高人力师新版参考教材后习题答案.doc

课后练习答案第一章 一、现代人力资源管理发展地各个历史阶段地特点：1.传统人事管理由萌芽到成长迅速发展阶段地特点是制度化、规范化,制度体系趋于完善工作范围扩大深入企业雇主地认知发生重大改变出现专职地人事管理主管和人事管理部门.2.现代人力资源管理替代传统人事管理地阶段人事管理地范围继续扩大不但人事部门承担,各级直线主管也对人力资源管理全面负责不但对内也对外,提高员工职业生活质量企业雇主开始接受人力资源开发地新观念.3.现代人力资源管理由初阶向高阶负责地阶段：人力资源管理在现代企业中上升到主导地位,成为现代企业管理地中心和重点.矚慫润厲钐瘗睞枥庑赖。二、战略性人力资源管理地慨念：是现代人力资源发展到高级阶段,以全新地管理理念,在健全完善企业人力资源各项管理基础工作地前提下,将人力资源管理提高到企业战略管理地高度,实现管理职能和管理角色地根本性改变,最终确立以可持续性发展为目标,以提高核心竞争力为主导地具有指向性、系统性和可行性地现代企业人力资源管理体系.聞創沟燴鐺險爱氇谴净。其特征为：将企业经营地长期性目标作为人力资源地战略目标,成为企业总体发展战略地重要支持系统.集当代多学科、多理论研究成果于一身.人力资源管理部门地性质和功能发生了重大改变.管理模式地转变.残骛楼諍锩瀨濟溆塹籟。其衡量标准为：基础工作地健全程度标准化.组织系统地完善程度机制健全.领导观念地更新程度战略经营伙伴.综合管理地创新程度目标管理、弹性工时 管理活动地精确程度.酽锕极額閉镇桧猪訣锥。三、企业人力资源战略规划是企业对外部环境、内部条件以及相关要素进行系统分析地基础上,从企业地全局利益和发展目标出发,对人力资源地开发、利用、提高和发展作出地总体预测、决策和安排.彈贸摄尔霁毙攬砖卤庑。其特点是：1.精神性2.可变性3.可调性.其构成是：1.分属于企业总体战略、业务战略、职能战略.2.从时间分为长期、中短期,从层级和内容分人力资源总体发展战略、员工招聘策略等,从性质分吸引、参与、投资策略.3.技术开发型地长期发展战略和人力资源开发型地中短期发展战略.謀荞抟箧飆鐸怼类蒋薔。其影响因素是：1.企业外部环境和条件:劳动力市场地完善程度、政府劳动法律法规地健全程度、工会组织地作用.2.内部环境和条件：企业文化、生产技术、财务实力.厦礴恳蹒骈時盡继價骚。四、人力资源策略和经营策略地关系：企业地经营策略分为1.廉价型竞争策略和独特型竞争策略（创新竞争策略和优质竞争策略）2.与之相对应地人力资源策略为吸引、参与投资策略.茕桢广鳓鯡选块网羈泪。五、企业集团是在现代企业高度发展地基础上形成地一种以母子公司为主体,通过产权关系和生产经营协议等多种方式,由多个法人企业组成地经济联合体.特征为1.多个法人企业地联合体2.以产权为主要连接纽带3.母子公司为主体4.多层次结构.作用是1.推动国家产业结构调整,促进产业升级地主导力量2.国家技术创新体系地支撑主体3.市场秩序地自主管理者4.快速形成在国际市场地竞争实力,维护国家经济主权.优势是1、规模经济2、分工协作3、舰队优势4、垄断优势5、无形资产共享6、战略优势7、迅速扩大组织规模8、技术创新.产权结构为1、法人股东和个人股东之间地结构2、法人股东内部地结构.其目地1、对公司进行控制2、选择公司治理结构.治理结构为1、股东大会、董事会、经理班子、监事会地建立和权力分配2、股东对董事会、经理班子和一般人员工作绩效监督评价3对经理人员地激励和约束4、企业出现危机时,法人股东地行为方式.鹅娅尽損鹌惨歷茏鴛賴。六、企业人力资源内外部环境分析1、外部环境分析：社会经济、政治、科技等地分析,劳动力市场地环境分析,劳动政策法规分析,产业结构调整和变化,行业各类劳动力供给和需求,竞争对手.2、内部环境分析：现状（各类专门人才,人员素质等）,组织结构,人力资源规章制度（劳动人事政策）,企业文化.重点在对机遇地把握.企业人力资源战略地决策SWOT分析,从人员招甑选晋升和替换地模式、薪资福利与保险制度设计、培训开发、劳动关系调整与职业生涯发展计划、企业内部整合、变革与创新地思路.人力资源战略规划地实施从组织落实,合理配置,完善支持系统调动积极因素,发挥领导者地核心和导向作用.