f公司诊断报告书.doc

“新生命杯”
第七届管理咨询精英挑战赛

诊断报告书

报告题目： F公司诊断报告
团队编号： 078
团队名称： 蚂 蚁 团 队

西南财经大学
2013年 4 月 7日

目录
第一章 项目介绍 - 1 -
一、项目背景 - 1 -
二、研究方法 - 2 -
第二章 内外部环境分析 - 3 -
一、宏观环境分析（PEST分析） - 3 -
（一）政治法律环境 - 3 -
（二）经济环境 - 3 -
（三）社会文化环境 - 4 -
（四）技术环境 - 4 -
二、行业分析 - 5 -
（一）行业的竞争结构分析 - 5 -
（二）行业的外部环境综合分析 - 10 -
三、内部状况分析 - 11 -
（一）战略分析 - 11 -
（二）组织结构分析 - 14 -
（三）人力资源分析 - 16 -
（四）生产分析 - 19 -
（五）财务分析 - 20 -
（六）营销分析 - 22 -
（七）内部环境综合分析 - 23 -
第三章 问题诊断 - 24 -
一、自身实力与企业定位不符 - 24 -
（一）企业行业定位失准 - 25 -
（二）市场定位失准 - 27 -
二、资源能力严重制约了生产 - 30 -
（一）技术人员的严重匮乏 - 30 -
（二）设备资源不足 - 31 -
（三）现金流不足 - 32 -
第四章 内部资源整合 - 40 -
一、战略规划 - 40 -
（一）认准企业定位，明确组织愿景 - 40 -
（二）总体战略 - 41 -
（三）业务层战略 - 43 -
（四）战略实施 - 44 -
二、巩固企业核心竞争力 - 44 -
提升企业文化 - 46 -
三、财务资源整合 - 47 -
（一）短期财务规划 - 47 -
（二）中长期融资策略 - 50 -
四、设备资源整合 - 52 -
（一）短期方案 - 52 -
（二）长期方案 - 52 -
五、人力资源整合 - 53 -
（一）与公司的战略目标相匹配 - 53 -
（二）优化人力资源管理规划 - 54 -
（三）薪酬管理流程改进 - 56 -
（四）绩效管理流程改进 - 58 -
六、营销资源整合 - 62 -
（一）短期方案 - 62 -
（二）中长期方案 - 63 -
第五章 总结 - 64 -
附表： - 65 -
附表1 银行应收账款管理政策 - 65 -
附表2 研发部部长绩效考核指标量表 - 66 -
附表3 研发部工作人员绩效考核指标量 - 67 -
第三章
第一章 项目介绍
一、项目背景
塔吊是建筑施工一种必不可少的设备，塔吊行业经过几十年的发展从无到有、从小到大，逐步形成了比较完整的体系，且仍处在迅速发展时期，成为机械行业中增幅最快的新兴行业之一。我国的塔吊行业从20世纪50年代开始起步，上世纪90年代以后，中国塔吊行业取得了较快发展，尤其是近几年，塔机产销量持续攀高，且进入21世纪以来，中国塔吊行业整体格局发生了很大的变化，不断有新的企业进入塔吊行业，据估计，中国的塔吊企业400多家，这与强劲的市场需求是分不开的。纵观国内塔吊近60年发展史，塔吊行业在设计、制造、管理和市场开拓等方面已形成一套较为健全的体制，且出口增长迅猛，中国已经成为世界民用塔吊的生产大国，也是世界塔吊主要需求市场之一。
F建机企业目前厂区占地面积50亩，现有厂房面积12697平方米。公司目前在册员工总数：349人，其中高级职称员工8人，中级职称员工20人，初级职称员工22人。公司目前的销售收入在1.5亿左右，年上缴利税1300万左右。公司目前所有生产设备的固定资产原值为866.67万元，净值531.02万元，其中2004年以后增添的固定资产原值683.65万元，占全部资产原值的78.88%。F企业的核心价值观是“产品即人品，追求细节完美”。这一理念贯穿于产品制作的全过程，确保为客户提供高品质的产品。
F公司拥有专业塔机制造资质、相对齐全的配备、独有的生产经验、艰苦创业的团队、一定的客户资源以及良好的产品质量口碑，且技术转化能力与人性化产品增进设计能力具有比较优势。但F公司也有一些突出的问题：资源瓶颈严重制约生产能力，外协开展不力和生产布局不合理影响整体生产效率，人力资源和激励机制阻碍技术创新。此外，F公司在企业定位、财务、营销等方面也存在不同程度的问题，亟待解决。

