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国有企业中人力资源管理面临的问题及对策 作者： 日期：2 个人收集整理 勿做商业用途燕山大学 人力资源管理学习报告 教学单位：经济管理学院年级专业:2010级硕28班学生姓名:张晓斐 任课教师:齐经民提交时间：2011年5月23日一、平时学习总结通过这门课的学习，我详细了解了什么是人力资源管理，所谓人力资源管理是指对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、法令、程序和方法的总和。人力资源管理是指根据企业发展战略的要求,有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值,确保企业战略目标的实现.是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康管理等.即:企业运用现代管理方法,对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人)和利用(用人)等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为.说白话一点,人力资源管理就是如何开发最大化的利用人力这一资源，更好的为企业服务.文档为个人收集整理，来源于网络本文为互联网收集，请勿用作商业用途我们小组的报告内容是薪酬问题.所谓薪酬就是员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳。狭义的薪酬指货币和可以转化为货币的报酬。广义的薪酬除了包括狭义的薪酬以外，还包括获得的各种非货币形式的满足。关于薪酬问题的设计应注意一下几个问题：首先，薪酬设计上存在内在不公平，两家公司对管理层都很重视,给中层管理者高于基层主管数倍的工资.而基层主管做为技术骨干与一般员工基本没有差别，但职责上却存在一个急剧升高的陡坡，这种收入与职责的不对等是造成员工业务骨干即基层主管流失的重要原因；其次，薪酬设计不具有外在竞争性，人才市场专业人才的稀缺性造成其人才的市场价格远远高于其在企业内所处的工资水平；第三，考核流于形式，与员工收入不挂钩，一些公司每月都进行考核，但与员工收入没有联系，干好干坏一个样.针对这些情况，管理专家指出，激励员工光有高收入是不行的，还需要建立一套科学有效的薪酬支持体系。由于人力资源管理是在周六、日上课,所以不得已缺了两次课。第一次缺课是因为我所带的家教，一般情况家教是周一到周五，这次是所带的学生要考试,因此在星期六补课了；第二次缺课是由于导师有事，当时韩国崔教授来我们学校进行学术交流，我们课题组人也参加了相关的讲座，于是我让同学向老师带说了一下。 二、家乡或父母单位的人力资源问题分析与解决方案（国有企业人力资源中存在的问题及解决方案）1.国有企业人力资源管理发展的现状父亲在家乡一家国企工作，我从小耳濡目染了国企中很多潜规则，知道国企中存在很多问题，包括在招聘、薪酬、升迁等很多方面都需要改进。例如在招聘过程中，有很多人都是靠推荐或是熟人介绍或者是子弟优先，在面试时，或由于面试官不够专业,或由于领导根据自己的喜好决定录用的人，而不考虑企业自身发展需要的人才，这就造成了人才浪费，也不利于企业自身的发展.尤其是在经济全球化的今天,当金融风暴袭来时，任何国家都很难独善其身,中国也难免遭到冲击。金融危机已经不同程度地啃噬着中国实体经济,就业形势严峻，企业现有岗位流失，歇业与倒闭的阴影始终威胁着中国的企业。任何事情都有两面性。金融危机是一次灾难。在金融危机的影响下，企业对人才的需求受到了明显影响，国际巨头的相继撤并、裁员消息，而国有企业作为稳定经济的基础发挥了重要的作用，许多国有企业不仅不会裁员，并且国家还出台了一系列政策要求国有企业增加与扩大招工，稳定就业，这就体现出了国有企业在新形势下加强人力资源管理的重要意义。另一面，危机导致的“人才过剩”正蕴育着人力资源配置新的机遇，随着我国宏观政策效果逐渐显现，经济形势也正在趋于好转。从人力资源的角度来看，在金融危机下，招聘、培训、绩效、劳动关系等常规工作并没有减少，相反对于人力资源工作者来说,对专业知识的要求更高。