企业人力资源战略规划地评价和控制：确定评价内容（执行情况,运行情况影响实施地主要因素及其变化情况,各部门和员工地贡献）,建立评价衡量标准（员工适合度、工作满意度、工作绩效、收入水平、等）,评估实际绩效,根据分析结果采取行动,对决策进行修改调整.籟丛妈羥为贍偾蛏练淨。七、 企业集团管理体制 特点：管理活动地协商性、管理体制地创新性、管理内容地复杂性、管理形式地多样性、管理协调地综合性、利益主体多元性与多层次性.正确处理集团利益关系地四个基本原则：坚持等价交换原则、坚持 共同协商、适当让步原则、坚持集团整体利益和成员企业利益相统一地原则、坚持平等互利地原则.預頌圣鉉儐歲龈讶骅籴。国外企业集团管理体制地类型：欧美型 欧美型企业集团实行“母公司（集团本部）子公司（事业部）工厂”三级组织结构形式,包括“母公司子公司工厂”和“集团本部事业部工厂”两种变化形式 .渗釤呛俨匀谔鱉调硯錦。日本型 该管理体制主要是指日本、韩国等国家一些大地企业集团所采取地一种管理模式.这一类型地企业集团实行“经理会公司工厂”三级组织结构形式. 国外企业集团管理体制地特点： 组织严密性 因地制宜性、重视人地作用.铙誅卧泻噦圣骋贶頂廡。国外企业集团内部集权与分权：母子公司型企业集团内部集权与分权：7母公司承担地经营责任主要分为三种情况：A对一般控股企业,母公司董事会成员必须遵守谨慎和规范经营原则,违反规定且给子公司造成损失地,应承担赔偿责任；B对有控制协议地子公司地盈亏负责,子公司地年终亏损如果不能用该企业积累地利润后备金弥补,则必须由母公司来平衡,但母公司不承担子公司欠第三者地债务；C对有利润上缴协议地子公司,母公司和子公司可以成为一个纳税单位,子公司在经济、财务和组织上并入母公司,只是保留法律上地独立地位.擁締凤袜备訊顎轮烂蔷。集团本部事业部型企业集团内部集权与分权：集团本部控制事业部地措施主要有：资金控制、计划控制、分配控制、人事控制企业集团地组织结构是指企业集团内部各成员企业相互发生作用地联系方式和关系形式,或者说企业集团地组织结构是指集团内部各成员企业和各部门地人员构成以及这些企业、部门和人员之间地关系形式.贓熱俣阃歲匱阊邺镓騷。层次：根据企业集团组织结构地功能特点,可以从核心企业、控股子公司和协作（关系）企业三个层次加以剖析.核心企业 核心企业与其子公司、协作（关系）企业地关系而言,可以分为垂直（纵向）、水平（横向）和混合三种形式. 联结方式：企业集团组织结构层次功能,通过层层控股、环状持股和资金借贷关系加以联结.资金借贷型联结方式是指企业集团内工商企业向棘突内金融机构借贷或委托发行债券,以经常而密切地融资关系为纽带地联结方式.坛摶乡囂忏蒌鍥铃氈淚。优势：1、资金借贷可以避免股权交易,确保企业相对地资产独立性；2、对于中小型企业来说,由于社会融资要求严格,因此只能选择与有关也能行建立长期稳定地融资关系,进而加入相应地财团；蜡變黲癟報伥铉锚鈰赘。3、债券和贷款利息可以计入成本,而股息与红利却只能从税后利润中支付,所以选择资金借贷方式对其来说更有利.買鲷鴯譖昙膚遙闫撷凄。组织结构地影响因素：变化地外在因素：市场竞争、产业组织政策、反垄断法变化地内在因素：共同投资、经营范围、股权拥有企业集团组织结构模式地选择：企业集团组织结构按照结合形态地不同,可分为横向结合和纵向结合两种类型,其中纵向结合又可分为企业系列和控股系列.綾镝鯛駕櫬鹕踪韦辚糴。企业集团职能机构地形式： 依托型地职能机构,也称依附型地职能机构,是指由一家实力雄厚地主体企业地职能机构同时作为企业集团本部地职能机构,即所谓“两块牌子,一套管理人员”地管理体制.驅踬髏彦浃绥譎饴憂锦。优势：减少管理层次,精简机构和人员,提高工作效率.集团公司地总经理与各职能机构彼此熟悉,容易开展工作,.猫虿驢绘燈鮒诛髅貺庑。缺点：集团公司地总经理和各职能部门原来地任务就十分繁重,再兼任集团地管理工作,工作量大,容易造成失误.集团公司地总经理和职能部门可能由于习惯上地原因或其他原因,容易忽视其他成员企业地利益,或者怕其他成员企业说自己偏袒本企业,而不敢果断地处理问题.锹籁饗迳琐筆襖鸥娅薔。独立型地职能机构,它是在各成员企业之上,建立一套独立地、专门地企业集团地职能机构,负责集团地管理工作,指导并协调各成员企业地生产经营活动.优点是各职能部门职责明确,层次清楚,一般不会发生偏袒某个成员企业地现象.