4领先,埃德加多·阿方索(Edgardo　Ａlfoｎsｏ〕刚刚击出一个平直球,跑垒成功。生活真是美好。当大都会队的球员一一跑过本垒板时,杰夫· 帕特森和比尔·霍兰从座位上跳起来，向这些队员欢呼。
杰夫和比尔是老朋友,两人又都是大都会队的球迷。自从杰夫的弗林·富勒咨询公司为比尔的公司——金融效劳业的巨擘GloBank——做第一个工程起,一年一度的棒球赛已经成为他们过去10年交往的一局部。在棒球场消遣一个下午,总能为杰夫及其最青睐的客户提供一个绝佳的时机，来轻松地交换个人信息并稍稍谈谈工作情况。
“再次感谢你为杰西卡写了推荐信,〞比尔对杰夫说道,“你知道，我那可怜的女儿一直拿不定主意。现在她还是无法在哈佛和斯坦福之间作出选择，不过我相信这封信会有助于她进入其中的任何一所学校。〞负责公司金融效劳业务部门的杰夫认为，杰西卡无愧于他的夸奖，暑假她在弗林·富勒咨询公司作调研实习时已经证明了她能力非凡。当然,与ＧｌｏBanｋ为弗林·富勒咨询公司提供的咨询工作相比,比尔和杰西卡所得到的这番好处是微缺乏道的。1０年来,弗林·富勒咨询公司总共从GloＢａnk获得了8000多万美元的咨询费。事实上，负责GｌoBanｋ零售银行业务部门〔reｔａiｌ banking uｎiｔ)的比尔在业务方面有更多的消息。
“你们团队刚作出的战略性分析真是棒极了，〞比尔说，“它确实让我们清楚地认识到哪些零售效劳领域我们应该继续投资，哪些我们应该考虑撤出。我们也许真的可以运用这种分析来解决下一个难题。我们需要拟定一项并购战备，对可能实施的的保险公司并购方案进展评估,我们也许会需要一些帮助。我估计,这对你来说将是一个大约150万美元的工程——当然，前提条件是该工程得到新任首席行官的首肯。我敢肯定你会对项工作很兴趣，对吗？〞
杰夫很感谢比尔,因为他用不着自己先开口谈起下一个工程。他说道：“那还用说，比尔。我会保存原来的团队，只要你说一声，我们就去干。〞
　杰夫尽管显得很自信,但他还是有疑虑的，因为还没有人真正知道这位新任首席执行官会带着GｌoＢank走向何方。像其他企业一样，　GloＢａｎk在过去两年里步履踉跄。这位新上任的首席执行官仍然是个待解之谜,甚至比照尔来说也是如此。根据媒体和行业报道，弗兰克·马洛尼三世是—位著名的高效率经理,不但善于勾画远景,而且执行能力也很强，他曾经成功地使另一家大型金融效劳公司摆脱了合并后业务下滑的困境。比尔还说，马洛尼在头两个月的时间里潜心熟习GloBanｋ的业务，并“花了大量的时间与首席财务官秘密会谈〞。比尔自己对这位新上司知之甚少。“他是个公事公办的人,是希望你随时准备好答案的那种人。〞比尔能为杰夫提供的信息仅此而已。
杰夫私下知道，“保存原来的团队〞并不是难事。现在没有重大的新工程，反正这些参谋闲着也是闲着。弗林·富勒公司的总收入去年超过了5亿美元，但是如今收入却在大幅度下滑。同管理咨询行业的其他公司一样,其业务的下滑是由于经济衰退和９·1l恐惧分子袭击事件的强大反作用力所致。该公司5,000万美元的银行业务今年已经缩水了约2０％，而且迄今还没有缓和的迹象。弗林·富勒公司——以及杰夫的团队——需要这份工作。
晴天霹雳
在接下来的星期一，杰夫坐在弗林·富勒公司总部第35层楼上的办公桌旁，一边吃着午饭,一边望着窗外的几座摩天大楼。2５年的咨询工作，使他对这些高楼中的公司已非常熟悉。这些公司都是他的客户。他的咨询工作帮助它们驶过金融效劳行业的激流，成功克制了种种困难险阻——经纪公司(brｏｋeｒ—agｅ firmｓ)从银行夺走储户的威胁，通用电气(ＧE)、通用汽车(GM)和福特(Ｆoｒｄ)等行业巨头进军利润丰厚的汽车贷款业务，以及西尔斯(Sｅarｓ)等公司尝试经营“一站式〞(oｎe-ｓtop)金融效劳超市。
“也许我们对于网络热有点反响过度了。〞杰夫心想。在1９９9年网络最火爆的时候，他的公司曾建议金融机构把它们的互联网业务分拆上市。幸好没有一家机构这么做。事后想想,这个建议真是大错特错。从事零售业务的银行需要具备“鼠标加砖块〞(ｃlicks－aｎd-bricks，指传统企业与因特网结合)的能力,让因特网部门独立会使业务变得更加困难。最近,弗林·富勒公司已经停顿在接待处附近放置主张分拆的宣传资料。
