《MBA人力资源》PPT课件.ppt

洪生洪生 MBA导师导师授课实绩：授课实绩：可口可乐、美国安利、联合利华、惠普电脑、日立电梯、中国石油、中国医药、广东电信、广东进出可口可乐、美国安利、联合利华、惠普电脑、日立电梯、中国石油、中国医药、广东电信、广东进出口集团、广州证券、平安保险、恩威集团、阳光集团、科密集团、步步高电器、德柏包装、四川广播口集团、广州证券、平安保险、恩威集团、阳光集团、科密集团、步步高电器、德柏包装、四川广播电视、电视、成都商报、成都商报、成都商报、成都商报、水井坊酒业、青岛啤酒、泉龙酒业、沙河王酿酒集团、桂林乐满地、置信地产、水井坊酒业、青岛啤酒、泉龙酒业、沙河王酿酒集团、桂林乐满地、置信地产、白云电器、国光电器、英联电器、聚品力酒店管理集团、霸力化工、安徽界首市政府、成都经济学会、白云电器、国光电器、英联电器、聚品力酒店管理集团、霸力化工、安徽界首市政府、成都经济学会、海南人力资源协会等百多家中外企业及机构以及全国各地公开课。海南人力资源协会等百多家中外企业及机构以及全国各地公开课。英国威尔斯大学特邀培训导师英国威尔斯大学特邀培训导师英国威尔斯大学特邀培训导师英国威尔斯大学特邀培训导师北京大学北京大学北京大学北京大学EMBAEMBAEMBAEMBA特邀培训导师特邀培训导师特邀培训导师特邀培训导师中山大学中山大学中山大学中山大学MBAMBAMBAMBA客座教授客座教授客座教授客座教授六家管理顾问公司首席顾问六家管理顾问公司首席顾问六家管理顾问公司首席顾问六家管理顾问公司首席顾问顾问实绩（首席顾问）：顾问实绩（首席顾问）：技研新阳有限公司（日本独资，松下主要供应商）人力资源管理顾问技研新阳有限公司（日本独资，松下主要供应商）人力资源管理顾问 恩威集团企业改造顾问恩威集团企业改造顾问日立电梯有限公司目标管理日立电梯有限公司目标管理&人力资源管理顾问人力资源管理顾问阳光集团企业改造顾问项目阳光集团企业改造顾问项目 成都全友家私有限公司企业改造顾问成都全友家私有限公司企业改造顾问太阳谷食品有限公司经营管理顾问太阳谷食品有限公司经营管理顾问广东新康虫草制品有限公司经营管理顾问广东新康虫草制品有限公司经营管理顾问松川企业有限公司企业改造顾问松川企业有限公司企业改造顾问广州农村信用合作社联合社企业改造顾问广州农村信用合作社联合社企业改造顾问1精选课件ppt0000000000002精选课件ppt深圳电信员工（岗位）深圳电信员工（岗位）绩效管理高层培训绩效管理高层培训主主 讲：讲：洪洪 生生3精选课件ppt一、认识绩效管理一、认识绩效管理二、以二、以KPI为基石的经营管理系统为基石的经营管理系统三、三、KPI的建立的建立四、绩效管理系统的成功之道四、绩效管理系统的成功之道五、问题互动五、问题互动课程进程课程进程4精选课件ppt企业为什么要用企业为什么要用人人5精选课件ppt绩效定义 所谓绩效是指在过去一段时间中所谓绩效是指在过去一段时间中的表现，也是一种工作的成果及对企的表现，也是一种工作的成果及对企业的贡献。一个人绩效的好坏，正显业的贡献。一个人绩效的好坏，正显示其在该职务上对企业的价值高低。示其在该职务上对企业的价值高低。员工绩效员工绩效-员工的绩效员工的绩效 部门绩效部门绩效-经理人员的绩效经理人员的绩效 公司绩效公司绩效-决策层的绩效决策层的绩效6精选课件ppt 绩效体系公司绩效公司绩效部门绩效部门绩效部门绩效部门绩效部门绩效部门绩效员工绩效员工绩效员工绩效员工绩效员工绩效员工绩效绩绩 效效 管管 理理 7精选课件ppt绩效绩效=能力能力意愿意愿环境环境人人“财财”人人“才才”人人“在在”人人“材材”高高能能力力低低 意愿意愿 高高（留）（留）（用）（用）（育）（育）（选）（选）8精选课件ppt绩效管理绩绩 效效 管管 理理 绩效考核绩效考核？=9精选课件ppt绩效评估定义用系统的原理、方法，测量、评用系统的原理、方法，测量、评定员工在职务上的工作行为和工定员工在职务上的工作行为和工作表现，其结果主要用于工作反作表现，其结果主要用于工作反馈、报酬管理、职务调整和工作馈、报酬管理、职务调整和工作改进。改进。绩绩 效效 管管 理理 10精选课件ppt 绩效管理定义 通过绩效标准设定、在职通过绩效标准设定、在职辅导、绩效评估、绩效面谈等，辅导、绩效评估、绩效面谈等，改善员工的工作表现，以达到改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，同时亦有助企业的经营目标，同时亦有助于提高员工的满意程度，及指于提高员工的满意程度，及指引员工未来的发展。