关于我国企业集团资金集中管理的探讨.doc

关于我国企业集团资金集中管理的探讨资金犹如血液渗透于企业集团的每一个组织层面，构成了纵横交错的运行网络。但在资金管理方面，企业集团面临着成员企业资金盈缺不平衡；成员企业之间交易通过外部银行结算，产生大量的资金体外循环；集团总部不能有效监控子公司资金支付；不能迅速掌握集团整体资金的存量、流量、流向；成员企业的筹资、投资决策不规范等等问题；直接影响着集团资金运动的效率、效益，制约着企业集团市场的进入能力与竞争的后续保障能力。强化资金控制，实现资金运转的高效率，提高其使用效益，成为集团CFO关注的核心工作之一。随着信息网络技术的发展与广泛运用，越来越多的企业集团希望通过采用内部银行、结算中心、财务公司等形式对企业集团资金实行集中管理。一、企业集团实施资金集中管理的效用分析（一）资金集中管理的含义资金集中管理，是集团的筹融资和内部自由资金的分配，由集团的决策层根据需要统一调度安排，一般特征为“统一开户、统一结算、统一融资”。它的主要内容在各个集团内可能有所差别，但大致包括了以下几个方面：资金集中、投融资管理、外汇管理、国际支付管理等。其中资金集中是基础，其他各方面运作均建立在此基础之上。通过资金集中管理，可以实现在整个集团范围内的增收节支，提高资金使用效率，降低金融风险。企业集团对资金的集中管理可以分为三个层次。第一个层次是资金的集中监控。这个层次的主要工作目标是掌握整个集团实时资金动态情况，监控重大、异常的资金调动，资金集中监控系统可以把整个集团的资金动态情况清楚、及时地显示在企业集团有关领导面前，为集团企业的资金管理决策提供支持。第二个层次是资金的集中结算管理。这个层次的主要工作目标是实现资金预算控制，实现资金统一集中结算管理，减少实际的资金流动，提高资金周转率。资金预算管理、资金结算系统与资金集中监控系统配合使用，发挥对集团资金管理更大的效用。第三个层次是统一理财和统一风险。这个层次的主要工作目标是实现集中理财管理和统一风险管理。理财工具和风险管理方法随着社会金融环境的变化会不断丰富，票据贴现、信贷管理、授信管理、证券投资、资产置换等是目前企业集团的常用理财手段；资金集中监控、资金头寸分析、缺口分析、投资组合管理、信贷风险管理等则是常见的风险管理方法。（二）资金集中管理的实践意义从集团发展战略的高度来看，加强资金集中管理，对提高集团整体资金的使用效率和经济效益，合理配置资源，扩大企业信用，提高企业整体竞争力等方面都具有重要意义。1、聚沙成塔，积小钱办大事实现资金使用效益最大化。由于企业集团的成员企业分布于不同的行业、不同的地域，所面临的发展机遇不同，各成员企业的资金状况会有较大的差异。一部分成员企业由于发展机遇好，业务增长迅速，出现资金短缺；另一部分成员企业由于业务增长平稳，出现资金大量结余。另一方面，由于企业集团的成员企业或机构设立之初大多数会在当地银行开设银行账户，进行资金结算。在这些成员企业的银行账户中会或多或少留存一些资金余额。分散在各个企业的存款余额，从单个账户看，一般都不会很大，不足以办大事，但从集团层面看，其总量有可能是一笔可观的资金，能够满足较大的资金需求。实行集团资金集中管理能够有效的使用全集团的存量资金，由集团结算中心（内部银行、财务公司）（下同）代表集团统一在银行设立外部银行账户，成员企业在集团结算中心开户、不保留外部银行账户或者只保留受集团结算中心控制的外部银行二级账户或子账户，集团可以有效的对集团的全部存量资金进行管理。实行集团资金集中管理使成员企业间的投融资更加简化。资金结余的成员企业可以通过集团结算中心将资金投入集团内部资金紧张的其它成员企业获取投资收益，资金紧张的企业能够获取集团的资金支持更好的把握发展机遇。企业集团内部成员企业间的投融资行为，可以不需要两个成员企业间单独协商，资金结余的企业只需将其在集团结算中心的活期存款转为长期，相当于其资金闲置期间的定期存款，而资金紧张的成员企业只需向结算中心申请一笔内部企业贷款，通过集团结算中心的日常业务即可处理；也可以由两个企业进行协商达成一致后通过集团结算中心委托贷款方式进行，省去了外部银行贷款所必须进行的大量繁杂手续和融资费用。