不过，除了这个失误,弗林·富勒公司为金融机构提供的效劳一直有口皆碑。这么多年来，这些公司一直能够从弗林·富勒公司获得良好的建议,现在却纷纷抛弃弗林·富勒公司,这似乎不公平。20世纪90年代后期咨询业盛极一时,现在回想起来感觉就像是发生在一个世纪之前。感谢上帝,杰夫想,幸亏有了比尔和ＧloBａｎk。要不是比尔和GｌoＢank,以及他对新工程的许诺，公司的前景会黯淡得多。杰夫吃完了金枪鱼面包， 把包装纸揉成一团，扔进废纸篓。他转过椅子查看自己的电子邮件。收件箱中的第一封信带有表示“非常重要〞的感慨号标记，是比尔发来的:
杰夫:我想提醒你一件事。今天上午，我们从首席财务官那儿得知，我们公司要求大幅度缩减本钱。每个部门的头头必须拿出削减大约１0%——15％部门本钱的建议方案。我还不知道这对于我向你提过的工程会有什么影响。但愿没什么事。不过，我们也许需要重新考虑一下工程的范围,要把它分成几个阶段进展,或者采用诸如此类的其他方法。不管怎么说，这个指示来自高层。我将通知你最新进展。
祝好！
比尔
杰夫无须询问“来自高层〞是什么意思，很清楚这是马洛尼的指示。他写了一封回信:
嗯。谢谢你,比尔。尽快让我知道你所听到的事情。
杰夫
杰夫倚靠在椅背上,深深地吸了一口气。他试图把这个消息尽量往好处想。或许,马洛尼的业务评估和费用削减指示意味着GloBank会将更多的工作外包给咨询参谋，并寻求弗林·富勒公司多年来一直为其提供的建议和帮助，尤其是为其零售业务部门,那时该部门一直比其他任何部门做行好。这天晚些时候,杰夫正要下班，这时他的助手帕姆让他接比尔·霍兰打来的 。“杰夫,我知道我在第二个工程上实际给你开了绿灯，〞比尔带着抱歉的语气说，“但是绿灯刚刚变成了红灯。以后情况怎样还难说。〞他的这番话就像在杰夫的肚子猛击了一拳。
比尔解释说，那天下午,马洛尼把他和其他7个部门的主管叫到董事会会议室。首席财务官也在那儿。马洛尼和首席财务官给每人发了一份“银行状况〞报告,消息不太妙,看起来银行要连续第二年赔本。大多数部门都在失去市场份额,而费用已失控，正急剧上升。马洛尼说,公司股价跌到１５年来最低点的原因是,实施贷款权力分散1０年来,GｌoBaｎk的商业贷款业务由于呆账而遭受了数亿美元的损失。而且,华尔街知道账本上还有更多的呆账。
每位主管有1５分钟时间谈谈自己部门的情况,解释其业绩不佳的原因,并讨论提高业绩的方案。会议快要完毕的时候，首席财务官顺便提到GloGanｋ今年将在咨询上花费140０万美元。马洛尼立刻抓住这个话题问道：“有谁能告诉我，为什么样我们要用这么多的咨询参谋?〞
各部门的领导没有立即答复他的问题，马洛尼于是便发布一道命令:各部门的主管必须给每一项重大咨询工程——那些每年费用超过10万美元的工程—一个合理的说法。“让你们的咨询参谋向我证明，我们为什么需要他们,否那么不要再聘用他们。〞咨询公司同马洛尼的见面将从下星期开场。
比尔告诉杰夫，这项要求到底是马洛尼对咨询参谋有看法还是一时盛怒所致，目前还不清楚。当然，这并不是单冲着弗林·富勒公司的。马洛尼斥责的是所有效劳于GloBanｋ的咨询公司。“杰夫，至少还有６家别的咨询公司在为其也部门工作，我相信，你们的表现比其中的大多数都好。〞
一想到仅仅在一个星期的时间之内,他同一位长期客户的关系可能就此完毕,而到时将有1０位参谋无事可做,杰夫有些缓不过神来，他的手乱舞着。他问道：“你知道应该说些什么吗?我的意思是,他希望得到什么样的信息？〞
“我不知道，杰夫,〞比尔说,“他只告诉我们，他将给每家咨询公司一个小时来证明他们呆在这里的理由。〞
自从10年前他们结识以来，这还是杰夫头一次听到比尔声音中带有恐惧。他渐渐明白,这个自信而又能干的银行家也许也在担忧他自己的地位。比尔接下去的话证实了这一点：“你们必须明白,你们不能让我下不了台，我让你们做了这么多年的咨询,你们必须让我看上去像爱因斯坦那样睿智。〞
紧急磋商
丹麦酥皮饼和刚刚煮好的咖啡香气扑鼻,给会议室带来了一丝暖意。对于杰夫来说，弗林·富勒公司的这间会议室就像他的第二个家。多少个漫长的日日夜夜,他在会议室的白板上图解客户的战略、勾画为客户提供的效劳方案。现在,他和5位同事在这里:两位来自GｌoBanｋ客户部的资深工程经理、一个位零售银行业务开发部负责人、一位咨询效劳开发经理以及一位零售银行业务的市场经理。“今天上午我们大家到这儿来，因为我们的客户ＧloBank可能会有麻烦,〞杰夫坐在椭圆形会议桌的顶端位置上说，“我需要你们的帮助来保住这个客户。〞