引员工未来的发展。11精选课件ppt 绩效管理与PDCA管理循环lPLAN/目标计划与方法计划目标计划与方法计划lDO/教育训练与作业实施教育训练与作业实施lCHECK/过程检核与结果检核过程检核与结果检核lACTION/改善与行动改善与行动12精选课件pptPlanActionCheckDoPDCA循环循环13精选课件ppt投入投入过程过程结果结果强调人员本身强调人员本身要求部分，认要求部分，认为只要找对人，为只要找对人，绩效表现就会好绩效表现就会好以人格特质（如勤劳、以人格特质（如勤劳、忠诚、敏捷）与能力忠诚、敏捷）与能力（如管理才能、语文（如管理才能、语文能力）为主能力）为主能力评估能力评估性格评估性格评估好的销售人员具备的好的销售人员具备的特质包括：人际亲和度、特质包括：人际亲和度、性格外向、领导能力、性格外向、领导能力、忠诚度忠诚度职务执行态度考核职务执行态度考核有些工作强调工作过程有些工作强调工作过程的正确性时，员工在工的正确性时，员工在工作过程中的努力多寡即作过程中的努力多寡即是最好的绩效评估指标是最好的绩效评估指标以员工工作过程中以员工工作过程中之行为、努力情况之行为、努力情况与工作态度为主。与工作态度为主。生产线的员工动作生产线的员工动作符合规定按部就班；符合规定按部就班；量贩店的收银员动量贩店的收银员动作迅速，对待顾客作迅速，对待顾客之服务态度良好之服务态度良好业绩评估业绩评估产品瑕疵率产品瑕疵率有些工作不易获得投入有些工作不易获得投入或过程资料时，产能的或过程资料时，产能的多寡即可做为客观的绩多寡即可做为客观的绩效评估指标效评估指标以客观的生产资料为主。以客观的生产资料为主。例如：销售人员的销售量；例如：销售人员的销售量；中高阶主管的部门营运绩效中高阶主管的部门营运绩效销售人员强调销售量；销售人员强调销售量；管理人员强调管理营管理人员强调管理营运绩效运绩效意意义义评评估估内内容容常用常用的专的专核项目核项目范范例例14精选课件ppt综合素质综合素质A A业绩测评业绩测评C C管理管理干部考核干部考核的主要内的主要内容容干部考核的主要内容干部考核的主要内容 关键业绩指标关键业绩指标(KPI)KPI)（由统计系统汇总业绩，根据考核由统计系统汇总业绩，根据考核 标准打分）标准打分）管理能力管理能力个人品德个人品德（权重（权重60%60%）（权重（权重30%30%）满意度满意度B B（权重（权重10%10%）采用采用360度测评度测评自己打分权重占自己打分权重占20%上级打分权重占上级打分权重占30%同级打分权重占同级打分权重占20%直接下级打分权重占直接下级打分权重占30%15精选课件ppt不不 断断 自自 我我 提提 高高 ，改改 进进 之之 管管 理理 系系 统统 关关 键键 业业 绩绩 指指 标标 指指 标标 目目 标标 管管 理理 机机 制制 素素质质 考考 评评 、激激 励励 制制 度度 关关 键键 业业 绩绩 指指 标标 制制 作作 结结 果果 为为 引引 进进 透透 明明 、公公 平平 之之 考考 核核 、激激 励励 制制 度度 及及 有有 效效 之之 管管 理理 机机 制制 奠奠 定定 了了 基基 础础 ，为为 企企 业业 提提 供供 了了 不不 断断 自自 我我 改改 善善 之之 有有 力力 支支 柱柱 。引进以关键业绩指标为基石之绩效管理系统引进以关键业绩指标为基石之绩效管理系统 16精选课件ppt KPI的定义的定义 企业关键业绩指标（企业关键业绩指标（KPI-Key Performance Indication）是通过对组织内部某一流程的输入端、）是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的输出端的关键参数关键参数进行设置、取样、计算、分析，进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标目标式量化管理指标，是把，是把企业的企业的战略目标分解为可运作的目标管理的工具战略目标分解为可运作的目标管理的工具，是企业目标、绩效管理系统的是企业目标、绩效管理系统的基础基础。KPI可以使可以使部门主管明确部门的主要部门主管明确部门的主要责任责任，并以此为基础，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的可行的KPI体系是做好体系是做好目标、绩效管理的关键目标、绩效管理的关键。