2、体内循环，不花钱划转快提高资金周转速度。企业集团成员企业多由前向一体化、后向一体化、横向一体化企业构成，它们之间通常会存在内部交易，产生大量的内部资金结算业务。在不实行资金集中管理的企业集团中，成员企业间的资金结算需要通过外部银行进行。一笔资金从付款方成员企业到收款方成员企业需要通过付款方开户银行到收款方开户银行的多个银行结算环节；不在同一银行系统开户的成员企业在收付款开户银行间还要通过联行，经过的环节更多，资金到账需要一定的时间，同时还要支付一定的手续费。资金在企业集团外流转，产生大量在途资金，资金划转效率低。将集团资金集中管理，通过先进的网络技术，成员企业间的资金划转在瞬间内就能达成，没有任何中间环节和时间间隔，不产生任何在途资金，划转效率高，能够有效提高集团资金周转速度。，还能节约大量财务手续费。3、收拢五指，信用好筹资易增强企业的偿债和融资能力。通常情况下，单个成员企业的偿债能力不会大于整个企业集团的偿债能力。偿债能力强的成员企业其面临的发展机遇又有可能不处于最佳时期，其收益能力、发展能力就有一定缺陷，因此其筹资能力不一定很强。相反，成员企业中可能会有一些是新起步企业，它们面临着极好的发展机遇，没有任何包袱，收益能力、发展能力非常好，但资产负债比例可能会很高，偿债能力比较弱。等等诸如此类的原因，采用每个成员企业单打独斗的方式筹资难以达到较好的筹资效果。如果集团将资金集中管理，由于集团统一对外开户，其整体偿债能力较强，收益能力和管理水平较高，信用较高，就比较容易筹到大笔资金。集团成员企业通过集团结算中心就能够获得其所需的资金，省去了各成员企业与外部银行大量的协商、签约、担保等烦杂手续和筹资费用。采用集团资金集中管理方案，还能够对全集团的内、外担保行为进行管理，避免出现无序对外担保造成的信用能力下降，有效防范信用风险。集团资金集中管理相当于收拢五指，用企业集团的整体信用进行筹资，自然能够产生较好的效果。4、规范资金的使用行为。集团资金管理的一个重要方面是对集团资金的流量、流向实行有效控制，确保集团资金使用行为规范、合理，达到集团整体战略目的。实现集团资金集中管理，成员企业不设外部银行账户，或者只设对应的受集团控制的二级账户或子账户，其资金流量、流向、存量完全置于集团的管理之下，企业集团能够对其对外收款、付款，对内资金结算进行全方位控制；通过设立收款责任制强化成员企业收款责任，通过制定付款审批、审核流程，能够保证集团成员企业具有与其经营管理需要的资金管理权，又能够有效控制成员企业资金支付行为，防范集团资金浪费，降低集团经营成本。5、全面管理，易监控不浪费。集团及其下属企业之间由于集团的整体战略和具体成员企业的经营目标之间可能存在差异，各层级资金管理人员资金使用的动机可能存在一定差异，整个集团的资金使用行为就有可能产生差异，不规范的资金使用行为也就在所难免。因此，集团资金管理的一个重要方面是对集团资金的流量、流向实行有效控制，确保集团资金使用行为规范、合理，达成集团整体战略目的。同时，由于能够对全集团资金实行全程管理，就能够对全集团资金实行有效的计划管理，使集团资金使用计划与企业战略规划、预算有效的协调，产生集团资金聚合效应。二、集团采用的资金集中管理模式资金集中管理模式，即企业集团实施资金集中管理的平台。一般而言，在实践中主要有报账中心、内部银行、结算中心和财务公司等四种模式。（一）常用的四种资金集中管理模式的利弊分析首先是统收统支和拨付备用金模式，其次是结算中心模式和内部银行模式，最后是财务公司模式。1、统收统支和拨付备用金模式利弊分析统收统支有助于企业实现全面收支平衡，提高资金流转效率，减少资金沉淀，控制资金流出，但不利于调动各层次开源节流的积极性，影响各层次经营的灵活性，以致降低集团经营活动和财务活动的效率。拨付备用金有助于企业实现资金预算管理，达到减少内耗的目的。其缺点是资金整合力度偏弱，无法解决资金过多占用问题。上述两种模式适用于非独立核算的分公司，对于本文所述的集团公司体系来讲，基本上是不适合的，当然一些母子公司业务一致，单一化产业存在使用这种模式的例子，此不做具体介绍。2、结算中心和内部银行模式利弊分析内部银行模式曾在我国计划经济时期对我国企业集团的资金集中管理发挥过巨大的优势。