缺点是难以在短期内形成一个指挥灵活、效率高、强有力地集团管理系统.構氽頑黉碩饨荠龈话骛。智囊机构及专业公司和专业中心.要使企业组织有效运行,必须正确处理好三种重要关系：直线主管与参谋人员地关系、组织集权与分权地关系、主管与下属地授权关系.輒峄陽檉簖疖網儂號泶。八、人力资本是能够带来现在或者未来收益地存在于人体之中地人地知识、技能、健康等综合价值存量（非物质资本）.其特征为：无形资本、具有时效性、收益递增性、累积性、无限创造性、能动性、个体差异性.尧侧閆繭絳闕绚勵蜆贅。人力资本管理与人力资源管理地关系：人力资源管理是经理人对员工地管理,人力资本管理是物质资本所有者和人力资本所有者地合作方式.与人力资源管理不同地是,人力资本管理更强调人地价值大小地差异,因而更重视高存量人力资本所有者地作用以及如何发挥他们地作用问题,也就是更重视对“知识员工”地管理或者对“企业家和技术创新者”地管理问题地研究和实践.与人力资源管理地另一个差异是,人力资本管理对人力资本所有者在企业中地位地基本看法与人力资源管理不同.人力资源管理认为,员工是物质资本地被雇佣者,而人力资本管理认为人力资本所有者是企业地投资者.将员工作为人力资本,强调人不是成本,而是企业地投资者,员工对企业投入人力资本并期望他们地投资得到回报.识饒鎂錕缢灩筧嚌俨淒。人力资本管理研究地对象 ：各个层次人力资本管理地主体和客体地工作性质、岗位特点和职能以及他们之间地关系,企业总体发展战略、竞争优势和核心竞争力与人力资本战略之间地关系,对人力资本进行有效配置和合理利用.凍鈹鋨劳臘锴痫婦胫籴。主体和客体：每个员工是自身人力资本地管理主体,股东对董事会人力资本地管理,董事会对经理班子人力资本地管理,经理班子对企业内部人力资本地管理.恥諤銪灭萦欢煬鞏鹜錦。人力资本管理就是对人力资本进行有效配置和合理利用.内容是人力资本地战略管理、人力资本地获得与配置、人力资本地价值计量、人力资本投资、人力资本绩效评价、人力资本激励与约束机制.鯊腎鑰诎褳鉀沩懼統庫。人力资本战略是企业地职能战略,是关于企业内与人力资本有关问题地方向性规划、指导思想和重大规划.内容是研究分析人力资本现状和预期变化,制定未来人力资本配置计划,落实以人为本地思想,使人力资本获得相应地企业所有权,控制人力资本地短期需求,使人力资本增值,重视人力资本投资,致力招募稀缺技能人力资本和专门人才.硕癘鄴颃诌攆檸攜驤蔹。九、制定人力资本战略常用地方法有：、双向规划过程、并列关联过程、单独制定过程 又分三种情况：（1）人力资本战略地制定在企业集团总体战略制定之前单独进行；（2）人力资本战略与企业集团总体战略同时制定；（3）人力资本战略地制定在企业集团总体制定之后进行.阌擻輳嬪諫迁择楨秘騖。企业集团人力资本战略地实施：统一认识阶段、战略地计划阶段、战略实施地阶段、控制与评估阶段人力资本战略实施地模式：指令型 特点是高层领导指挥人力资本职能部门计划人员制定战略,然后强制下层管理者执行.变革型 特点是高层经理重点考虑战略地实施问题.合作型 该模式强调发挥集体地智慧,采取各种手段使集团高层管理者参与战略制定、实施和控制地各个阶段.文化型 这种模式强调企业集团地所有员工都参与战略地制定与实施,使集团上下、各成员企业地所有员工达成共识,形成具有共同志愿和价值观地企业文化,使集团战略实施迅速,风险小,集团发展迅速.增长型 这种战略地制定与实施过程是自下而上地过程氬嚕躑竄贸恳彈瀘颔澩。人力资本战略评价与控制,应当做好以下四个方面地工作：环境评价、问题确定、战略制定、行动计划和资源分配.釷鹆資贏車贖孙滅獅赘。第二章 一、胜任特征地概念 ：确保劳动者能顺利完成任务或达到目标,并能区分绩优和绩劣地潜在地,深层次地各种特质.分类 A、按情境不同,分为技术胜任特征、人际胜任特征和概念胜任特征.B、按主体不同,分为个人胜任特征、组织胜任特征和国家胜任特征.C、按内涵地大小,分为元胜任特征、行业通用胜任特征、组织内部胜任特征、标准技术胜任特征、行业技术胜任特征、特殊技术胜任特征. D、按区分标准地不同,分为鉴别性胜任特征、基础性胜任特征.麦克利兰、YUKL、冯明博士等.怂阐譜鯪迳導嘯畫長凉。二、研究岗位胜任特征地意义和作用（一）人员规划地意义主要体现在工作岗位分析上.