17精选课件ppt企业目标（企业目标（KPI）体系的建立系以企业愿景为导引）体系的建立系以企业愿景为导引战术目标体系战术目标体系年度目标年度目标中期战略目标中期战略目标长期战略目标长期战略目标企业愿景企业愿景促促 成成1、由战略层逐渐向战术层转化，逐级分解、由战略层逐渐向战术层转化，逐级分解2、目标体系逐渐向下层展开、目标体系逐渐向下层展开3、目标逐渐明晰化、指标化、目标逐渐明晰化、指标化4、执行、考核时段逐渐缩小、执行、考核时段逐渐缩小18精选课件ppt公司目标公司目标各部门目标各部门目标经营运作单位目标经营运作单位目标（职能部门下各单位）（职能部门下各单位）目标（目标（KPIKPI）管理体系的建立应采取以自上而下的目标分解法）管理体系的建立应采取以自上而下的目标分解法信信息息反反馈馈目目标标修修正正个人目标个人目标实实施施绩绩效效管管理理19精选课件ppt 关关 键键 业业 绩绩 指指 标标 为为 基基 石石 之之 管管 控控 方方 法法 依依 照照 计计 划划 采采 取取 行行 动动 ，不不 断断 对对 行行 动动 的的 实实 施施 进进 行行 监监 控控 ，必必 要要 时时 修修 订订 计计 划划建建 立立 公公 平平 、透明透明 之之 考考 核核 制制 度度 、每每 月月 对对 各各 机机 构构 业业 绩绩 指指 标标 进进 行行 评评 分分 、排排 名名 根根 据据 评评 分分 累累 计计 结结 果果 ，定定 期期 对对 各各 部部 门门 进进 行行 公公 平平 考考 核核 通通 过过 对对 目目 标标 实实 现现 情情 况况 和和 差差 距距 根根 源源 之之 分分 析析 ，设设 定定 下下 一一 阶阶 段段 富富 有有 挑挑 战战 性性 且且 现现 实实 之之 目目 标（标（KPIKPI）定定 期期 对对 关关 键键 业业 绩绩 指指 标标 结结 果果 进进 行行 监监 控控 、分分 析析 比比 较较 关关 键键 业业 绩绩 指指 标标 变变 化化 趋趋 势势 ，分分 析析 找找 出出 产产 生生 指指 标标 变变 化化 之之 根根 据据通通 过过 对对 指指 标标 变变 化化 分分 析析 ，对对 症症 下下 药药 制制 定定 确确 实实 可可 行行 、有有 效效 之之 行行 动动 计计 划划 设设 定定 目目 标标 考考 核核 奖奖 励励 制制 度度 实实 施施 行行 动动 计计 划划 分分 析析 指指 标标 ，制制 定定 行行 动动 改善改善 计计 划划 关关 键键 业业 绩绩 指指 标标 两两 个个 支支 柱柱 是是 相相 辅辅 相相 成成 的，的，目目 标标 管管 理理 机机 制制 中中 之之 目目 标标 设设 定定 、计计 划划 实实 施施 、指指 标标 分分 析析 及及 行行 动动 计计 划划 制制 定定 都都 需需 要要 公公 平平 、透透 明明 的的 考考 核核 ，激激 励励 制制 度度 来来 做做 轴轴 心心 ，使使 之之 能能 不不 停停 地地 顺顺 利利 运运 转转 。20精选课件ppt检检 讨讨 记记 录录 计计 划划 决决 策策 分分 析析 KPI KPI 指指 标标 绩效管理与活绩效管理与活 动动 管管 理理 工工 具具 的的 引引 入入 改 善 KPI 指 标 的 目 标 设 定 任 务 分 解 并 制 定 各 步 骤 的 实 施 时 间 表 改 善 KPI 指 标 目 标 设 定 表 工 作 计 划 表 时 间 分 配 表 实 施 过 程 记 录 工 作 周 志 时 间 分 配 记 录 表 实 施 后 果 及 其 分 析 目 杯 达 成 差 距 表 统 计 分 析 表 活 动 检 查 表 活活 动动 管管 理理 工工 具具 的的 引引 入入 检检 讨讨 记记 录录 计计 划划 决决 策策 分分 析析 KPI KPI 指指 标标 活活 动动 管管 理理 KPI KPI 指指 标标 分分 析析 、决决 策策 过过 程程 任任 务务 完完 成成 任任 务务 未未 完完 成成 