二、研究方法
Step1:全面分析

宏观分析（PEST）

内部环境分析（SPACE、企业文化雷达图、IFE矩阵）

行业分析(五力竞争模型、MIF模型、EFE模型)
Step2:问题诊断

问题一：定位不合理（公司SWORT分析、绩效分析）

问题二：资源限制

中长期策略：（COST）

短期策略（SWOT、4R）

Step3:资源整合

图1.1 研究方法流程图

第二章 内外部环境分析
一、宏观环境分析（PEST分析）
（一）政治法律环境
1.换届效应
2013年是中国新一届政府的开局之年，新一届中共中央政治局常委会较上一届似乎更懂得有的放矢，调整养老金制度以及在二三线城市周边推进城市化进程等改革措施也有助于提振经济增长。 新一届政府的战略定位和各种内生因素都将会刺激经济的发展。
2.政策影响
去年底的中央经济工作会议已经明确，2013年的政策基调仍然是“稳中求进”。但基本要求是在“稳增长”的同时，要更加关注提高增长的质量和效益，要求实现“没有水分”的增长。因此实际上也可以说是“稳速增效”。
3.法律因素
我国至今累计生产了近十万台塔式起重机，但型号并不是很多，绝大部分型号大同小异，原因之一是技术法规限制了产品开发。我国法规上还没有明确的限制，或有限制但执行力度也不够，造成购入技术先进，投资大的企业竞争力反而下降。
（二）经济环境
1.经济重返复苏
2012年GDP增幅一季度为8.1%，二季度为7.8%，三季度为7.7%，四季度出现见底微升迹象，全年增幅将在7.7%左右。11月份用电量同比增长7.6%，佐证经济触底回升。预计2013年宏观经济将延续回暖态势，但回升将较温和，GDP将增长8%左右，略高于上年。同时，通货压力开始舒缓，2012年10月CPI回落至1.7%的年内低点，11月比10月回升了0.3个百分点，达到2.0%，CPI已降至“2”时代，通胀压力明显放缓，为“稳增长”创造了增加政策灵活性的条件。
2.需求环境
从内需形势来看，需求将略有回暖，但不可期望快速回升。预计2013年消费增长有望保持稳定，投资增长已有回暖苗头，但预计不会再现当年“4万亿”那样的行情。从外需形势来看，总需求将有所增长，但增幅将进一步趋缓。
3.供给环境
首先采购成本在缓慢上升，2012年9月PPI同比增幅为-3.6%，创35个月新低，10月同比增长-2.8%,11月同比增长-2.2%，表明实体经济虽明显偏冷，但降幅已在持续收窄，表明经济已开始回暖。
（三）社会文化环境
1.人口因素
根据国家统计局公布的统计数据，2011年我国的人口结构如下图所示，2011年末我国的总人口达到134735万人，比2010年增加了644万人，出生率为11.93%，死亡率为7.14%，自然增长率为4.79%。
从人口结构构成来看：首先，虽然人口自然增长率有所下降，但总人口仍呈逐年增长的趋势；其次，随着我国城市化进程的加快，城镇人口越来越多，对住房的需求也就随之加大，相应地也会增加塔机的需求。
2.社会因素
随着我国居民消费能力的提升和消费结构的转变，人均机械保有量快速增长，我国正在向机械社会高速迈进。机械社会对人口、生态环境、城市、社会变迁、文化和传统习俗，都会有影响。机械能够可持续发展，才能做到机械社会可持续发展，才能做到社会可持续发展。从机械社会的角度来看待和调整机械产业发展思路，才能更全面地认识机械社会中的介于和挑战。
（四）技术环境
从近20年来看，我国塔机制造水平已有大幅度提高，但相对其他行业先进的制造技术还有很大差距。特别是在涂装工序上，多数企业仍是传统的人工除锈、刷漆，没有封闭喷漆，基底处理不彻底，效率低，文明程度差，环境污染大，焊接质量，外观质量都难以保证。
二、行业分析
（一）行业的竞争结构分析
通过分析行业的竞争结构，能够了解行业的竞争程度，一定程度上有助于企业制定正确的战略计划。我国塔吊行业目前的发展状况主要情况为市场发展前景良好、行业集中程度提升、国际竞争能力增强。但是我国塔吊行业也存在着诸多不可忽视的问题主要暴露为自主研发能力不足、产品质量良莠不齐、产品结构分布不当。
迈克尔·波特认为，一个行业激烈竞争的局面源于其内存的竞争结构。一个行业内存在着五种基本竞争力量，即潜在进入者、替代产品、需求方、供给方和行业内部现有的竞争者。分析如下图：
●塔式起重机的使用既存在排他性区域又有竞争性区域