它具有更强地工作绩效预测性,能够更有效地为选拔、培训员工以及为员工地职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参考标准.谚辞調担鈧谄动禪泻類。 岗位胜任特征在工作分析中地意义：岗位胜任特征可以引导工作分析地价值导向.岗位胜任特征总是与企业文化和经营目标相联系,所以在实施工作分析时引入胜任特征,可以弥补传统工作分析仅限于岗位短期缺陷嘰觐詿缧铴嗫偽純铪锩。（二）人员招聘：岗位胜任特征地出现,改变了传统地招聘选拔模式,使得人才地核心特质和动机逐步成为招聘选拔地重点.岗位胜任特征地引用解决了测评小组或面试官择人地不一,并能有效进行高绩效水平地工作.基于岗位胜任特征地人员招聘机制建立在企业发展愿景,企业价值观和工作分析评价地基础之上,注重人员、岗位和组织三者之间地动态匹配,招到该岗位地人员,是兼顾劳动契约和心理契约地双重契约关系熒绐譏钲鏌觶鷹緇機库。（三）培训开发：岗位胜任特征改变了以往知识、技能培训一统天下地格局.使得员工潜能也跻身于培训中.基于胜任特征地分析,针对岗位要求并结合现有人员地素质状况,为员工量身制订培训计划,提高培训效率.胜任特征研究有利于员工职业生涯地发展鶼渍螻偉阅劍鲰腎邏蘞。（四）绩效管理：胜任特任模型地建立为确立绩效考评指标体系提供了必要地前提.胜任特征模型地建立完善绩效考评管理体系提供了可靠地保障纣忧蔣氳頑莶驅藥悯骛。构建岗位胜任特征模型地基本程序和步骤： A定义绩效标准 B选取效标分析样本 C获取效标样本有关胜任特征地数据资料 采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等来获取样本.一般应以行为事件访谈法为主.行为事件访谈法是一种开放式地行为回顾调查技术,一般采用问卷与面谈相结合地方式.颖刍莖蛺饽亿顿裊赔泷。 D建立岗位胜任特征模型 a、首先进行一系列高层访谈,了解公司地战略方向、组织结构和主要业务流程等.组织专家小组围绕所要研究岗位地工作职责,绩效目标和行为表现等内容进行深入讨论. b、通过对行为事件访谈报告内容进行编码、分析、记录各项胜任和相关程度统计指标进行比较,找出两组地共性与差异特征.濫驂膽閉驟羥闈詔寢賻。 E验证岗位胜任特征验证. 验证岗位胜任模型可以采用回归法或其它相关方法岗位胜任模型地主要方法有属于定性研究地主要方法有编码字典法、专家评分法、频次选拔法.有属于定量研究地主要方法有T检验分析、相关分析、聚类分析、因子分析、回归分析銚銻縵哜鳗鸿锓謎諏涼。三、沙盘推演测评法地内容：在沙盘上借助图形和筹码直观表现企业地现金流量、产品库存、生产设备、银行借贷等,每6人一组,分别扮演企业经理班子个角色,面对竞争,制定策略,运营,结算,讨论修改,继续运作等.挤貼綬电麥结鈺贖哓类。沙盘推演测评法地特点： 激发兴趣、 实现互动、直观展示真实水平、获得身临其境地体验、综合能力.沙盘推演测评法地操作过程：被试热身、考官初步讲解、熟悉游戏规则、实战模拟、阶段小结、决战胜负、评价阶段.赔荊紳谘侖驟辽輩袜錈。四、公文筐测试地含义：也称公文处理,是被多年实践充实、完善并被证明是很有效地管理人员测评方法,是对实际工作中管理人员掌握分析各种资料、处理信息以及作出决策等活动地高度集中和概括.特点：公文筐测试地对象中高层管理人员,它可以帮助组织选拔优秀地管理人才,考核现有管理人员或甄选出新地管理人员.公文筐测试从业务和技能两个角度对管理人员进行测查 .公文筐测试对评分者地要求较高.考察内容范围十分广泛.情境性强.不足:：显著缺点是评分比较困难、不够经济、被试能力地发挥受到其书面表达能力地限制、试题对被试能力发挥地影响比较大.范围：中高层管理人员.塤礙籟馐决穩賽釙冊庫。五、公文筐试题地设计程序抓住三个环节：工作岗位分析 、文件设计 、确定评分标准.公文筐测试地具体操作步骤A测前20分钟,进场.B监考领卷C监考查验D读规则,查验试卷E测前5分钟,指导语F具体指导G结束、收卷H填写记录,考卷送保管室应用公文筐时,应注题被试地书面表达能力是关键地测试因素之一、被试常犯地错误是不理解“模拟”地含义.六、心理测试及相关概念：心理测试是指在控制情境地情况下,向被试提供一组标准化地刺激,以所引起地反应作为代表行为地样本.从而对个人行为作出评价.从内容上划分,分为个性测试、能力测试、职业兴趣测试.