21精选课件ppt关键业绩指标关键业绩指标要求目标要求目标远超目标远超目标（100-91分）分）超过目标超过目标（90-81分）分）达到目标达到目标（80-61分）分）未达目标未达目标（60-0分）分）权重权重得得分分月度月度季度季度半年半年年度年度销额完成率18%销量完成第18%回款率10%不在目标客户中的成效率2%新客户拓展率15%业务费用率8%客户投诉次数8%投诉处理满意率8%报表上交及时准确率8%客户传真及时性9%国贸部业务员关键业绩指标考核表及考核细则国贸部业务员关键业绩指标考核表及考核细则单位姓名日期22精选课件ppt车间主任的工作目标l工作要项工作要项1、控制成本l工作目标工作目标1、不良品与耗材保持在总产量2%以下2、每月提出并实施一项降低成本的方案3、加班费不超直接人工成本的3%4、生产*23精选课件ppt办公室主任的工作目标l工作要项工作要项1、文书沟通l工作目标工作目标1、正式会议记录于会后三天内分发给与会者2、所有信件收到后一天内转到相关部门，并记录处理结果3、内部文件及其他部门来文，收到后一天内回复4、公文应在收到后一天内公布，正本存档案室24精选课件ppt部门主管的工作目标l工作要项工作要项1、规划l工作目标工作目标1、15/10日前提出明年度支出预算建议2、01/12日前提报三年规划并逐年更新3、15/12日前建立部门明年度工作目标并作分解4、安排的部门工作至少达成原订进度的85%25精选课件ppt部门名称生产部生产优质之产品以满足市场之需求，推行全面品管，合理管控成本，妥善运用、培育人力资源，提高产品之竞争力职 掌比重（一）依企划量、市场需求及库存状况管控生产排程，以达产销平衡25%（二）适时调整，严格执行设备维护制度及管理规范，以利生产顺利进行20%（三）推行全面品管，并与所属绩效密切联系，不断提高产品品质17%（四）培养所属各科、处之成本观念，降低超耗，杜绝呆滞，以提高产品之竞争力15%（五）强化理论与技术相结合之教育模式，朝一人多岗之多功能方向发展，妥善、充分运用人力资源13%（六）定位定员、定时检核以实施工厂卫生之管理工作，并保证生产安全10%生产部使命-职责表主管:日期:版次:26精选课件ppt部部 门门 职职 责责 分分 析析 表表 部门：生产部日期:版次：职责比重产出顾客顾客需求可衡量指标（一）管控生产排程，25%月生产计划及日生产排程总经理、品保、合理、及时、供货率、存货（原料、成 以达产销平衡产成品营管、行销企划有效率品）周转率、安全库存量（二）适时调整、严格20%设备点检表、周保养表、总经理、填写清晰、及时、执行设备维护制故障分析表、饮品生产组真实、客观机械效率 度及管理规范停机分析及对策（三）全面品管，与所属17%制程管制记录、绩效奖金总经理及时、准确反映制造不良率、客诉件数、绩效密切联系，提高品质品质奖基数、优质产成品品质状况、品质优良仓储不良率、品质奖额（四）培养成本观念，15%生产月、日报表总经理、准确性、及时性存货（原物料.成品）周转率 降低超耗、杜绝呆滞饮品生产组超耗率、单箱成本、人均费用（五）强化理论与技术13%教育训练计划与执行总经理计划之有效性、培训时数、人员到位率、相结合之培训（理论培训及现场培训）可行性（六）工厂卫生之管理10%工作区卫生自检表总经理无事故发生现管系数 工作，并保证生产安全事故发生率27精选课件ppt衡量指标供货率存货周转率安全库存量机械效率制造不良率仓储不良率客诉件数品质奖额超耗率人均费用单箱成本培训时数人员到位率现管系数事故发生率重要度(一)管控生产排程，以达产销平衡25%(二)适时调整、严格执行设备维护制度及管理规范20%(三)全面品质，与所属绩效密切联系，提高品质17%(四)培养成本观念，降低超耗、杜绝呆滞15%(五)强化理论与技术相结合之培训13%(六)工厂卫生之管理工作，并保证生产安全10%重要度（%）125120251008517511775157539653050889重要度百分比（%）14.113.52.811.29.61.95.71.98.41.78.44.47.33.45.6100日常KPI*方向基准核准:审核:制定:品质展开表28精选课件ppt日常KPI定义公式衡量频率资料来源提供者数据负责人供货率可供货量与之营管订单量比较供货及时率（%）=可供货量订单数量*100100%10%月营管应出未出货明细、仓管日报表营管部、仓管总帐务生管科主管存货(原物料、成品）周转率本期领用(发货)金额与期初、期末平均库存额之比存货周转率(%)=本期领用(发货)金额(期初库存金额+期末库存金额)2原物料 90%10%成品 180%20%月原物料、成品进耗存报表生管统计生管科主管机械效率实际生产量与理论产能之比较机械效率(%)=实际生产箱数（总开机时间*配置线数*分钟产能）*100TP 80%2%纯水 83%2%八宝粥 