现有企业
间的竞争

潜在进入者的威胁

供应商讨价还价的能力
替代产品的威胁

购买者讨价还价的能力
●水电供应部门
●零部件供应商
●劳动力市场
●民企纷纷崛起
●受成本限制，
难以进入的国外企业
●设备价值大，购买者谨慎，设备鉴别能力和议价能力提高

●设备价值大，购买者谨慎，设备鉴别能力和议价能力提高

●民企纷纷崛起
●受成本限制，
难以进入的国外企业
●塔式起重机的使用既存在排他性区域又有竞争性区域

现有企业
间的竞争

潜在进入者的威胁

供应商讨价还价的能力
替代产品的威胁

购买者讨价还价的能力
●水电供应部门
●零部件供应商
●劳动力市场

图2.1 五力分析模型图

1.现有企业间的竞争
行业内部的竞争既给企业带来了相互抗衡的压力，又为企业注入了不断自我提升的动力。我国塔吊行业主要竞争有国内企业与国外企业之间的竞争以及国内企业之间的竞争。在中国市场上，国外主要的竞争者是马尼托克瓦集团的“波坦”品牌塔机，其他的国外产品由于成本较高等原因，要进入中国市场的难度还非常大。2009--2011年是中国塔机制造业增长最快的三年，三年中塔机制造企业从200多家猛增到近500家。随着我国塔吊行业的集中程度不断提高，行业寡头集团的市场份额将会不断上升，但是无法形成绝对垄断，区域性厂商仍会以价格和识别度等优势活跃在塔机市场。
根据F建机企业所拥有的行业资质的情况以及塔吊行业的市场情况，可以估计出F公司在国内塔吊行业市场的位置。
低 中 高
高 中 低
F公司