危机终究会过去，全球经济也将会回复平稳，但如何度过“寒冬”,人力资源管理者该如何进一步围绕企业的战略规划和产业调整进行人力资源的优化与配置，保证企业的可持续发展，去迎接春天的到来是企业目前的关键，也是我国国有企业人力资源管理的一次重大挑战。本文为互联网收集,请勿用作商业用途文档为个人收集整理，来源于网络下面就谈下我看到国企人力资源中存在的一些问题及解决对策。2.国有企业人力资源管理中存在的一些问题2。1在人员选用上存在的问题国有企业人员选用基本上仍在“人治”的轨道上运行.当前部分国企人员的选用不是依据法制化规范和科学的操作程序，而是主要依靠企业领导人的喜好,这就很容易使得大量的优秀人才被埋没，长此以往必将造成大量的人才资源被闲置和浪费。国有企业人员选用深受传统观念和习惯的影响。部分国企人员选用不是依据科学的操作程序，而是依靠传统观念和习惯，不是依据业绩和群众评议，而是论资排辈、迁就照顾。在岗位设置上，不是因岗设人,而是因人设岗，这就造成了岗位设置的不科学、不合理。2。2国有企业培训中存在的问题 目前，我国国有企业越来越重视员工培训工作，并把它放在了比较重要的位置，但是，由于不少国有企业还停留在“人事”管理阶段，缺乏人力资源管理的专业人员，导致培训的理念不正确；同时,也不了解整个培训体系的流程,导致整个培训管理过程中工作有疏漏，达不到预期的目的。突出问题有:1、培训理念不正确:一些国有企业缺乏人力资源管理方面的专业人才，而现有员工又没有进行系统的学习人力资源培训方面的理论知识，完全不清楚为什么要培训，对哪些人员进行培训，培训的最终目的是什么？因而，他们的培训工作往往全照搬其他企业的做法而不能根据自己企业的实际情况来确定培训理念和模式，导致达不到培训结果.2、培训目的不正确:一些国有企业不能站在战略的高度认识员工培训的重要性，只要单位有钱就进行培训。为培训而培训，只把培训当成了一个摆设。3、常规的培训管理工作不到位:不少国有企业培训工作不根据本企业的发展规划,提前制定各个不同时期的员工培训计划,而是采取”头痛医头，脚痛医脚”，提出问题再解决的方式。4、缺少培训评估工作：通过培训评估，能明确培训项目的优势和不足，为下一次培训提供经验.而大部分国有企业都把培训当成了最终目的,培训完成，都不清楚培训项目是否符合培训学习目标的要求，培训后的成果在工作中是否得到了运用。本文为互联网收集，请勿用作商业用途文档为个人收集整理,来源于网络2。3在薪酬分配中存在的问题我国国企在薪酬分配上计划经济色彩仍然比较浓重。报酬与激励是调动员工积极性、提高员工行为有效性的有力手段，然而当前很多国企的薪酬分配受计划经济影响,计划机制、行政机制仍发挥着重要作用，工资没有发挥到应有的激励作用。国企人员职务“能上不能下”，造成员工工资普遍呈刚性发展，只升不降。人员职务的只升不降造成了员工工资相应的刚性发展。缺乏科学高效的绩效考核体系,造成收入分配的平均主义，“凭能力上岗、凭“贡献取酬”没有得到很好的体现，挫伤了优秀员工工作的积极性。由于工资总额要受政府监管，所以国企不能完全按照劳动力市场工资指导价位和自身经济效益状况自主决定工资总额、薪酬水平等.2.4国有企业人员考核中存在的问题考核标准不科学。大多国企的人员考核标准线条过粗，对不同性质的下属机构采用相同的考核标准，针对特殊群体没有针对性的考核标准.考核方法不够丰富。大部分国企的考评方法比较单一，大多注重定性考核，而忽视了定量考核,注重领导考核,而忽视了群众考核,而且针对特殊群体没有采用特殊的考核方法.考核结果没有发挥应有的激励作用。目前有些国企的考核结果过多地集中在优秀或职务、称职这一档次，而且考核结果没有与薪酬分配、岗位调整等紧密挂钩，使得考核结果流于形式，不能起到应有的激励作用。3.给国有企业人力资源管理的一些建议人力资源管理作为企业管理的重要组成部分,对企业的发展起着巨大的支撑和推动作用。科学高效的人力资源管理，能对达成企业的战略和目标提供有力支持，确保所有的人力资源活动都产生附加值，能释放并开发人的内在潜力,实现员工和企业的共同和谐发展.所以必须进一步加强国有企业人力资源管理。3。