90%2%吹瓶 92%2%月生产日报表生管统计生管科主管制造不良率出货中因制造不良总量与总出货量之比制造不良率（PPM）=出货中不良品量出货总量*1000000TP 1205PPM 纯水 605PPM 八宝粥2005PPM月品保日报表品保成品放行员检验科主管超耗率超耗金额与理论消耗金额之比超耗率(%)=超耗金额理论消耗金额*100TP 2.8%0.2%纯水0.6%0.1%八宝粥0.8%0.2%吹瓶0.3%0.1%月生产日报表生管统计生管科主管单箱成本每箱产品分摊费用单箱成本=某品项总费用该品项总箱数P375 24.85元/箱 TP250 18.26元/箱 八宝粥21.38元/箱 纯水 17.61元/箱 乌龙茶 14.6元/箱月财务报表成本会计生产部主管核准：制表：基准 目标日日 常常 KPI 一一 览览 表表29精选课件ppt关关 键键 业业 绩绩 指指 标标 总总 结结 卡卡 关关 键键 业业 绩绩 指指 标标 ：客客 户户 有有 效效 投投 诉诉 量量定定 义义 ：某 时 间 段 客 户 有 效 投 诉 次 数 数数 据据 来来 源源(在在 何何 部部 门门 、电电 脑脑 系系 统统 、统统 计计 频频 率率)：通 过 CRM 系 统 按 部 门 每 月 统 计 一 次 取取 得得 数数 据据 存存 在在 的的 问问 题题 ：客 户 投 诉 在 C R M 中 没 有 及 时 登 记，造 成 不 能 迅 速 反 映 投诉 情 况 解解 决决 问问 题题 的的 措措 施施 ：业 务 单 位 及 时 通 知 C R M 进 行 处 理 其其 他他 问问 题题/事事 宜宜 ：计计 算算 频频 率率 ：次 /月使使 用用 部部 门门 ：销 售 部、客服 部、大 区、办 事 处、业务员、售后人员30精选课件ppt职责职责比比重重产出产出顾客顾客顾客顾客需求需求可衡量指标可衡量指标根据生产计划申请合同备案,物料通关手册、设备协议10%合同手册、批文制造部及时、准确不能满足进口材料种类数设备、物料进出口通关作业，与客户、供应商办理转厂业务，提供快捷低成本的通关物流环境20%进口清单、商检单、报关单、进口料件、销货清单、关封、进出口报关单、核销单、白单H.K.般务、商检局、海关、资材、财务、客户、供应谪及时、准确、品质维护进口资料转换错误次数抄清单错误率、材料丢失损坏次数、影响财务帐务次数海关帐册建立与维护5%进出存帐、材料、成品、设备来源与使用流向情况表海关及时、准确与资材、财务记录吻合度 部门职责分析表部门职责分析表(一一)部门：爱电总务部日期：03.08.19版次：1.031精选课件ppt职责职责比重比重产出产出顾客顾客顾客顾客需求需求可衡量指标可衡量指标物料、成品点收、入出库建立物料帐册，确保料帐一致20%材料品番确认依赖书、物料卡、入荷检收差异联络书、发料单、退货单、盘点表、送货单、入库金额累计表制造部供应商中国财务H.K.财务及时准确来料清点失误率影响生产率投诉件数准确预算资金需求，严格控制费用支出15%预算表、预算实际表、送金依赖书、转账支付通知书、车费签收表、保证金签收表、因公手机话费报销表、月结货款社长工场长香港会计职员工供应商合理及时准确支付准确率、预算准确率月未资金库存量财务核算规范、满足税务要求15%资产负债表、利润表、增值税纳税申报表及附列资料、个人所得税纳税申报表及附列资料、企业所得税纳税申报表、主要经济指标月报、外商投资企业投资情况月报表国税局地税局财政局邓屋经济办及时准确账目错误点数 部门职责分析表部门职责分析表(二二)部门：爱电总务部日期：03.08.19版次：1.032精选课件ppt职责职责比比重重产出产出顾客顾客顾客顾客需求需求可衡量指标可衡量指标收入核算及时、准确5%应收账款明细、发票、明细账、付款请求书客户、国税局、香港会计及时准确收款错误率职员工工资核算及时、准确5%职员工工资表职员工、香港会计及时准确工资核算错误人次掌握政府、海关、税务相关法律、法规政策，并向各部宣传培训、组织与督促实施5%新阳之路专栏、专职培训全员通俗易懂职员工满意度 