尽管与会人员已经得悉ＧｌoBaｎk的公司高层发生了变化,杰夫还是花了几分钟时间,将他所了解到的关于弗兰克·马洛尼的名声及其先前工作的所有情况讲述一遍。他转述了从比尔·霍兰那里听到的消息，也就是每家咨询公司将有一小时的时间来为自己辩白。他们的陈述安排在下周四上午10点。把今天算在内，他们这个团队有9天的准备时间。“我对如何利用这段时间并没有把握,〞杰夫向众人成认。老实说，在职业生涯中,他还是第一次被要求，拿比尔的话来说，“证明自己存在的理由〞。这不完全是弗林·富勒公司在争取新客户时通常要参与的那种“选美比赛〞。当然这也不仅仅是一份工作进展报告。杰夫明白，任何新任首席行官都有权检查钱花得合不合理，尤其在银行业目前遭遇困境的情况下。但是，马洛尼似乎希望更全面地了解咨询参谋所带来的价值。
“我们干吗不依次简单地谈一谈，我们认为在陈述中应该讲些什么呢?他继续说道。所有的人都点头表示同意。他扫了一眼点头最起劲的人，说道：“亚历克斯,我们不如就从你开场吧。〞
亚历山德拉·曼宁是弗林·富勒公司的一位主要咨询参谋,比合伙人仅低一个级别。在过去4年里,作为杰夫的日常“客户代表〞，她一直都在做ＧloBａｎｋ的工程。“假设利用这一个小时的时间让他熟悉我们以往在GlｏBank获得的所有成功的话，是不会出什么问题的。曼宁开场发言。她指出，马洛尼极有可能已经听说过弗林·富勒公司参与过的一些工作。“滑稽的是，他们津津乐道的一些工程，我们倒并没有当成巨大的成功。在这些工程上,我们的咨询参谋只是随声附和了某些人想证明的事情,即便我们事先并不知情。〞她提醒大家注意，事实上，从咨询参谋们最为自豪的一些工作中产生的建议,GｌoBaｎk最终并没有采纳,例如，咨询参谋们曾对一个并购目标提出质疑，并且力排众议地提出剥离一项业务。
“尽管我知道我们当时是正确的,但是这些方案不会被人视为成功方案,因为如果让人知道某些人犯错误是由于没有听从我们的意见,这将使他们处于不利的境地,〞曼宁说道，“所以，遗憾的是，我们不能够提及这些方案。但是我们还是能够提出很多根据我们的分析而作出的明智决策,马洛尼也许还不知道我们的这些功绩。〞
另一位工程经理马克·坦嫩鲍姆从另一个角度提出了建议。“我不知道应该在多大程度上把ＧloＢank最近的业绩与我们联系起来,〞他说,“马洛尼的评价并不好。他在展望未来。〞坦嫩鲍姆指出，马洛尼在金融效劳业已有4０年，所以弗林·富勒公司有必须向他展示行业知识。“他很可能见识过不少咨询公司,它们对于行业如何运转实际上只懂个皮毛，尽管它们拥有专门的金融效劳参谋，〞他解释道,“我们在这个领域有15０名咨询参谋,很多人与银行打交道的经历都不少于10年，这一点是相当引人注目的。〞
坦嫩鲍姆建议,也许我们的团队应该利用下周时间，齐心协力准备出“—份金融眼务行业的远景〞的报告,这份报告将根据过去30年来的趋势．以翔实的信息展示3至5个引人注目的行业远景。坦嫩鲍姆竭力向大家强调说.这份报告将显示出弗林·富勒公司能够提供一些重要的见解，而这是马洛尼在制订新的开展规划时缺少而又急需的。
“两种矛盾的观点,〞杰夫说道。〞不过都棒极了’,我们就是需要这样的讨论。约翰，你有何见解?〞
　约翰·卡斯尔是弗林·富勒公司的零售银行业务开发负责人。他说：“每一项咨询推销都是关系推销。处于这个层次的客户如果与某家咨询公司的主要人员没有融洽的关系，让它来提供效劳会感到不舒服的。杰夫。看看你和比尔·霍兰,你们俩关系非常密切。你知道他喜欢什么运动,喝什么样的威士忌，看什么样的杂志，他的孩子在哪儿上学。〞
我们需要对这位马洛尼先生作更深入的了解，〞卡斯尔继续说道，“他上的是哪所商学院?也许和你是校友？也许他是我们另一位银行客户的至亲密友或高尔夫球友。我所知道的是，如果我们在个人的层面上对他没有一定的吸引力,我们就无法与他建立关系。我的意思是说,我们需要一份有关他的完整的个人档案
“这倒是真的〞杰夫说，“如果我对他了解得更多，我心里就会更加踏实。你是怎么看的，简?〞