图2.2 MIP分析模型
2.潜在进入者的威胁
80年代很多省都有生产塔机的省建筑机械厂，随着塔机需求的增加，民营企业纷纷进入，原有的一些国营塔机企业风光不在，有些企业如川建、沈阳建机等经过改制重组，率先突出重围，在市场上创出自己的品牌，知名度越来越大，市场占有率越来越稳定。与此同时，一批民营、股份制企业迅速崛起，成为塔机行业的重要力量，如抚顺永茂、山东方圆、江苏正兴、浙金虎霸等等。虽然目前中国塔机制造业的利润在不断地摊薄，尤其是在中小塔机市场，但是仍有众多新厂商不断加入。
3.替代产品的威胁
在现代建筑中，施工升降机的作用非常重要，它可以代替塔吊的很多功能。当楼层过高的时候，塔机需要加节增高，在这一过程中塔身的稳定性就越低，自然就增加了塔机的危险性。这时候，就需要借助升降机。无论多高的楼层，只要升降机依附在固定的建筑物上，就可以无限升高，构成一个临时的建筑工地电梯。
4.供应商讨价还价的能力
供应商是产业内企业生产经营所需投入品的提供者，有狭义和广义之分。建机企业狭义的供应商包括塔机等大型设备的原材料、零部件商品等的供应企业，这些商品差异化程度较小，各供应商基本处于完全竞争的状态，其提供的产品均存在有效的替代品，供方只能提高产品质量或服务来提升竞争力，而且买方的转换成本较低，这就使得这部分供应商的讨价还价能力相对较低，建机企业可以以相对较低的成本购买得到原材料和零部件产品。建机企业广义的供应商还包括资金、劳动力等商品的提供者，目前的劳动力主要来源于三转人员和农村剩余劳动力，基层劳动力需求市场很大，但基层劳动力存在很大的缺失，基层劳动者的工资正在逐步提高，劳动者的讨价还价能力正在逐步增强。
5.购买者讨价还价的能力
塔吊行业的生产对象是塔式起重机，销售对象是施工单位，包括建筑施工，能源工程施工以及造船业等。近二十年来，我国的塔机行业市场需求旺盛，需求者众多，每个买方的购买量只占市场的一部分，大部分买方对产品标准化程度要求较高，且买方可以充分了解市场需求、实际市场价格，甚至供方成本的信息，提升了议价的能力。但是少部分专业客户如大型建筑施工企业、大型工程机械租赁公司等对高端产品的需求则只能依赖品牌供应商，购买定制化的产品，其讨价还价的能力相对较弱。
（二）行业的外部环境综合分析
企业是一个由人、财、物、信息等既相互独立又有联系的元素组成的系统，企业的外部环境因素是指存在于组织外部的，影响企业经营活动及其发展的各种客观因素和历来那个的综合，是短期内不为企业所支配的变量组成。行业的外部环境对于一个行业的发展至关重要。外部因素评价（External Factor Evaluation (EFE)matrix)矩阵可帮助战略制定者归纳和评价经济、社会、文化、人口、环境、政治、政府、法律、技术及竞争等方面的信息。针对影响F公司发展战略的关键外部因素进行挑选，按照建立EFE矩阵的步骤和方法，制定外部因素评价矩阵。
表2.1 外部环境分析矩阵（EFE）
序号
关键外部因素
权重
评分
加权分数
机会
1
长期：国内大规模的基础建设投入和城市化进程带来稳定需求
0.10
3
0.30
2
中期：振兴装备制造业的产业政策计划加大扶持力度
0.05
2
0.10
3
短期：4000亿刺激性财政投入的滞后效益对塔机需求的拉动
0.10
2
0.20
4
国内工程机械制造水平整体提高带来产业协同能力的提升
0.08
2
0.16
5
国际市场逐步恢复带来外需的回暖
0.05
3
0.15
6
西部大开发进程的提速带来的区域市场增量
0.10
3
0.15
7
所属集团调整产业结构调整和布局的契机及由此带来的微观资源扶持
0.10
4
0.40
威胁
1
塔机行业市场竞争格局已形成，错过最佳发展时期的企业将不易形成行业地位的重大突破
0.10
3
0.30
2
国内房地产市场的调控力度和政策持久性加大，加大塔机传统市场需求的不稳定性
0.05
3
0.15
3
国内塔机行业巨头的区域布局加快，增大区域市场的竞争激烈程度
0.05
2
0.10
4
塔机行业技术进步和产品升级速度加快，对企业研发能力形成巨大压力
0.06
4
0.24
5
大量融资租赁销售形式的采用，加大了塔机制造企业财务风险
0.06
4
0.24
6
在成熟产品市场竞争的加剧迫使价格降低，企业盈利水平受限，量大的低端市场因价格战形成劣币驱逐良币的竞争局面，迫使企业发展中高端客户市场，考量企业的营销能力

总计
1

2.87

三、内部状况分析
（一）战略分析
企业成功的前提是企业战略的合理制定。通常，企业的战略定位有多种选择，而战略的要点在于为企业选择一个与众不同的独特位置。战略简而言之就是考虑三个问题：我们应该将谁作为客户？我们应该提供什么样的产品或服务？我们应该怎么办才能有效率的完成任务？ 企业战略是随着环境的变化而不断变化的，企业应该根据自身的资源能力选择适合自己的经营领域和产品，并最终形成企业的核心竞争力，获取企业的持续发展。
F公司目前在行业竞争中处于第三集团的层次，属于市场生存者，还只是区域性竞争的局部填补厂商。而且由于受到技术方面的限制，目前F公司主要采取的是成本领先战略。公司目前的战略定位是瞄准中高端市场，并且已经具备一定的影响力，出于急速上升阶段。从战略定位和行动评估矩阵（SPACE）来看：
表2.2 战略定位和行动评估矩阵
分数
财务实力（FS）
环境稳定性（ES）
分数
产业优势(IS)
分数
竞争优势(CA)
分数
2.0

3.0

1.5

1.6
公司近几年一直处于急速上升阶段，公司的流动比率和速动比率为1.19和1.01，显示出较好的短期偿债能力，同时公司总资产增长率为57.67%。但是较行业表现出了较好的财务续航能力。
近几年国家大力支持机械行业的发展，并且伴随着近年来房地产行业的迅猛发展，对于塔吊行业来说是一个很好地发展机会，中国目前已经成为世界民用塔吊生产大国。市场需求强劲。
-2.0

-4.0

-1．5

-4.0
目前公司在产业中的竞争地位是属于市场的跟随者，主要定位于中高端客户，同时近年来整个塔吊行业迅速发展，呈现出蓬勃向上的趋势。F公司的一致被认为是近年来行业内成长最快的企业。正在快步向第二集团靠近。
3.0