部门职责分析表部门职责分析表(三三)部门：爱电总务部日期：03.08.19版次：1.033精选课件ppt衡量指标职责不能满足进口材料种类数资料转换错误次数材料丢失损坏次数影响财务帐务次数与资材财务吻合度来料清点失误率影响生产率投诉件数支付准确率预算准确率帐目错误点数收款准确率工资核算错误人次满意度比重根据生产计划申请合同备案,物料通关手册、设备协议10%设备、物料进出口通关作业，与客户、供应商办理转厂业务，提供快捷低成本的通关物流环境20%海关帐册建立与维护5%物料、成品点收、入出库,建立物料帐册，确保料帐一致20%准确预算资金需求，严格控制费用支出15%品质展开表品质展开表(一一)34精选课件ppt衡量指标职责不能满足进口材料种类数资料转换错误次数材料丢失损坏次数影响财务帐务次数与资材财务吻合度来料清点失误率影响生产率投诉件数支付准确率预算准确率帐目错误点数收款准确率工资核算错误人次满意度比重财务核算规范、满足税务要求15%收入核算及时、准确5%职员工工资核算及时、准确5%掌握政府、海关、税务相关法律、法规政策，并向各部宣传培训、组织与督促实施5%重要度(%)5010020100156010060754575252515780重要度百分比（%）6.4112.822.5612.821.927.6912.827.699.625.779.623.213.21.92100日常KPI*方向基准35精选课件ppt日常KPI定义公式基准目标衡量频率资料来源提供者数据负责人不能满足进口材料种类数合同数量不能满足进口的材料种类数月采购反馈表采购统计采购主管进口资料转化错误次数把来料发票转化为报关名称错误的次数月错误记录表记录者直接上长影响财务帐务次数因转厂业务失误导致多转、少转，不及时而影响财务（报关）记帐需求的次数月转厂异常反馈表会计部负责人来料清点失误率月入库失误次数与月入库总次数比失误率=失误次数发生次数100%月材料品番确认依赖书、入荷检收差异联络书、入库票据材料员资材管理影响生产率影响生产次数与发料机种总次数比=影响次数发放机种总次数X100%月生产指令、停工损失报告、发料单制造部统计员生产.资材管理投诉件数因工作失误，而对中国.香港会计工作造成影响的次数月中国.HK会计,采购投诉资料中国.HK会计,采购部负责人支付准确率账面余额与实际库存余额的比较（实际-账目）余额/账目余额*100%月现金盘点表、账簿会计、出纳部负责人账务错误点数账务发生错误的点数严重错误点数*3+轻微错误点数月账簿、报表部负责人会计日常日常KPI一览表一览表36精选课件ppt关键业绩指标关键业绩指标要求目标要求目标远超目标远超目标（100-91分）分）超过目标超过目标（90-81分）分）达到目标达到目标（80-61分）分）未达目标未达目标（60-0分）分）权重权重得得分分月度月度季度季度半年半年年度年度销额完成率100%100%100%100%18%销量完成第100%100%100%100%18%回款率85%95%99%10%不在目标客户中的成效率20%20%20%20%2%新客户拓展率50%50%50%50%15%业务费用率42.842.842.842.88%客户投诉次数00118%投诉处理满意率100%100%100%100%8%报表上交及时准确率100%100%100%100%8%客户传真及时性9%国贸部业务员关键业绩指标考核表及考核细则国贸部业务员关键业绩指标考核表及考核细则单位姓名日期37精选课件ppt目目 标标 设设 定定 必必 须须 适适 当当 ，订订 得得 过过 高高 会会 让让 员员 工工 达达 不不 到到 而而 失失 去去 激激 励励 作作 用用 ，订订 得得 过过 低低 则则 会会 让让 公公 司司 发发 出出 过过 多多 奖奖 金金目目 标标 设设 定定 者者 考考 核核 根根 据据 目目 标标 和和 评评 分分 标标 准准 客客 观观 地地 打打 分分 ，才才 能能 达达 成成 积积 极极 的的 激激 励励 作作 用用 考考 核核 人人 全全 体体 员员 工工 (被被 考考 核核 人人 )目目 标标 反反 正正 达达 不不 到到 ，做做 多多 少少 算算 多多 少少 目目 标标 是是 合合 理理 可可 达达 到到 的的 ，而而 且且 公公 司司 会会 提提 供供 奖奖 金金 奖奖 励励 我我 们们 达达 到到 或或 超超 过过 目目 标标 38精选课件pptS