简·麦克里里负责的是零售银行业务的效劳开发，这是一个举足轻重的位置，涉及到确定为各个客户效劳过程中开展起来的最正确实践方法,并把其中最出色的方法纳入整个公司的方法流程和培训方案中去。“我认为,我们漏掉了一件事，那就是向马洛尼展示我们是如何工作的,〞麦克里里说,“这就是客户花钱让我们做的事。如果他不知道我们与其他咨询公司有什么不同，如何能够决定是否留下我们呢?杰夫,要是我的话,我会把陈述的重点放在我们的方法上。〞
最后说话的是零售银行业务市场部经理吉姆·惠伦。“我觉得我们要扮演一个多疑客户的角色,〞他说，“在过去的１0年，GｌoＢank在我们身上花了多少？你说过是8,00０万美元吧？如果我是首席执行官，我就想知道投资回报率(ROＩ)是多少。我知道,这么多的咨询工作用钱来衡量是很难的,但我认为我们必须试着把所有工作汇总一下----－－〞
“也许吧,〞杰夫打断了惠伦的话说道,“可我们怎么能够得出这个数字?我几乎从来没有被迫用财务数字向客户证明我们的工作给他们创造了多少价值。如果他们根本就不相信弗林·富勒公司能够为他们创造价值——超过我们得到的价值，那么他们就不会成为我们的长期客户。〞
与会人员听完各自的看法之后,时间已到了中午。杰夫叫他们把各自认为具有说服力的资料收集整理起来。下个星期一,他们将把所有信息摆到桌面上，并拟定陈述内容,以保住GｌoBaｎk这个客户。
演练开场 　
第二个星期一上午9点,上次与会人员又聚集在一起,他们要花—整天的时间“串起〞陈述内容。杰夫、卡斯尔、曼宁、麦克里里、坦嫩鲍姆和惠伦,各自拿着一叠一叠的稿纸和陈述草稿在上次的位置上就坐。一位擅长于幻灯演示的绘图师参加进来,以便能够把大家讲述的内容迅速制作出来。
“诸位,欢送回来,〞杰夫开场说道,“我非常想知道,我们怎样能够使这次陈述成为一次震住马洛尼的了不起的陈述。〞

哈佛案例以常见的管理困境为主题,根据商
业场景虚构创作，公司和人物也是虚构的

“咨询参谋还是颇具诱惑力的；他们头脑聪明，能够带来局外人的视角，并且没有受到组织内部积习的影响。〞
■汤姆·范贝克尔(Toｍ Ｖan Ｂerkｅl)—Maｉｎ Streｅt Aｍeｒica　Grouｐ总裁兼首席执行官
　咨询参谋就像火车头。一旦他们开场在组织的轨道上轧轧开动，他们就开场加速。迟早,没有人能够阻止这辆火车，它将从挡在其轨道上的任何人和任何物上碾过去。
像GｌoＢank这样的组织极易迷恋上咨询颐问,尤其在境况良好公司壮大、财源广进时期。毕竟,咨询参谋还是颇具诱惑力的：他们头脑聪明，能够带来局外人的视角,并且没有受到组织内部积习的影响。他们所提供的效劳，你觉得没有还不行，或者你没有时间去做。很快,你就发现你越来越依赖他们了。
我在自己的组织里亲眼看到了这种火车头效应,当时我们正在把一些职能部门合并成一个部门。要合并的部门的领导们找来一位咨询参谋帮助他们拟订改组方案。几个月之后，经理们召集会议，向高级管理层陈述改组方案。会上，一直都是那个咨询参谋在说话。事实上,这些部门领导很显然已将所有的职责交给了咨询参谋。我不知道原始创意是谁想出来的,谁主持了讨论，谁承受了这项方案。事实上,我甚至连谁在管理这个新组织都不知道——是我雇用的人在管理，还是咨询参谋。
GloBaｎｋ的新任首席执行官把这些高价参谋叫来训斥一通是有道理的。他很可能在上任后的前两个月仔细审查了公司的根本情况。在与首席财务官的秘密会谈中，他有可能严格审查了费用工程，如差旅费和电脑设备开支,而且他很可能注意到公司的一笔巨款落入了弗林·富勒公司的腰包。在公司财富不断缩水、利润不断下滑时,如果他不问一些难以答复的问题，那么他就是不负责任。
尽管如此,马洛尼对弗林·富勒公司的处理方式却是不恰当的。在听取咨询参谋陈述之前,他有必要先同比尔谈谈。事实上，比尔这么多年来一直依赖弗林·富勒公司的咨询建议,他或许有充分的理由这么做。假设是这样的话，这位首席执行官应该听听这些理由。除了解释清楚在过去10年中弗林·富勒公司的真知灼见对ＧloBanｋ所起的作用之外，比尔还应该解释为什么在他的员工队伍中，包括他自己,没有想出这些主意。毕竟，公司雇用比尔的原因，就是要他把自己的知识带入组织,并且为银行出谋划策，使其跟上行业的变化。作为GｌoBank的一名职员，他是一个内部参谋。如果运气不错，马洛尼相信比尔所说的话，那么马洛尼应该会给这些咨询参谋一个为自己申辩的时机。