4.0

3．0

2.5
市场份额较小的。公司近几年相继开发了一系列新的产品，处于产品生命周期的成长阶段，用户主要为国内用户，其中最主要的省内用户忠诚度高，这对于公司是一个很好地优势
-1.0

-2.0

-2.0

-4.0
2.25
平均值
平均值
-2.875
平均值
3.125
平均值
-2.25
然后计算坐标轴上的点：
X轴：产业优势（2.55）+竞争优势（-3.325）=0.875
Y轴：财务实力（2.25）+环境稳定性（-2.875）=-0.625
在坐标轴竞争优势
环境稳定性
财务实力
产业优势
（0.875，-0.625）
上画出相应射线，有：

图2.3 SPACE坐标轴
F公司采取的是竞争型的发展战略，目前稳定的宏观环境和F公司本身在产业中地位的迅速提升，F公司展现了强劲的竞争态势，并且在最近几年有扩张的意向，只是受限于各种资源瓶颈而难以放开手脚。但是F公司的战略存在着一些潜在的危险和问题。F公司的战略主要存在以下几个问题：
1.组织愿景和目标明确，短期目标与愿景融合不佳
组织愿景体现了企业家的立场和信仰，是企业最高管理者头脑中的一种概念，是这些最高管理者对企业未来的设想。是对“我们代表什么”“我们希望成为怎样的企业？”的持久性回答和承诺。 企业愿景也不断地激励着企业奋勇向前，拼搏向上。何谓企业愿景？是指企业的长期愿望及未来状况，组织发展的蓝图，体现组织永恒的追求。F公司作为一个市场追随者，没有自己明确的企业愿景的组织目标。对于他们自己要成为一个什么样的企业并不是很明确。
相比于同行业的其他企业来说，行业龙头中联重科：打造成为总部在中国的全球化企业，三一重工：创建一流企业　造就一流人才　做出一流贡献。作为目前塔吊行业的两大巨头，都有自己明确的组织愿景和组织目标，因此拥有一个明确的组织愿景是很重要的。目前F公司的组织愿景是观念就是您的资本以及产品及人品，追求细节美，组织的目标是国内一流，区域龙头，对于目前F公司来说，重点在于如何将这个长期的愿景与短期执行很好地结合。目前F公司太过关注短期目标而有忽视长期愿景的嫌疑。
2.企业缺乏核心竞争力
核心竞争力是一个企业能够长期获得竞争优势的能力。是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力，指的是组织具备的应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的能力的集合。核心竞争力的标准主要包括资源和能力两个方面，具体包括资源投入、产出、效率以及企业内部的隐性知识、品牌价值和企业文化等方面。
正如张瑞敏所说的那样：创新是海尔真正的核心竞争力。F公司在资源投入、产出效率方面并不占优势，其中资源更是限制其发展的最大瓶颈。同时，F公司也没有形成自身强烈的企业文化和价值品牌。目前还只是一家区域性的中型企业。还没能建立起自身的核心竞争力。
（二）组织结构分析
目前该公司拥有总员工339人，拥有管理人员65人，占总员工比例为19.17%。一共拥有五个二级管理部门和八个三级执行部门。

图2.4 F公司的组织结构图
根据此公司的组织结构图可以看出，F公司采用是科层制组织结构。这种组织结构一般适用于小型企业这种金字塔式的组织结构具有专门化、等级制、非人格化、规则化和技术化的特征。他在给组织带来高效率的同时，也带来了集权严重，不利于信息的横向沟通和交流，员工之间只是普通的工作关系，排除了私人感情，是的组织内部员工普遍缺乏归属感等一系列不好的影响。现代许多跨国型的大企业集团普遍采用的是事业部制或者矩阵式组织结构，这种组织结构很好地解决了横向沟通的问题，能够更好地提高组织的整体效率。要使公司进一步发展壮大，就必须对公司的组织结构进行变革和改进。目前F公司组织结构存在的问题主要有：
首先，管理人员占总人数的比例过大，造成管理的冗余和资源的浪费严重，并且管理人员的学历水平和素质普遍不高，F公司员工总数339人，其中外招工有240人，管理人员65人，占到了总人数的20左右%，这是一个不合理的比例的。在科层制组织结构中，这是一个不可避免的通病，这个问题也是由于公司不合理的组织结构所带来的。另外管理人员普遍受教育水平不高，其中大部分为大专及大专以下文化水平，这对于一个急需扩展业务，急切想要发展壮大的企业来说是不具备领导团队的竞争力的；其次，组织内部各个部门之间不存在完整的相互制约的监督体制，组织内部管理存在较大的风险。F公司内部没有内部控制流程，各个部门之间也缺乏相互监督的体制；再次，集权程度过高，造成高层管理人员压力过大，上下级沟通不畅。F公司在总经理下设四位总监和一个总经办，总经理手握大权，缺乏充分授权。这可能会导致专权和决策失误现象的出现；最后，各个部门之间信息流通不畅，造成管理效率的低下。很显然F公司在二级部门以及三级部门横向之间都没有相互沟通的载体，这样各个部门相互之间横向沟通和交流的缺乏就会加大上级领导的压力，同时各个部门信息不能共享，也不能及时的传达，这样必然会造成管理效率的下降。
（三）人力资源分析
1.缺乏人力资源规划
人力资源规划是企业建立战略型人力资源管理体系的前瞻性保障，通过对企业人力资源的供需分析，预见人才需求的数量和质量要求，以此确定人力资源工作策略。人力资源规划的实质是促进企业实现其目标，因此它必须具有战略性、前瞻性和目标性，要体现组织的发展要求。人力资源规划主要包括需求预测和供给预测。如图所示：