S如何设立考核标准如何设立考核标准39精选课件ppt关键业绩指标关键业绩指标要求目标要求目标远超目标远超目标（100-91分）分）超过目标超过目标（90-81分）分）达到目标达到目标（80-61分）分）未达目标未达目标（60-0分）分）权重权重得得分分月度月度季度季度半年半年年度年度销额完成率100%100%100%100%200%-120%120%-100%100%-60%60%-0%18%销量完成第100%100%100%100%200%-120%120%-100%100%-60%60%-0%18%回款率85%95%99%200%-90%90%-85%85%-80%80%-50%10%不在目标客户中的成效率20%20%20%20%0%-10%10%-20%20%-30%30%-50%2%新客户拓展率50%50%50%50%100%-80%80%-60%60%-40%40%-0%15%业务费用率42.842.842.842.826.8%-36.8%36.8%-40.8%40.8%-44.8%44.8%-54.8%8%客户投诉次数00110-1次1-10次8%投诉处理满意率100%100%100%100%满意（70分）不满意（0分）8%报表上交及时准确率100%100%100%100%及时（70分）不及时（0分）8%客户传真及时性9%国贸部业务员关键业绩指标考核表及考核细则国贸部业务员关键业绩指标考核表及考核细则单位姓名日期40精选课件ppt设立衡量指标应注意事项设立衡量指标应注意事项l事前说明清楚并确认了解l考量环境变动因素l逐步提高要求l逐级提高标准绩绩 效效 管管 理理41精选课件ppt 关关 键键 业业 绩绩 指指 标标 为为 基基 石石 之之 管管 控控 方方 法法 依依 照照 计计 划划 采采 取取 行行 动动 ，不不 断断 对对 行行 动动 的的 实实 施施 进进 行行 监监 控控 ，必必 要要 时时 修修 订订 计计 划划建建 立立 公公 平平 、透明透明 之之 考考 核核 制制 度度 、每每 月月 对对 各各 机机 构构 业业 绩绩 指指 标标 进进 行行 评评 分分 、排排 名名 根根 据据 评评 分分 累累 计计 结结 果果 ，定定 期期 对对 各各 部部 门门 进进 行行 公公 平平 考考 核核 通通 过过 对对 目目 标标 实实 现现 情情 况况 和和 差差 距距 根根 源源 之之 分分 析析 ，设设 定定 下下 一一 阶阶 段段 富富 有有 挑挑 战战 性性 且且 现现 实实 之之 目目 标（标（KPIKPI）定定 期期 对对 关关 键键 业业 绩绩 指指 标标 结结 果果 进进 行行 监监 控控 、分分 析析 比比 较较 关关 键键 业业 绩绩 指指 标标 变变 化化 趋趋 势势 ，分分 析析 找找 出出 产产 生生 指指 标标 变变 化化 之之 根根 据据通通 过过 对对 指指 标标 变变 化化 分分 析析 ，对对 症症 下下 药药 制制 定定 确确 实实 可可 行行 、有有 效效 之之 行行 动动 计计 划划 设设 定定 目目 标标 考考 核核 奖奖 励励 制制 度度 实实 施施 行行 动动 计计 划划 分分 析析 指指 标标 ，制制 定定 行行 动动 改善改善 计计 划划 关关 键键 业业 绩绩 指指 标标 两两 个个 支支 柱柱 是是 相相 辅辅 相相 成成 的，的，目目 标标 管管 理理 机机 制制 中中 之之 目目 标标 设设 定定 、计计 划划 实实 施施 、指指 标标 分分 析析 及及 行行 动动 计计 划划 制制 定定 都都 需需 要要 公公 平平 、透透 明明 的的 考考 核核 ，激激 励励 制制 度度 来来 做做 轴轴 心心 ，使使 之之 能能 不不 停停 地地 顺顺 利利 运运 转转 。42精选课件ppt实绩值是否PSPKPIKPI月别实绩与对策报表月别实绩与对策报表日期:1998-6-23KPI关键差异负差异处理状况衡量指标基准 目标（正、负）对策完成对策进行中尚未进行供货率存货(原物料、成品）周转率机械效率产出率制造不良率超耗率审核:制表:衡量值43精选课件ppt绩效考核成功之道l考绩作业要符合组织的需要考绩作业要符合组织的需要l考绩作业要充分沟通考绩作业要充分沟通(5W2H)l考绩作业要为人所接受考绩作业要为人所接受l主考者要训练主考者要训练(手册手册)l适当的控制适当的控制44精选课件ppt5W2HWHYWHATWHOWHENWHEREHOWTOHOWMUCH45精选课件ppt绩效管理的辅助制度绩效管理的辅助制度有效的绩效制度，有赖于五种有效制度之配合：有效的绩效制度，有赖于五种有效制度之配合：l责任制度：责任制度：所谓责任制度，简单的说就是对员工之权责或职责，有一明确的规范以利业务之进行。l资料制度：资料制度：既然人是一重要的资源，因此，对于员工之表现或其行为也应建立一有效之资讯系统。