1拓展招聘渠道招聘渠道的方式有很多如职业中介机构、现场招聘会、内部推荐、媒体广告、网上招聘等。1、职业中介机构随着经济的发展， 社会的进步, 人才流动现象越来越普遍, 越来越活跃。为了适应这种需求， 许多城市出现了人才交流中心或职业介绍所等.这些机构扮演着双重角色， 既为企业、单位选人， 同时也为求职者选工作单位。通过专业机构推荐的人员一般都经过筛选, 因此招聘成功率比较高, 上岗效果也比较好。一些规范化的交流中心还能提供后续服务, 使招聘企业感到放心。针对性强、费用低廉都是该渠道的优点所在.2、现场招聘会现场招聘是公司招聘常用的一种渠道，在招聘会上， 用人企业和应聘者可以直接进行接洽和交流， 节省了企业和应聘者的时间, 还可以为招聘负责人提供不少有价值的信息。随着人才交流市场的日益完善, 洽谈会呈现出向专业方向发展的趋势,比如有中高级人才洽谈会、信息技术人才交流会等等。洽谈会由于应聘者集中, 人才分布领域广,企业的选择余地较大，通过参加洽谈会， 企业招聘人员不仅可以了解当地人力资源素质和走向, 还可以了解同行业其他企业人事政策的人力需求情况。选择这一渠道比较适合于招聘中基层核心人才。3、内部推荐内部推荐也是公司招募新员工时的渠道之一，在现实生活中也很常见。这是比较有效的一种渠道，主要表现在新员工进入公司后离职率低,工作满意度较高，工作绩效较好。这类应聘者多数是公司内部员工熟知的亲人或朋友，所以他(她）们对公司内部信息和岗位要求也有比较清楚准确的认识，而在另一方面，公司内部员工对被推荐者较为熟悉,会根据岗位的要求考虑他(她）们是否具备相应的条件；加之进入公司后也可能更快地融入公司内部关系网络,得到更多的帮助和指导，因而在短时间内工作可能会有较好的表现。但采用该渠道时也应注意一些的负面影响：一些公司内部员工也许纯粹为朋友亲人争取一个职位机会而没有考虑被推荐人是否合格，更有甚者则是有些员工或中高层领导为了栽培个人在公司的势力，在公司重要岗位安排自己的亲信，形成小团体，这会影响公司正常的组织架构和运作。4、媒体广告在报纸杂志或电视上刊登、播放招募信息受众面广,一般会收到较多的应聘资料，同时也可以宣传企业的形象.通过这一渠道应聘的人员分布广泛，但高级人才很少采用这种求职方式，所以招聘公司中基层和技术职位的核心人才时比较适用。同时该渠道的一个缺点在于对应聘者信息的真实性较难辨别，人力资源部门在这方面需花费大量的人力物力，直接招聘成本较大。5、网上招聘网上招聘是近几年来新兴的招聘方式，目前主要有两种类型：由人才交流公司或中介机构完成网上招聘,企业直接网上招聘。网上招募渠道在实际应用中表现出了三大特点：一是成本较低廉，据专业人士介绍，一次招聘会的费用可以做两个月的网上招聘；二是网络本身是一层屏障，通过网络的应聘者一般在计算机使用、网络，甚至英语上都具备一定的水平;三是网上的招聘广告不受时空限制，受众时效强，招聘信息还可以发布到海外。此种渠道适合于招聘各个层级的核心人才。3。1 树立以人为本的管理理念当今时代,知识资本已成为企业创造效益的推动力.企业的竞争归根到底是人的竞争。因此，国有企业应树立“以人为本的管理理念，要以人为中心开展各项工作。把人看作是企业最具活力、最具能动性和创造性的第一资源。在新经济时代，国有企业要认识到，人力是能够创造更多价值的资源，因此要把注意力更多地放在如何开发人才、合理使用人才、有效管理人才的工作上,不断挖掘人的潜能，使人发挥更大的作用，创造更大的效益.同时，要注重员工的利益需求，变控制为尊重,变管理为服务，从而留住和吸收更多优秀人才的加盟，使人才优势成为竞争优势.另外。国有企业要创造良好的环境吸引人才、留住人才,必须营造良好的内外部人力资本运行环境,特别是内部软环境建设，要塑造企业形象，做到尊重人、理解人、关心人和爱护人，倡导具有企业特色的企业文化以及职业道德规范,以此来统一员工的思想、观念和行为。激励大家奋发向上。要为企业内各层次间创造相互接触的机会，加深相互了解，减少隔阂,缓和紧张的工作气氛，调动一切力量为企业创效益、谋发展。3.2 构筑核心员工资源框架在社会主义市场经济条件下，对人力资源的研究必须改变以信息视科技进步对人力资源需求变化影响的研究格局。