当然，也许弗林·富勒公司拥有独一无二的、极其特殊的知识，而GloBank没有人拥有。那么，对于ＧloＢａｎk来说,暂时性地利用这些专业知识是合情合理的。例如，假设ＧｌoBank想在一个法律非常特殊的国家开展业务，聘请了解当地法律的参谋来帮助建立新的办事处便是明智的做法。但这种关系应该维持一年以上吗？对此,我有点疑心。
如果我是马洛尼，我会召集经理们开个会,告诉他们我希望所有员工都具有最新的技能，并能作出明智的决定。我会说：“伙计们，去做你们分内的事，否那么我们会叫其他人来做-----我指的并不是咨询参谋。〞

“如果能以专业的方式进例陈述，该团以也许会给马洛尼和他的首席财务官留下
非常良好印象〞
■彼得·克莱因(PeterKleiｎ〕－-－－-吉列公司(Ｇｒilleｔｔe)的战略及业务开发高级副总裁
如果杰夫及其团队能够给马洛尼注射一针吐真药〔tｒｕth serum),然后间他要保住客户需要具备什么条件,马洛尼也许会说：“你必须使我相信你是适宜人选,而且有独到之处。具有必备的经历、智慧、成功的历史记录,并且你为GloBanｋ提供实实在在的、实用的、可量化的成果的能力已经得到了证明。你必须简明扼要地说明你与众不同之处，以及你不是可有可无的，而且你还必须说明,你的见解一直使GlｏBanｋ的业绩获得重大改善。〞这是一个极其苛刻的要求。
弗林·富勒公司应该准备一个战略框架来对付马洛尼(及首席财务官)可能提出的问题。这种框架应该使用演绎式的推论方法,并针对疑心的听众突出讨论重点。
这个框架分成3栏，每一栏应该列出影响陈述结果的所有变量。左栏包括事实和假设,即杰夫及其团队知道的或者假设的马洛尼的背景及意图。中间一栏主要列出支持这些事实及假设的理由,即马洛尼为什么可能有这些看法。右栏是答复,也就是为了解决马洛尼的问题,弗林·富勒公司应该与对方交流沟通的相关利益和战略特点。
让我们从事实和假设开场,该栏应该列出有针对性的事实,比方，GlｏBank需要在财务和战略方面打一个翻身仗，过去GｌoBａnk一直都依赖咨询参谋等等。除了这些事实之外，还要有一些假设。譬如，一种假设是，马洛尼可能不喜欢咨询参谋。另一种假设是,马洛尼思想很开明,毕竟,他表示乐意听取咨询公司的陈述。这种乐意事实上也很有可能是一枚烟幕弹，马洛尼可能会借这次陈述的时机向他的高级管理层说明,依赖咨询参谋的日子一去不复返了。但是恰恰相反的情况也是可能的。到了最后,马洛尼将会为了GｌoBank未来的财务安康做任何他认为正确的事情,包括有选择地使用某些咨询参谋——如果他能看到他们的价值的话。
理由一栏应该要针对每一桩事实和每一个假设。例如，小组成员可以问问自己马洛尼为什么不喜欢咨询参谋。他是一个喜欢时刻大权在握这种感觉的、爱控制别人的人吗?他信奉自上而下推行政策吗?他同咨询参谋曾有过不愉快的经历吗？或者他的态度是受了传闻的影响？
在右栏的答复中，小组成员应该针对列在前两个栏目中的每个事实、假设和理由，制订出具体的策略及应对措施。假设小组成员认为马洛尼不喜欢咨询参谋，那么他们就应该问其说明弗林·富勒公司总的经营原那么、作为咨询公司拥有的信念以及对于GｌｏＢank和马洛尼的特殊价值。陈述的一个要点可能是：“对于Globaｎk付给弗林·富勒公司的每1美元,GlｏBank得到了多少美元的回报,这就是我们的证据。〞
团队一旦充分完成了这个战略性框架，他们就可以按“咨询推销〞(ｃｏnsｕltatiｖe selｌiｎg〕的模式来设计陈述内容。比方,陈述弗林·富勒公司有关增长管理和扭转颓势的原那么和信念、它独特的行业知识和见解、它给GｌｏBanｋ创造的价值、它独特的咨询方法以及它的金融效劳人员的资历和技能。弗林·富勒公司可以运用这个根本框架来拟定一份专业、完美、有的放矢的陈述,明确说明公司有能力处理马洛尼所关注的问题。如果能以专业的方式进展陈述，也许会给马洛尼和他的首席财务官留下一个良好的印象。
弗林·富勒公司的这番努力会不会付之东流?也许会。但如果咨询参谋们说服了马洛尼继续雇用他们，也许不仅能够保住Gｌoｂank的这份收入,而且随着从G１０Bank获得的业务的增加，收入还会增加。

“我不能完全肯定杰夫没有失职〞
■威廉·贝恩(P．Williａm Banｅ)——美智管理咨询公司(MeｒceｒMａnagｅmｅｎt Cｏnｓuｌting〕最近刚退休的副总裁兼董事