l回馈制度：回馈制度：任何制度之建立，必须考虑其变向沟通之目的，而回馈制度即应运而生。l奖励制度：奖励制度：奖优惩劣是一基本的原则，对员工之优良表现给予适当之奖励，应更有激励士气效果。l训练制度：训练制度：掌握员工之表现，还不足以充分利用人力资源，提升员工之各种知能，进而整合组织、强化企业体质，则非有一良好训练制度不可。绩绩 效效 管管 理理46精选课件ppt对考核者的约束监督对考核者的约束监督问问 题题考核者主观性随考核者主观性随意打分意打分可能造成的影响可能造成的影响造成考核的不公正造成考核的不公正挫伤员工积极性挫伤员工积极性对考核体系造成负对考核体系造成负面影响面影响修正方案修正方案员工申诉，由考核员工申诉，由考核委员会裁定考核结委员会裁定考核结果果,对考核者进行处对考核者进行处分分47精选课件ppt绩效考核申诉处理流程说明绩效考核申诉处理流程说明1、申诉内容只包括干部关键业绩考核、普通员工综合考评、申诉内容只包括干部关键业绩考核、普通员工综合考评中与业绩有关的部分，干部综合素质考核、满意度考核以中与业绩有关的部分，干部综合素质考核、满意度考核以及普通员工综合考评中与业绩无关的部分不在申诉范围之及普通员工综合考评中与业绩无关的部分不在申诉范围之内。内。2、申诉机制贯穿于绩效考核的全过程，这样可以将问题解、申诉机制贯穿于绩效考核的全过程，这样可以将问题解决于刚刚出现时，以免问题积累到最后以至无法分清责任决于刚刚出现时，以免问题积累到最后以至无法分清责任归属。归属。3、对导致申诉的责任人作出相应处分，一般情况都认为责、对导致申诉的责任人作出相应处分，一般情况都认为责任人是考核者或人事部，但在日常考核中，倘若责任确实任人是考核者或人事部，但在日常考核中，倘若责任确实在被考核者本人，却连续申诉至考评委员会，同样应对其在被考核者本人，却连续申诉至考评委员会，同样应对其作出适当处分。作出适当处分。4、对于人事部的考核，如果人事部有异议，与其考核主管、对于人事部的考核，如果人事部有异议，与其考核主管申辩无效后直接向考评委员会申诉，与其它部门的申诉流申辩无效后直接向考评委员会申诉，与其它部门的申诉流程稍有不同。程稍有不同。48精选课件ppt工作绩效评估指标/评分标准调整 公司调整策略或市场环境变动质量性指标打分流于主观评分标准设定太过宽松目标设定不当 修正/调整评估指标或权重，以强化个人行为，使其符合公司目标分析问题根源：若是由于指标本身引致客观评分难以实行，则应以其它可操作指标代替，并删除该指标若评分人打分不当，则应要求该评分人改进要求受评估人改进，以达到评分标准的要求要求目标设定者改进 现有之评估内容无法推动个人朝公司目标努力质量性指标得分偏高职能部门负责人得分偏高同一评分人对各种质量指标的认识不够，使不同受评估者的分数非常接近得分偏高，或原始评估分数在委员会讨论后下降许多得分不呈钟形分布，而偏向左或向右绩效考核实施可能出现的问题绩效考核实施可能出现的问题修正方式修正方式问题问题可能造成的现象可能造成的现象绩效考评体系的评估与改进系统绩效考评体系的评估与改进系统49精选课件ppt总经理审批总经理审批翌年起开始翌年起开始实施修改后实施修改后的考核方案的考核方案绩效考核体系年度调整方案绩效考核体系年度调整方案绩效评估指标需随时配合的实际情况进行修正，但要通过一套严谨的程序，以免被滥改。绩效评估指标需随时配合的实际情况进行修正，但要通过一套严谨的程序，以免被滥改。每年一月底前定案考评委员会考评委员会牵头，集合牵头，集合公司领导、公司领导、人力资源部人力资源部 相关人员（必要相关人员（必要 时还可包括普通时还可包括普通员工）共同讨员工）共同讨论、决定，提论、决定，提出修改方案出修改方案人力资源部人力资源部 汇总各种意见，汇总各种意见，结合自己的结合自己的观点提出修观点提出修改建议，并改建议，并形成书面报形成书面报告，连同各告，连同各种意见书报种意见书报考评委员会。考评委员会。公司所有被考公司所有被考核者提出书面核者提出书面修改要求及原修改要求及原 因，报人力资因，报人力资 源部源部 50精选课件ppt祝你成功祝你成功祝深圳电信成功祝深圳电信成功51精选课件ppt订定工作目标订定工作目标目标设定之SMART原则lS：Specific具体明确lM:Measurable可衡量的lA:Achievable可完成的lR：Relevant符合现实lT:TimeCompeting时效性绩绩 效效 管管 理理52精选课件ppt企业文化企业文化粗神核心精精 神神核核 心心企企 业