Factor1:企业成长阶段

Factor4: 劳动力市场

需求预测：
存量与增量需求预测；
结构需求预测；
特种人员需求预测；

Factor2:总体战略发展规划
Factor5: 行业发展状况

Factor3:员工素质的变化

Factor6:政府相关政策

图2.5 人力资源需求预测Factor3：自然流失
Factor2：内部流动-调动岗位

供给预测：
外部供给预测；
内部供给预测；

Factor4:经济发展水平
Factor1：跳槽—辞职、解聘

Factor5:人口政策与现状

Factor6:地区教育水平

图2.6 人力资源供给预测
F公司由于缺乏对人力资源系统规划，从而直接导致了产品研发经验的技术人员有限，个性化和创新能力不足，具体表现在以下几个方面：
（1）F公司从事研发部门的为技术科，共有员工9人，其中高级工程师4人，工程师3人，助理工程师2人。从事研发工作超过十年以上的有5人，其余的4人从事产品研发工作不超过五年。
（2）F公司近五年研发的30多种新产品，其中仅有25%属完全独立自主开发，由于具有丰富产品研发经验的技术人员有限，自主开发新产品的周期将会比较长，适应激烈市场竞争的能力显得比较有限。
（3）F公司没有就其人力资源需求和供给进行科学预测。导致组织内部对高技术人员的需求日益紧迫。
2.缺乏有效的激励机制
长期以来，由于F企业的体制及其它方面的原因导致了它对专业技术人才缺乏有效的激励和足够的吸引力，给调动广大技术人员主观能动性尤其是充分发挥其开拓与创新能力带来了一定的难度。具体表现为：
薪酬方面：首先平均主义倾向严重。按贡献分配的原则没有落实。其次薪酬制度不完善，缺乏科学的管理和制度。再次没有发挥薪酬的激励作用。岗位不同甚至劳动量相差悬殊，可劳动报酬却相同或相差无几，对技术骨干和管理骨干激励乏力，造成骨干人才流失。
精神激励方面：首先是激励形式单一，缺乏对员工深层次的激励。F企业在激励机制中主要是以物质激励为主，而忽视了精神激励的作用。其次精神激励机制中存在不公平，领导的决策没有透明度，挫伤了员工的工作积极性。再次精神激励方式运用的对象不明。国有企业在精神激励方式的运用中，针对的对象不明确，没有充分考虑技术员工的个体差异和不同层次员工的精神需求。
绩效考评方面：通过我们对F公司绩效考核管理办法分析，发现F公司考核方法采用上级主管考核，考核方法主观性比较大，此外考核方法主要以定性为准，并没有对实际指标进行量化分析。
3.员工的职业生涯规划机制不完善
扁平与短台阶的职业上升通道的组织架构是制约F公司产品研发能力提升的第三个因素。具体表现为：
（1）员工职业发展尚未深入人心：F企业对于人力资源管理仅限于招聘、绩效考核、薪酬管理等，领导对于本应是员工最关心的职业生涯规划这方面的观念尚显淡薄。
（2）组织结构过于稳定，员工内部流动不畅：F企业的结构是非常稳定的，除非哪个岗位出现空缺，否则很可能从事一项固定的工作长达十几年，企业的人力资源得不到优化配置，对员工个人的能力发展也是相当不利的。尤其是刚进入企业的年青技术人员，由于各自的工作岗位上升通道过短，个人价值体现的渠道有限，一定程度上挫伤了其积极性。
（3）员工看不到发展前途，流失现象严重：中国人力资源开发网日前进行了一个中国“工作幸福指数”调查楚地看出，被调查者中，政府机关的公务员“工作幸福指数”最高为2.67，民营企业和外企的员工紧随其后，“工作幸福指数”分别为2.64和2.63；国有企业人士的 “工作幸福指数”仅为2.41。而F企业也不例外，其工作幸福指数也相对最低，这样就导致了另一个侧面，就是企业员工尤其是技术人员的流失。