然而，随着我国企业集团不断深化内部改革，逐步建立起现代企业制度，组织结构和产权结构都发生了较大的变化，最明显的是集团母公司下的子公司不再完全依赖于母公司，而是具有独立法人资格的企业，他们具有法律赋予的经营自主权和法人财产权。此时，各个成员单位之间的交易是一种“关联交易”的准市场状态，它们之间的结算是法人单位的结算1。以资金集中管理和非货币化结算为重要特征的内部银行制度与这种变化了的组织结构和产权结构不再适应，从而暴露出种种问题。如内部银行无法像外部银行那样处理“不良贷款”，集团内资金的价值体现、资金压力传导均不如外部银行，掩盖了资金成本，进而使某些内部管理制度无法执行。资金结算中心模式正是在这样的背景下悄然兴起的。资金结算中心模式较内部银行模式有如下优势：（1）满足了法人治理结构下的资金运作规范。资金结算中心制度理顺了企业集团内部不同法人之间的结算关系，保护了各成员单位的经济利益。而内部银行不能满足法人企业的规范结算，易导致子公司对集团公司资金的依赖，并形成各法人企业间的相互拖欠。（2）资金结算中心制度为企业集团执行全面预算管理、全过程的内部监控提供了条件。企业集团建立资金结算中心，使集团内各企业的资金收付都通过结算中心办理，该结算中心对各企业进出资金的合规性、安全性和效益性进行审查，从而使集团内各企业的资金运作完全置于集团的监控之下。（3）有利于集团内部资金融通。资金结算中心以吸收存款的方式把集团内各企业暂时闲置和分散的资金集中起来，再以发放贷款的形式分配给集团内需要资金的企业，从而实现集团内资金相互调剂余缺。这样做，一方面可以提高集团系统内资金的利用效果，另一方面可使集团在不扩大对外负债的情况下满足集团内各企业的资金需求，这也是许多集团企业成立资金结算中心的最基本的动因。（4）有利于企业增收节支。资金结算中心通过集团内部资金融通，把集团内各企业的结余资金留在“体内循环”，从而减少资金闲置，降低因对外借款而支付的利息。另一方面，因为资金结算中心经营集团内部存贷款业务，还会形成一个存贷款利息差，这是企业资金结算中心的一笔可观收入。由此可见，企业集团设立资金结算中心，不仅实现了资金的集中管理，还调整了原有资金的分布方式，改善了资金的运行机制，盘活了存量资金，提高了资金的使用效率。但由于结算中心只是企业集团的内部管理机构，缺乏对外融资、中介、投资等功能，难以充分发挥其潜在的能力。3、财务公司模式利弊分析从财务公司模式的优势来看，由于财务公司是独立的法人地位，它能实现经济、自发的资金整合控制功能，可以承担集团的理财职责，具体表现为：（1）通过在企业集团内部转账结算等加速资金周转；通过融资租赁和买方信贷，减少资金需求，解决集团内部产品购销问题。（2）财务公司具有结算中心、内部银行所不具有的货币市场同业拆借的优势，可以为集团开辟广泛的短期融资渠道，最大限度地降低资金成本。（3）扮演投资中心角色，将集团暂时闲置的资金投向高回报项目，或者用于集团本身发展，使资金运用效率最大化。另一方面，财务公司模式也有不利的一面。不利方面主要是增加税赋，尤其是对合并纳税的企业集团或享受优惠税率的企业集团而言。由于财务公司是独立法人，须按照金融企业对外纳税，势必增加了集团企业的税赋；财务公司受监管的力度加强（市场准入、风险监管、效益监管、监管客体、市场退出），财务公司必须接受人民银行非银行金融机构司的监管，企业集团资金运作将受到限制；财务公司必须按商业化、市场化的方式去运作，相对结算中心而言，行政管理力度减弱2。（二）企业集团资金集中管理模式的选择依据资金集中管理模式选择的重点在于集团公司的集分权程度，企业集团在选择具体的资金管理模式时，必须充分考虑集团的自身条件，考虑管理的需要。现代企业制度下，集团公司同各级子公司作为具有各种联结关系的独立法人，必须在合理合法的前提下，根据企业集团的发展战略，充分考虑子公司的利益，因地制宜地实施各种资金管理模式。实行资金集中管理有利于实现集团公司整体利润最大化与成本最低化目标，有利于集团公司防范财务风险、提高资金使用效率，而且可以强化公司总部的资金管理、调度力度，发挥总部财务专家的作用，获取资金运用中的规模经济效益。