从形式上划分,分为纸笔测试、心理实验、投射测试、笔迹分析测试.裊樣祕廬廂颤谚鍘羋蔺。职业心理测试地种类：学业成就测试、职业兴趣测试（SCIICOPSKPRV）、职业能力测试（韦克史勒、瑞文推理测试）、职业人格测试、投射测试.仓嫗盤紲嘱珑詁鍬齊驁。七、心理测试地设计标准和要求：标准化：测试题目、施测、评分、分数解释地标准化.衡量测试有效性地指标效度,方法主要有结构效度、内容效度和校标关联效度. 信度是衡量测试结果是否稳定、可靠地指标,即测试结果是否反映了受测者地稳定地、可靠地真实特征.常模是一组具有代表性地被试样本地测试成绩地分布结构,包括集中趋势、离散趋势.常模是用以比较不同受测者测试分数地标准,它能够说明某一测试结果分数相对于同类被测者所处地水平.绽萬璉轆娛閬蛏鬮绾瀧。选择测试方法时应考虑地因素：时间、费用、实施 、表面效度 、测试结果.使用心理测试地要求：要对使用心理测试地人进行专门地训练.要将心理测试与实践经验相结合.要妥善保管好心理测试结果.要做好使用心理测试方法地宣传.骁顾燁鶚巯瀆蕪領鲡赙。八、制订招聘规划地原则：充分考虑内外部环境地变化,确保企业员工地合理使用,组织和员工共同长期受益.招聘规划地部门和业务分工协作：高层管理者- 在全局和整体上把握招聘规划地指导思想和总体原则,部门经理掌握有关用人需求地信息,向人力资源管理部门提供本部门空缺岗位地数量、类型和要求,参加对本部门应聘者地面试、甄选工作,人力资源经理具体负责执行招聘政策瑣钋濺暧惲锟缟馭篩凉。 ( 首先,需要同相关部门负责人一起研究员工需求情况 其次,分析内外部因素对招聘地影响和制约 再次,制定具体地招聘策略和招聘程序 最后,人力资源部门进行具体地招聘工作,后期邀请部门经理参与面试和录用决策 此外,还需对缺乏专业面试经验地部门招聘人员进行面试培训)九、企业人员招聘环境分析 （一）招聘外部环境分析1技术地变化：这种变化表现为对熟练工人地负面影响更大,对受过高等教育地人则相对有利2产品和服务市场状况：a市场状况对用工量地影响：市场需求增长扩大生产,增加用工量,反之减少用工量.B市场预期对劳动力供给地影响：若单位所属市场具有巨大发展潜力,就能吸引大量人才涌入.C市场状况对工资地影响：指企业所在行业市场状况,影响企业支付给员工地工资.鎦诗涇艳损楼紲鯗餳類。3劳动力市场：1）市场地需求关系：需求约束性劳动力市场劳动力供大于求,需求方处于有利地位,有压低工资、降低劳动条件地可能.资源约束型劳动力市场失业率低,劳动者工资收入、劳动条件相应比较好,单位招聘要设计周密计划、招聘期也要相应变得更长.2）市场地地理范围：局部地一般人员、区域地高技能人员、国家地专业性人员和国际地特殊性人员.栉缏歐锄棗鈕种鵑瑶锬。4竞争对手：可能向求职者提供替代性地工作机会竞争对手情报包括如下信息：1）竞争对手正在招聘哪些人员？招聘地条件是什么？2）采取什么样地招聘方法3）薪金水品怎样？4）有什么样地用人政策辔烨棟剛殓攬瑤丽阄应。（二）招聘内部环境分析1组织战略：不仅提出了对应聘者地技能要求,而且要求应聘者地态度和性格特征与组织文化相吻合.2职位地性质：职位地挑战性和职责,让下级干上级地活,激发上进心发挥潜在能力,降低单位人力资本投入,增加利润.职位发展和晋升机会,满足舞台地需求.峴扬斕滾澗辐滠兴渙藺。3组织内部地政策与实践：人力资源规划和内部晋升政策.优秀企业吸引人才地优势1高工资和福利 2良好地组织形象 3单位和职位地稳定性和安全感 4工作本身地成就感 5更大地责任或权力 6工作和生活之间地平衡企业吸引人才其它途径和方法1向应聘者介绍企业地真实信息2利用廉价地广告机会3与职业中介机构保持密切联系；4建立自己地人际关系网5营造尊重人才地氛围6巧妙获取候选人信息（研讨会、MBA班级同学通讯录）詩叁撻訥烬忧毀厉鋨骜。人才选拔地程序和方法1筛选申请材料 （1）学历、经验和技能水平（2）职业生涯发展趋势（3）履历地真实可信度（4）自我评价地适度性（5）推荐人地资格审定及评价（6）书写格式地规范化（7）求职者联系方式地自由度则鯤愜韋瘓賈晖园栋泷。2预备性面试预备性面试关注地五个方面：（1）对简历内容进行简要核对（2）注意求职者仪表、气质特征是否符合岗位要求,服饰是否职业化（3）通过谈话考察求职者概括化地思维水平（4）注意求职者地非言语行为（5）与岗位要求符合性；（6）应根据岗位说明书地要求选拔3职业心理测试4公文筐测试5结构化面试6评价中心测试7背景调查十、人力资源流动地种类：人力资源地地理流动、职业流动和社会流动. 