图2.7 工作幸福指数

（四）生产分析
1.设备对机加工生产工序的影响
设备资源少且严重老化破旧，大部分设备为上个世纪六、七十年代制造，占88.2%的机加设备折旧已提完；加工手段落后，生产计划行不成批量造成效率低；现有的结构制作工艺方法受到制约，造成加工较集中、每批的批量相对小，使机加工工作量不均衡；个别关键加工需要外协（无设备加工能力），公司近50%的机加工件均不得不进行委托外单位加工，过低的流转效率与高效率的结构部件制造的矛盾日益突出，非常不利于企业进一步发展。
2. 场地和起重设备对各种塔机塔身标准节生产的影响
工厂场地、机加工设备及工艺装备不能满足标准节生产要求。工厂原建车间为小跨度的轻钢结构车间，最大允许承载不能超过5 吨，根本无法满QTZ250；以上塔机产品正常生产的需要，目前采用租用大吨位汽车吊的方法临时解诀，成本大，效率低严重制约公司大型塔机的制造生产。
3.配置电力较低
同样受生产场地、工艺装备及电力的影响，现有50亩的工厂打地面积已无法满足现有的生产需要。而在能源万面，原工厂设计选用的400KVA 变压器，只能满足年产值在5000 万元以下生产规模的用电需求，过小容量的变压器，部分大用电量设备(如抛丸机等)不得不改在夜间作业，不能实施科学合埋的流水线作业管埋，大大地降低了生产效率，也大幅增加了各项成本。
4.外协开展不力对整体生产效率的影响
由于F公司各方面的资源有限，为了按时完成销售订单，必须采取部分工件和工序外协加工生产；加之计划性不够强，个别外协件往往不能及时交货，影响了整体发货时间。
（五）财务分析
1.财务部门组织结构不合理
财务部门组织结构过于简易， F公司的组织结构中可以看出，总经理下设以为财务总监，有财务总监领导财务部。F公司的财务部门组织结构十分简易，没有对具体的财务工作进行分工（对企业过去的，各单位发生的经济活动进行完整、连续、系统的反映和监督，以及对企业未来的各单位在物质资料再生产过程中客观存在的资金运动的管理利用），引发财务部门内部工作混乱，进而严重影响企业的生产运营的资金供给，影响企业长远发展。可见，财务部门应该至少分为三个科室：财务计划科，会计科，资金科。
2.财务管理循环机制欠佳
财务管理包括：财务预测-财务决策-财务计划-财务控制-财务分析五大循环。

图2.8 财务管理循环图
企业的财务预测往往不是孤立进行的，其必须与市场预测、生产预测需要与财务预测结合进行。F公司预测市场宏观条件非常有利于企业，但是生产用地条件与设备能力严重制约产品生产，财务部门并没有结合市场预测，和生产预测进行良好的财务预测，应收账款大幅增加，流动资金十分短缺。
从企业财务分析角度可以看出，企业应收账款管理不善，没有建立良好的应收账款审批，授权，追踪，收回等一系列严格的内部管理控制体系；应收账款占总资产比率较高，严重影响企业现金流，影响企业运营，资产负债率较高，严重制约企业进行负债融资，造成融资能力匮乏。F公司并没有进行认真财务分析，进行财务评价，导致公司连续三年都一直存在以上问题。
（六）营销分析
1.企业市场定位与自身实力不合
F公司把自己定位在中高端市场，走中高端产品路线，并且在产品和营销渠道商瞄准中高端客户，着力于产品定制化和较为严格的质量控制。但是F公司目前厂区占地面积50 亩，现有厂房面积12697 平方米，固定资产845.36万。公司目前在册员工总数：349 人，其中高级职称员工8 人，中级职称员工20人，初级职称员工22 人。三一重工，中联重科等国内龙头企业，它们的规模实力是F公司不能相比的，所以F公司的市场地位与自身实力不相符。
2.企业营销渠道单一
目前市场上应用的营销方法和策略很多，关系营销、定制化营销、多国营销、立体营销、直接营销、知识营销，情感营销，教育营销，差异化营销，直销，网络营销等。新型分销渠道也有连锁经营、特许经营、生产企业自营销售组织、网上直销。传统营销渠道包括批发商、代理商、零售商等。
3.企业部分区域市场份额丢失
市场份额直接反映了企业所提供的商品和劳务对消费者和用户的满足程度，表明企业的商品在市场上所处的地位。市场份额越高，表明企业经营、竞争能力越强。某产品或公司在某市场或某品类领域所占有的整体销售量的比例。即，该产品或公司的销售量，与该市场或品类领域总销售量的比例。