单位20的核心员工创造出80的绩效,核心员工掌握着企业关键资源,是核心能力的重要创造者，是企业人数中比例很少而贡献最高的群体。他们在维持企业正常运营秩序，完成生产经济任务，保持单位市场竞争力，推动单位可持续发展中发挥着关键作用.科技竞争，特别是人才竞争，已经成为世界各国竞争的焦点，为迎接知识经济的挑战，必须高度重视人才的重要作用，构筑起人才资源高地。首先，要确立市场配置人才资源的观念。在市场经济条件下，人才资源必须通过市场配置，一定要确立以业绩为取向的人才价值观，建立公平、平等、竞争、择优的环境.其次,要确立以保护知识产权为核心的分配观念。知识成为生产要素中一个十分重要的组成部分。要转为分配观念，切实推动技术入股，专利用股，持股经营等新的分配手段。3。3 建立有效的激励和约束机制，完善薪酬福利制度薪酬是员工为企业提供劳动而得到的各种货币与实物报酬的总和。薪酬的实质是一种交换或者交易。作为交换或交易，它必须服从市场的交换或交易规律，否则这种关系不可能长久的持续下去；即使持续，双方也不可能满意。员工不满,那么企业将失去这份人力资源，这种关系最终都将停止。如果员工对这种关系表示满意，那么他们会倾力付出，会有良好的工作表现，这时,企业对人力资源的投入获得了很好的回报，保证企业持续发展。因此，国有企业应该把薪酬作为一个重要的筹码，在企业的成本约束下最大限度的吸引、留住和激励人才,这就是企业薪酬管理的核心任务。同时要想使薪酬系统具有激励性，薪酬系统必须与员工绩效结合起来.绩效薪酬可以把国有企业与员工的利益统一起来， 员工为自己目标奋斗的同时， 也为企业创造了价值， 可以达到一种“双赢的目的。绩效薪酬实施过程中注意要有科学的绩效评估体系为依据,否则会影响绩效薪酬的公平性，达不到激励员工的目的。拉开薪酬层次可以鼓励后进者，勉励先进者.但是层次不要拉开太大，否则会影响薪酬的公平性。另外,在设计薪酬系统时,要注意薪酬中的固定部分.保持固定部分的比例，使员工有一定的安全感，激励薪酬措施才会有效.3.4 建立客观、公正的绩效考核机制绩效评估是企业人力资源管理的重要组成部分，它与人力资源管理的各项工作关系密切,国有企业只有建立起科学的绩效考评体系,才能更好地调动员工的积极性，实现员工利益与企业利益的协调。首先，要提高国企领导对绩效考核重要性的认识,将考核结果与奖惩、培训、岗位调整等紧密挂钩，避免考核流于形式，发挥其应有的作用。其次， 要建立科学合理、切实可行的考核体系，避免评估中的个人感情色彩。国有企业应根据自身情况，制定一系列科学合理、符合企业自身特点的考核指标； 在考核方法上，应将定性考核和定量考核、领导考核和群众考核结合起来，为避免考核结果过于集中于某一档序，可采用配比比较考核法；针对企业特殊群体，采用特殊的考核指标和考核方法。最后,要强化绩效考评和奖惩、报酬、职务晋升、培训等的关系。3。5设置合理的职业通道由于个人的职业目标能否实现，离不开企业的需求和机遇，因而企业在为专业技术人员职业生涯发展提供条件、创造条件时，设置职业通道便有着举足轻重的意义。与管理性职业生涯路径相比，技术性职业生涯路径发展机会相当有限。为了给专业技术人员提供更多的职业发展机会，企业可以考虑设计双重或多重职业生涯路径，提供两条或多条平等的晋升阶梯.这一体系可以让他们自行决定其职业发展方向，或者继续沿着技术职业生涯路径发展，或者转而进入管理职业生涯路径。当晋升机会较少或当一些专业技术人员过早达到职业顶峰时候,企业可以考虑设计核心型职业发展路径，即企业通过工作扩展让专业技术人员在原工作岗位上承担更多的工作和职责， 拥有更大的责、权、利,使其职务内容丰富化，并给予相应的待遇，使他们在“原地”成长.参考文献：1 张育新,国有企业人力资源管理变革之路M,北京:党建读物出版社,2002. 2 黄群慧，国有企业管理现状分析M，北京:管理出版社，2002。 3 曾建权,人力资源管理,理论,与实务M,广州：中山大学出版社，2004.4 坎普，理查德：面试战略：如何招聘优秀员工：How to Hire Good People,上海：上海交通大学出版社,2002。5 廖泉文主编:人力资源招聘系统，济南：山东人民出版社，1999。6 刘远：招聘面试实践中存在的主要问题R，博跃管理在线，2005。10