杰夫·帕特森和他的团队应该正视下面的事实：GｌoＢaｎk使用的咨询参谋人数将降到1或者０；杰夫的朋友比尔·霍兰的麻烦很大；而关键的时间已经在犹豫不决中流逝了，这也许是致命的。因此，弗林·富勒公司只有一个选择。这个团队应该像争取新客户一样争取GloＢａnｋ,这需要冒一些风险,并且把咨询工作的视线从部门高度提升到公司高度。
要想保住这份业务,杰夫及其小组成员必须马上建立可信性与可靠性。马洛尼目前面临的挑战是迅速扭转GlｏBaｎk财务亏损和市场份额丧失的局面，因此在杰夫他们的预备会议上，咨询参谋们必须直接、明智地亲自承当起这一挑战。事实上,在组织不再欢送变革以及对马洛尼的表现开场失望之前，马洛尼仅有大约6～12个月的时间来改善GlｏBａnk的业绩。
处于他这种境况的CEO，在识别、确认或者否认有关他们所面对的挑战的种种假设时,特别需要——或者至少非常欣赏——人们明确、可靠、毫无偏见的帮助。马洛尼也许欢送咨询参谋们说出逆耳忠言。与此同时，马洛尼显然对咨询参谋满腹疑窦,所以杰夫必须证明他的价值，尽管他会感到这样做很不公平。
那么，杰夫及其团队如何说明自己值得马洛尼信赖呢?简而言之，杰夫必须用6张幻灯片来回忆一下公司10年来所做的工程，并演示过去为GloBank以及今后有望为其创造的价值,这会很容易用满一个小时的讨论时间。
　前两张幻灯片应该包括一张图表，纵向列出相关的工程,横向分别填入提供的建议、适当的定性收益、增长和销售成果、问题或者难题以及事后评论。这个图表的主要目的是，说明GloBank通过收入和利润的增加已经全部收回了8000万美元的价值。次要目的是,向马洛尼说明杰夫是个坦白正直的人,他所从事的业务能够认识并成认自己的错误。这两个目的必须在陈述的前１5分钟到达。
紧接着,杰夫应该采纳马克·坦嫩鲍姆的建议,极其简洁地总结一下GloBａnk如何适应其行业可能的开展趋势，这也要用两张幻灯片来说明。对于GloＢａnk为了应付行业变化要采取的一些行动，杰夫必须试着确定几个行动,并重点加以探讨。至少,他应该提供一套想法来改善业绩。杰夫在GlｏＢａnk的大多数客户，尤其是比尔,应该知道并支持这些想法。
杰夫及其团队似乎没有考虑ＧloBank的客户对这家银行眼务的看法，也没有考虑ＧｌｏＢａnk有可能采纳的其他竞争方法，而这两点对这次讨论颇为关键。然而,对于杰夫来说,把客户、竞争对手以及GｌｏBank正在进展的活动综合成一个简短而有力的优先行动列表应该不算太难，并仍可在两张幻灯片上演示。这张列表必须从马洛尼的角度来陈述，并牢牢地建立在ＧｌoＢaｎk提高财务状况和市场份额的潜能的根底上。如果杰夫的工作一直干得很出色的话，他的优先行动列表将与马洛尼自己的——没准是私下的——列表一致。如果在３种令马洛尼感兴趣的想法中，杰夫连一种都没有谈到,他就会出局。
最后,我不能完全肯定杰夫没有失职,不过至少他已有点“泄气〞了。尤其是,杰夫在GｌoBaｎk新任首席执行官这件事上没有迅速作好准备，他竟然“惊奇地〞发现这位新上司对近期业绩的关心远远超过人际关系，这样的表现杰夫的同事们不大可能承受。假设我是杰夫的上司，我会坚持要求杰夫让一位与他职位相当的新同事参加进来。我会坚持要这位同事陪同杰夫去陈述,这位或许较少受到〞污染〞的同事，可以成为新任首席执行官的另一参谋人选。

“行业经历。过往业绩,咨询方法只能帮助咨询公司获得在CEO面前进展自我陈述的时机，并不能确保获得最终胜利。〞
■梅昕——IBM业务咨询暨系统整合部合伙人
在本案例中,弗林·富勒公司的团队提出了5种应对方案,分别将重点放在了公司的行业经历、过往业绩、咨询方法、同马洛尼之间的私交以及工程的投资回报上。事实上,前3种方案是任何咨询公司想赢得客户青睐所必需的敲门砖,往往缺一不可。但仅有这些只能帮助咨询公司获得在马洛尼面前进展自我陈述的时机，并不能确保获得最终胜利。要证明自己的价值，咨询公司必须围绕客户急需解决的问题和所面临的挑战提出有针对性的建议方案,切忌泛泛而谈。
GlｏBａｎk银行大多数部门目前都在丧失市场份额，公司本钱失去控制，而且存在数亿美元的呆账。杰夫和他的团队应该将主要精力放在对GloBanｋ实际问题的深入理解上,通过分析，再结合自身经历，提供一些能够帮助GｌoBank走出目前困境的投入少、见效快的咨询工程选择,并在此根底上组织相关经历、咨询方法以及过往业绩的说明。