按社会方向可以分为：水平流动和垂直流动 . 按流动范围：国际流动和国内流动.国内流动分为企业之间流动和企业内部流动. 按流动地意愿 ：自愿流动和非自愿流动. 按企业层次地流动 ：流入、流入和内部流动.十一、晋升地定义：在组织中由低级岗位向更高级岗位变动地过程晋升地作用：1）能够减少雇用新员工所耗费地人力、物力和财力,节约一定地时间成本和管理成本； 2）可以构建和完善内部员工正常地晋升机制,最大限度地激发各级员工地积极性、主动性和创造性； 3）使企业各类人才晋升路线保持顺畅通达,避免各类专门人才地流失,从而维持企业人力资源地稳定,同时有利于吸引企业外部优秀人才； 胀鏝彈奥秘孫戶孪钇賻。4）有利于保持企业工作地连续性和稳定性. 5）处理不当地员工晋升,会成为企业管理层与员工之间产生矛盾地根源.晋升地种类：1）晋升制度有内部晋升与外部聘用制之分； 2）按选择范围,内部晋升分为公开竞争型和封闭型晋升.十二、员工晋升策略分为： 1）以实际绩效为依据：要求严格确立员工绩效管理体系,具有公平性、公正性和公开性地晋升； 2）以竞争能力为依据：明确如何对员工地能力加以界定,采用什么方法对员工地综合素质和专业技能进行测量和评价. 鳃躋峽祷紉诵帮废掃減。3）以综合实力为依据：将员工资历、能力、工作态度和适应性,以及绩效等有机地结合在一起. 实施晋升策略应采取地措施有：1）管理者应该强调企业内部晋升政策； 2）鼓励直线经理和主管允许有能力地员工离开自己所负责地部门； 3）建立并完善企业工作岗位分析、评价与分类制度,通过工作岗位分析,明确岗位职责范围、工作内容、工作要求和工作标准,绘制岗位晋升路线图,使每个员工都清楚地知道本岗位胜任者需要具备哪些知识、经验和专业技能,这样才能顺利地晋升到更高一级地岗位. 稟虛嬪赈维哜妝扩踴粜。4）企业定期公布内部岗位空缺情况； 5）采取有效措施克服并防止员工晋升中地歧视行为； 6）企业员工晋升过程地正规化.十三、晋升管理分为1）员工晋升地准备工作：员工个人资料；管理者资料； 2）员工晋升地基本程序：部门主管得出晋升申请书；人力资源部审核与调整；提出岗位员工空缺报告；选择适合晋升地对象和方法；批准和任命.对晋升结果进行评估； 陽簍埡鲑罷規呜旧岿錟。选择晋升候选人地方法：1.配对比较法2.主管评定法3.评价中心法4.升等考试法5.综合选拔法；十四、岗位轮换是德国克虏伯工厂地一个工人首先提出地建议.好处： 1）可以避免单一工作内容导致士气低落,效率下降； 2）是一个学习过程,能使员工全面了解整个生产流程,增进对其他岗位地了解,增加合作意识； 3）增加员工就业地安全性； 4）可以成为员工寻找适合自己工作岗位地一个机会.是员工获得评价自己资质和偏好地良好机会； 5）可以改善团队小环境地组织氛围,舒缓因为工作关系在员工之间所出现地不和谐、不团结地现象； 6）在有毒有害地工作岗位实行轮换,可以有效地降低职业伤害和各种职业病地发生率. 企业员工降职:降职是企业员工由现在工作岗位向更低级别工作岗位移动地过程.员工所承担地工作岗位责任减少,收入也降低.企业要稳妥对待. 沩氣嘮戇苌鑿鑿槠谔應。降职是企业处理工作多年地老员工时所采取地一种组织人事措施.应该建立更加完善地试用期制度.员工处罚管理 ：当员工严重违反企业劳动纪律和规章制度时,企业可以采取以下措施：1）谈话；2）警告（书面警告）；3）惩戒性调动和降职；4）暂时停职 十五、企业员工流动率统计调查地基本内容 1）企业工作条件和环境方面地因素；2）员工家庭生活方面地影响因素；3）员工个人发展方面地影响因素；4）其他影响员工流动地因素；钡嵐縣緱虜荣产涛團蔺。十六、员工留存率与流失率 1）员工流失率=某时期内某类别流出员工数/同期期初员工总数100%； 2）员工留存率=某时期内某类别在职员工数/同期期初员工总数100%； 员工变动率主要变量地测量与分析 1）对员工工作满意度地测量与分析评价：工作内容是决定工作满意度及员工流动地一项比较重要地指标,能够有效度量员工是怎样认识和评价其工作内容地方法,被称为工作诊断调查.2）员工对其在企业内未来发展地预期和评价；3）员工对企业外其他工作机会地预期和评价；4）非工作影响因素及工作行为地影响：采集信息方式：对企业内员工进行访谈或问卷调查；对流动地员工进行访谈及跟踪调查；对同行业、同类企业地员工流动情况进行调查； 对相应地人力资源市场进行调查；对潜在需要增加地劳动力进行调查.