图2.9 F公司近三年区域销售量统计
从图中明显看出，F公司在整个塔机行业所占的市场份额在连年上涨，及时08年的金融危机使09年整个国际在金融受创，但是F公司09年的销售额也在稳中求进。最近三年，公司逐渐减缩了国外市场，加强了对国内市场的进攻。而在国内市场，F公司把重点放在了省内。随着全球一体化推广，F公司把原有的国际市场放弃，几乎把所有的市场投放到中国这个塔机生产和竞争大国，并且该公司属于市场生存者，应该寻求更容易生存的市场。
（七）内部环境综合分析
表2.3 内部环境IFE 矩阵分析
关键内部因素
权重
评分
加权分数
优势
1.专业塔机制造资质及其所代表的生产经验。
0.12
4
0.48
2.配备相对齐全的团队及其所代表的行业经验。
0.15
4
0.60
3.在特定细分市场建立的客户资源及产品质量碑。
0.1
4
0.40
4.技术转化能力和人性化产品增进设计能力上有比较优势。
0.05
4
0.20
5.领导者的企业家才能、团队的艰苦创业精神及由此产生的合力。
0.08
3
0.24
劣势
1.现在厂址土地资源限制（政府强制搬迁）是最大不确定性风险。
0.1
1
0.10
2.生产设备的陈旧和生产厂房布局的不合理严重限制生产能力的发挥。
0.1
1
0.10
3.自主研发能力十分有限。
0.05
1
0.05
4.总资产规模过小，造成融资能力十分匮乏，流动资金十分短缺。
0.1
1
0.10
5.身处西部的区域位置导致物流成本较高和产业配套、信息获取能力受限。
0.05
2
0.10
6.营销能力未得到开发，存在对企业家才能的严重依赖。
0.05
2
0.10
总计
1

2.47
根据内部要素IFE 矩阵分析，内部要素评价加权总分数为2.47 分，由于IFE矩阵评价的平均分为2.5 分，因此说明F 公司内部略处于弱势状态。但其内部优势加权分数为1.92 分，高于内部劣势加权分数0.55 分，故F 公司应不断发挥内部的优势，努力克服自身劣势，寻求企业的进一步发展。
第三章 问题诊断
一、自身实力与企业定位不符
企业定位是指企业通过其产品及其品牌，基于顾客需求，将其企业独特的个性、文化和良好形象，塑造于消费者心目中，并占据一定位置。
（一）企业行业定位失准
目前对于很多的制造型企业来说，这都是一个比较模糊的概念。对于F公司来说，既不是通才型的大企业，也不是一个特定市场的专家型企业，它是处在这两种企业之间的企业，它和行业的领导者没有竞争力，又满足不了特定的需求者，它就会面临着很大的困境。目前中国的塔吊行业主要分为三个集团，如下所示：
表3.1 塔吊行业分布图
行业地位
第一集团
第二集团
第三集团
主要特征
市场的领跑者——是全国性布局的寡头。综合能力很强，甚至在国际上领先。
市场的参与者——区域性的龙头企业。自身定位与高端产品，基本规模在年产值5个亿左右，在产品、技术能力、土地设备等各项资源都较为均衡，品牌和市场接受度较高。
市场生存者——区域性竞争的局部填补厂家。竞争激烈，以价格为主要竞争手段，营销手段单一，在关键资源或者机制上存在严重制约。
代表企业
中联重科
三一重工
抚顺永茂
南京中晟
川建
广西建机
成都强力
成都中兴
河南克瑞
山东塔机

图3.1 各个集团市场份额占