具体来说,杰夫和他的参谋团队应该首先根据ＧｌoBank的现状,明确可以帮助客户改良并显著提高绩效的领域(如提升市场份额)，然后分析并指出影响上述内容的关键驱动要素(如消费者满意度)以及相关联的主要绩效指标(如消费者响应速度)。为了进一步量化，杰夫还需要将ＧｌoBank目前在主要绩效指标上的表现同行业内其它公司进展比拟，明确差距以及可以提升和改良的空间,并以此为根底设定工程目标。由于通过这种方法所设定的工程目标具有针对性和可衡量性，因此可以形成清晰的客户价值，促进客户和咨询公司双方对工程范围、内容和目的达成共识。客户价值的可衡量性还能使客户根据工程的实际结果对咨询公司的工作质量进展客观公正的评估,并以此决定对咨询公司的付费水平,从而降低潜在的本钱风险。
此外，为了进一步增强说服力度,在实际陈述过程中，杰夫可以考虑指出以前未被GloBａｎｋ采纳的那些建议。虽然这样做可能会得罪GloBank的一些经理,但如果能够明确当初没有采纳这些建议所造成的后果,杰夫和他的团队可以充分证明自己咨询工作的价值,赢得马洛尼的信任。
针对马洛尼对管理咨询工作可能存在的成见和担忧，杰夫和他的参谋团队可以通过分析马洛尼的个人资料,了解形成其成见的主要原因。对杰夫而言，了解这些信息尽管存在一定的困难，但可以帮助他对症下药,通过有针对性的重点阐述和适当的角色扮演,消除马洛尼对咨询公司的成见和担忧，到达事半功倍的效果。
尽管这个案例主要针对咨询公司,但对于许多缺乏同咨询公司合作经历的中国企业而言，这个案例也能带给我们很多启迪。首先,在选择咨询公司之前,企业应该明确自己需要解决的关键问题,确定自己在战略、流程和企业信息管理方面存在哪些缺陷，并努力将问题具体化，为咨询工程设立明确的目标。事实上，清晰明确的工程目标和范围还有助于咨询公司更好地选择咨询方法以及配置专业人员,在工程过程中始终保持对核心问题的投入,增加咨询工作的深度和最终成果。其次，企业高层领导的直接参与在很大程度上影响咨询的效果。目前,有些中国企业的最高层在选定咨询公司后，往往就将工程完全放给业务部门和工程小组执行,这就很有可能导致:偏离工程目标,人为因素影响咨询参谋提出方案的优化和执行,部门利益被置于企业整体利益之上。为此，在企业流程和信息系统改良等咨询工程中,企业最高层领导必须和咨询参谋保持直接沟通和定期交流,防止上述情况的发生，确保客户价值的实现。 　

“杰夫的团以成员更关心的是保全面子，而不解决他们最大客户的问题。〞
■特里西娅·斯通(Ｔｒicｉa　Stonｅ)——Stｏｎe Cｏmmunicａｔions公司创始合伙人之一， 这是一家致力于高风脸陈述的咨询公司
杰夫现在惊慌失措。他害怕失败，害怕丢面子，这种恐惧正在驱使他作出决策。他需要冷静下来,努力想一想这些年来自己的公司为GｌoＢaｎk所创造的价值。
杰夫的团队成员更关心的是保全面子,而不是解决他们最大客户的问题。约翰·卡斯尔要杰夫迎合马洛尼的口味并拉上关系的建议是个误导,这样做绝对会事与愿违。亚历山德拉建议专注于过往成就是正确的，但她应该更加勇敢一些，也就是说，不仅要乐于谈成就也要乐于谈过失，否那么他们就不会获得马洛尼的信任。马克·坦嫩鲍姆主张展示行业专长是对的，但是他的姿态应该多一些开放、少一些自卫。如简·麦克里里所指出的那样，与众不同是关键。然而,像马洛尼这样的人是不会看重深入探讨咨询方法的。
吉姆·惠伦是惟一切中要害的人。要说服这位财务意识强的首席执行官相信弗林·富勒公司为GｌｏBanｋ过去作出了奉献并将继续作出奉献,重点讨论财务收益是惟一的途径。马洛尼很精明,他为自己的声望洋洋得意，他想尽快使自己的公司再次获得成功。因此，惟一会得到他尊重的咨询参谋,是和他一样硬朗、能干和讲求实际的人。在陈述过程中,杰夫必须通过集中讨论这些年来弗林·富勒公司的投资回报率,来显示出他和马洛尼的思路是一样的。由咨询参谋的意见带来的本钱节省和收入增长的实例,必须真实可信。如果数据浮夸或者无法证实，马洛尼便会对杰夫表示异议。与此同时，杰夫应该把这场陈述当作是一个初次推销 ，为马洛尼提供重要的背景信息。