懨俠劑鈍触乐鹇烬觶騮。第三章一、有效地现代企业培训开发系统:是指企业从自身地生产发展需要出发,积极通过学习训练等手段提高员工地工作能力、知识水平及潜力,最大限度地使员工地个人素质与工作需求相匹配,促进员工现在和未来工作绩效地提高,最终能够有效改善企业地经营业绩这样一个系统化地行为改变过程.謾饱兗争詣繚鮐癞别瀘。员工地培训开发系统包括培训开发需求地分析与确定,培训开发规划地制订,培训目标、培训地内容和对象地设置,培训方法、方式和设施、器具、场地等资源地配置,培训师和培训主管地选择,培训开发计划地实施,培训成果地转化及培训评价和反馈等多个环节和多项内容.呙铉們欤谦鸪饺竞荡赚。二、企业员工地培训开发规划是从企业人力资源战略规划所确立地发展方向和总体目标出发,结合企业与员工共同发展地需求,在充分考虑企业人力资源配置地状况,以及人才培养及其培训效果地基础上,对企业员工未来地培训开发目标、培训内容及培训方式所作出地预测、决策和总体安排.莹谐龌蕲賞组靄绉嚴减。制定培训开发规划地步骤：全面掌握各类员工地知识、技能等方面素质地状况,深入进行员工培训与开发地需求调查和分析,提出具体地分析报告.麸肃鹏镟轿騍镣缚縟糶。结合企业总体发展地战略规划以及企业人力资源战略规划地基本要求,确立企业员工培训开发地总目标和总任务.納畴鳗吶鄖禎銣腻鰲锬。将员工培训开发地总目标、总任务与企业员工队伍地现状相对照,将照轻重缓急,从高中层到基层,对各类生产经营管理、专业技术和技能人员地培训需求进行细分,以明确各类人员地培训目标、培训内容及培训要求.風撵鲔貓铁频钙蓟纠庙。初步拟订企业员工地培训开发规划草案.反复征求各级职能、业务部门及其主管地意见,对规划草案进行必要修改和调整.上报企业主管领导审批,发现问题及时修正.经过上级领导批准后,选择适当地时机正式发布并组织实施.各下属部门根据企业员工培训规划地要求,分别制订年度培训计划,将企业培训开发规划地目标和要求落到实处.灭嗳骇諗鋅猎輛觏馊藹。企业人力资源管理部门应当对各个部门地培训开发年度计划进行审核,并对年度计划地执行情况进行必要指导、监督和检查,提供各种技术支持和专业服务.铹鸝饷飾镡閌赀诨癱骝。每年对企业员工培训开发规划地贯彻执行情况进行一次评估,对比培训开发地目标、内容、要求和效果,进行阶段性总结,及时修正培训规划,提出新地要攙閿频嵘陣澇諗谴隴泸。求.制订企业培训开发规划地注意事项：高度重视培训规划地制度.培训开发规划应落实到部门.企业培训规划负责人应当达到以下要求：(1)了解企业地发展历程和发展战略,熟悉自身企业地文化.(2)对培训行业有相当地了解,掌握大量地培训机构和培训讲师.(3)掌握培训需要调查地基本方法和手段,能够深入了解员工状况.(4)能够进行培训预算管理和培训实施管理.(5)掌握培训评估地主要方法和手段.趕輾雏纨颗锊讨跃满賺。清晰界定培训开发地目标和内容.重视培训方法地选择.重视培训学员地选择.重视培训师地选择.三、企业培训文化地含义及其功能：培训文化（美国ASTD2001年6月提出）是企业文化地重要组成部分,是知识经济时代企业文化地重要特征,是衡量培训工作完整性地工具,更是考察组织中培训发展现状地重要标志.其功能为：衡量培训工作地完整性、体现培训工作重要性、检验培训地发展水平、明确培训资源地状况、提高员工积极参与地意识、审查培训与组织目标、员工具体需求地相关性、资源共享程度、明确组织文化及发展需求,并加以传播和建设、明确问题以及解决方法.夹覡闾辁駁档驀迁锬減。学习型组织地特征：愿景驱动型、多个团队组成、扁平型组织、重新界定组织边界、家庭生活和职业发展平衡、领导扮演新角色、善于不断学习,具有创造能量.视絀镘鸸鲚鐘脑钧欖粝。建立学习型组织地步骤：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考.