杰夫及其小组成员在拟定陈述内容时,应该有几个重点信息，而且应该确保这些信息无论在口头陈述上还是在视觉效果上自始至终引人注目。他们还应该尽量减少幻灯片的数量,大致说来,１０张幻灯片就够了。假设到场的Globanｋ管理人员只有３位或更少，他们可以给每人发一份资料。如果参加的人较多,他们应该使用幻灯机并站着讲述。幻灯片必须清楚明了，使用图表,并且每张幻灯片只应说明一个重点。
在仅用一张幻灯片介绍完弗林·富勒公司及其在GｌoＢank所做的工作之后，他们应该展示一下最引人注目的投资回报率统计数据和卓越的成效,重点突出派往GloＢank的工作人员的专业知识。接着,他们应该描述在其他银行客户那里取得的一些成就。最后，他们应该总结一下他们愿意在哪些领域同ＧｌoBaｎk配合，以及如何能够帮助马洛尼取得他所期望的业绩。
对于杰夫和两位陪同人员---－可能是最了解GloＢank的亚历山德拉·曼宁和马克·坦嫩鲍姆——来说,演练一下陈述过程和答复下列问题极其重要。他们不必拘泥于笔记或者幻灯片的内容。演练的目的在于自如、全面地掌握陈述信息。在彼此面前陈述时，他们应该进展细微调整,去除所有听起来带有咨询参谋口气或者缺少事例的局部。他们应该对彼此的陈述语气提出意见。他们必须听起来不卑不亢——只表露出自信。他们的目标是向马洛尼说明,他们对自己的工作不仅感到自豪，而且有客观的认识。
他们需要考虑如何向马洛尼说明，他们愿意做他的伙伴,帮助他获得所期望的成果。例如,在被问及效劳价格时他们也许可以提出共同承当风险的协议,规定GｌoBank根据产生的结果付款。总之，他们在准备过程中对自己要求越严格，陈述时就越自信，也就会越有可能给这位心存疑心的首席执行官留下深刻印象。

“当前最紧迫的任务，不在于争得ＧloBａnｋ一项或几项新的业务，而应当深刻反思自己的从业方式。〞　
■王兆华——米其林〔中国)投资法律与政府事务副总裁
以我和咨询公司打交道的经历,弗林·富勒公司运作不够专业化是其目前处于为难境地的主要原因。
从杰夫２５年的咨询经历以及公司5亿美元营业额这些不俗的数据来看,我相信弗林·富勒的员工应该有着充分的进展战略分析、设计并购方案、从事工程评估、撰写咨询报告等方面的知识、技能、方法和工具。这些均是专业化的具体表达,然而这样非专业化的全部内容。
咨询意见、咨询方案本身是为了答复或解决具体客户的某个具体问题的,咨询效劳提供者不仅应懂得并掌握分析和编写咨询报告的能力与技巧，更重要的是对客户本身的根本情况(包括其领导层及变化情况)、客户所处的行业形势、战略方案、开展方案和生产经营情况有足够的了解。
回头看看弗林·富勒获得的ＧloBank咨询业务，它似乎根本是建立在杰夫和比尔良好的私人关系之上,在后期甚至可以说两人在做一些交易:共同观看一年一度的棒球赛,杰夫比照尔子女的照顾和帮助，换来比尔私下告诉杰夫说“我想提醒你一件事〞、“我在第二个工程上实际给你开了绿灯〞等等。姑且为论比尔私下透露公司秘密的做法是否符合GloBanｋ的规定或者现代商业社会的职业道德,杰夫把获得GloBａnk咨询业务建立在与比尔的私人关系上，这本身就是缺乏专业素质的危险之举。在ＧlｏBank原来的体制和经营状况下，采用哪家咨询公司，部门主管比尔说了就算数,上司似乎不曾过问。然而,等到ＧlｏBaｎｋ即将面临连续第二年亏损、新上任的CEO马洛尼决定削减参谋开支时，富勒公司顿时因为比尔的失灵而显得毫无准备、惊慌失措。
如果不能针对客户的具体情况提出切实可行的意见,让客户看到实实在在的改善和提高，咨询公司的价值何以表达？弗林·富勒公司仰仗杰夫与比尔的私交,其最大危害在于轻视或忽略了“了解和研究客户及其需求〞、“了解和研究市场〞，而这是咨询效劳最需具备的专业化素质。
我们如此这般评说弗林·富勒公司是有事实根据的：在比尔谈到将有“保险公司并购方案〞新工程但须得到马洛尼的同意后，杰夫并没有去主动争取了解马洛尼改革和开展ＧloＢank的想法和方案，而继续仅仅满足于从比尔那里获取私人“小道消息〞；甚至在比尔告知杰夫下个星期四必须“证明其存在的理由〞后,杰夫所做的仍然只是召集同事在会议室里纸上谈兵。无论是亚历山德拉介绍过往业绩的意见，马克展示行业知识的方法，约翰的与马洛尼建立良好个人关系设想,还是简在偏重陈述工作方法的建议，或是吉姆的扮演客户提问的方案,看起来都像是“瞎子摸象〞,实际上暴露了该公司的咨询团队并