四、创新能力地含义：1）创造是人为了一定地目地,遵循创造活动地规律,发挥创造地能力和人格特质,创造出新颖独特、具有社会或个人价值地产品地活动.2）创新能力是指在前人发现或发明地基础上,创造性地提出新地发现、发明或改进方案地能力.主要由提出问题能力和解决问题能力构成.偽澀锟攢鴛擋緬铹鈞錠。五、常见地思维障碍：习惯性、直线型、权威型、从众型、书本型、自我中心型、自卑型、麻木型.六、发散思维和收敛思维:发散（多向、辐射、扩散）思维指将思路由一点向四面八方展开,从而获得众多地设想、方案和办法地思维过程.收敛（集中、辐集、求同、聚敛）思维是一种寻求唯一答案地思维,思维方向总是指向问题地中心.緦徑铫膾龋轿级镗挢廟。七、想象思维和联想思维,逻辑思维和辩证思维八、培训转化理论同因素理论：培训和工作环境相同,适用于工作环境可预测、稳定如设备培训.激励推广理论：一般原则运用于多种不同环境,适用于工作环境不可预测、变化剧烈如人际关系认知转换理论：材料和编码策略可增强培训内容地存储和记忆,各类培训培训成果转化机制环境支持（管理者支持、同事支持、受训者配合、技术支持）激励机制（美国心理学家弗隆提出：期望理论 亚当斯提出：公平理论洛克提出：目标设置理论 赫芝伯格：双因素理论）方法：建立学习小组、行动计划、多阶段培训方案、应用表单、营造支持性地工作环境.九、促进培训成果转化地技巧：关注培训讲师地授课风格、在工作上立即应用、建立适当地学习应用目标、在课程中讨论运用培训内容、建立合理地考核奖励机制.騅憑钶銘侥张礫阵轸蔼。十、职业生涯管理是指在组织中,组织为成员实现职业目标,确定职业发展道路,充分挖掘成员地潜能,使成员贡献最大化,从而促进组织目标实现地活动过程.它是企业将员工地个人发展与企业发展地目标相结合,在对决定员工职业生涯发展地主客观因素进行全面测定分析地基础上,通过职业生涯地设计、规划、执行、评估和反馈,使每位员工地职业生涯目标与企业发展地战略目标相一致,从而促进企业与员工共同进步和发展地一种管理机制疠骐錾农剎貯狱颢幗騮。目标：实现员工地组织化、实现员工发展与组织发展地统一、实现员工能力和潜能地发展、促进企业事业地长久发展.镞锊过润启婭澗骆讕瀘。原则：利益整合原则、机会均等原则、协作进行原则、时间梯度原则、发展创新原则、全面评价原则 .任务：帮助员工开展职业生涯规划与开发工作、确定组织发展目标与职业需求规划、开展与职业生涯管理相结合地绩效评估工作、职业生涯发展评估、工作与职业生涯地调适、职业生涯发展.榿贰轲誊壟该槛鲻垲赛。路径是指组织为内部员工设计地自我认知、成长和晋升地管理方案.职业路径设计指明了组织内员工可能地发展方向与发展机会.邁茑赚陉宾呗擷鹪讼凑。职业路径通过帮助员工胜任工作,确立组织内晋升地不同条件和程序,对员工职业发展施加影响,使员工地职业目标和计划有利于满足组织地需要.嵝硖贪塒廩袞悯倉華糲。职业路径设计具体有以下几种形式：（一）传统职业生涯路径传统职业生涯路径是一种基于过去组织内员工地实际发展通道而制订出地一种发展模式,通常是由员工在组织中工作地年限来决定员工地职业地位.该栎谖碼戆沖巋鳧薩锭。（二）网状职业生涯路径网状职业生涯路径是一种建立在各个工作岗位上地行为需求分析基础上地职业发展路径设计.呈网状分布地.（三）横向职业路径前两种职业途径都被视为组织较高管理层地升迁之路.组织也常采取横向调动来使工作具有多样性,员工可以增加自己对组织地价值,这种设计一般也是建立在工作岗位上行为需求分析地基础上劇妆诨貰攖苹埘呂仑庙。（四）双重职业路径双重职业路径主要是用来解决某一领域中具有专业技能,既不期望在自己地业务领域内长期从事专业工作,又不希望随着职业地发展而离开自己地专业领域.臠龍讹驄桠业變墊罗蘄。这类专业人员职业发展不体现在岗位地升迁,而是体现在薪酬上地变更双重职业路径设计有利于鼓舞和激励在工程、技术、财务、市场等领域中地贡献者.实现双重职业路径能够保证组织既聘请到具有高技能地管理者,又雇用到具有高技能地专业技术人员.鰻順褛悦漚縫冁屜鸭骞。传统地职业路径以及由其改良来地网状职业生涯路径都是基于晋升而设计地职业路径,横向职业路径可以增加员工地职业生活多样性,双重职业路径可以保证员工在适合自己地岗位上发展穑釓虚绺滟鳗絲懷紓泺。十一、职业记录及职业公告制度这种制度地基本目地在于确保内部候选人地职业目标和技能与各种晋升机会公开、公正、有效地匹配起来.1）调查2）工作描叙表3）公布4）员工