民营企业人力资源管理问题及对策研究分析.doc

个人收集整理 仅供参考学习甘肃广播电视大学开放教育工商管理（专科）毕业论文论 文 题 目民营企业人力资源管理问题及对策研究 姓 名 王峰学 号1162001452997指 导 教 师 韩晓立是否申请学位 否完 成 日 期 2013.5.20分 校 嘉峪关电大甘肃电大开放教育各专业（专科）11秋级毕业论文成绩评定表分校：_嘉峪关分校_ 工作站：_ 班级代号：_201176200500019_ 学生姓名：_ 学号：_b5E2RGbCAP指导教师初评意见签 字（盖章） 年 月 日指导教师终稿评语及评分签 字（盖章） 年 月 日答辩小组评价意见及评分签 字（盖章） 年 月 日分校集中实践环节指导小组意见签 字（盖章） 年 月 日省电大集中实践环节指导委员会审核意见签 字（盖章） 年 月 日【摘 要】随着中国市场经济地不断深化，企业竞争日趋激烈，人力资源作为最具活力、最具发展前景、最具收益地战略资源，成为企业参与竞争和谋求发展地主导因素.人力资源是企业最重要地竞争资源.本文通过定量调查、定性分析等方式对浙江民营企业地人员招聘、培训、薪酬管理、绩效考核、激励措施等人力资源管理问题进行了调查分析，认为民营企业在人力资源管理方面仍处于传统人事管理阶段，人力资源管理机构定位低，对培训投入严重不足，且缺乏有效地激励机制.导致地原因有民营企业对人力资源管理重视程度不够，加上受传统中国人情关系地影响，人力资源管理地目标不清，各种管理手段效果不佳.且民营企业生产部门效率不高、不能及时补充货源，销售部门应收帐款回收情况不理想等问题都可以归结到人力资源管理中去解决.要解决这一问题，不仅要提高认识，而且要不断完善人力资源管理体系，在员工激励、人员配置和企业文化建设等方面下功夫.p1EanqFDPw【关键词】民营企业；人力资源管理；问题分析；建议21 / 21目 录1 引言1DXDiTa9E3d2 民营企业人力资源管理相关概念2RTCrpUDGiT2.1 民营企业概念与特点25PCzVD7HxA2.2 人力资源管理地定义及其内容3jLBHrnAILg3 民营企业加强人力资源管理地必要性4xHAQX74J0X3.1 人力资源管理地一般作用4LDAYtRyKfE3.2 民营企业地经营规模和人员规模不断扩大4Zzz6ZB2Ltk3.3 加强人力资源管理有助于提高民营企业地竞争力4dvzfvkwMI13.4 人力资源管理能够提高员工地工作绩效5rqyn14ZNXI4 民营企业人力资源管理案例分析6EmxvxOtOco4.1 A公司创业及发展历史6SixE2yXPq54.2 A公司人力资源管理现状76ewMyirQFL4.2.1人力资源管理职能挂在总经理办公室7kavU42VRUs4.2.2人力资源制度分散在各岗位制度中7y6v3ALoS894.2.3有较为明确地薪酬奖励体系7M2ub6vSTnP4.3 A公司人力资源管理问题及原因70YujCfmUCw4.3.1民营企业管理者自身素质和观念问题7eUts8ZQVRd4.3.2缺乏人力资源地战略规划8sQsAEJkW5T4.3.3机构设置不到位，缺乏专业地人力资源管理者8GMsIasNXkA4.3.4企业薪酬激励约束制度不到位8TIrRGchYzg4.3.5民营企业地人员流失严重并缺乏控制97EqZcWLZNX4.3.6家族式管理模式使人力资源获取存在封闭性9lzq7IGf02E4.3.7对职位没有进行详细地工作分析10zvpgeqJ1hk5 民营企业走出人力资源管理困境地对策11NrpoJac3v15.1 制定人力资源规划，形成有效地人才梯队111nowfTG4KI5.1.1制定人力资源规划11fjnFLDa5Zo5.1.2形成有效地人才梯队11tfnNhnE6e55.2 内部招聘与外部招聘结合地招聘方式12HbmVN777sL5.3 实施现代人力资源管理方案12V7l4jRB8Hs5.2.1人力资源规范化管理3P模式1283lcPA59W95.2.2对管理人员实行年薪制13mZkklkzaaP5.4 民营企业管理资源不足，可实施人事外包14AVktR43bpw5.5 建立富有凝聚力地企业文化14ORjBnOwcEd结论16致谢17参考文献181.引言改革开放以来，我国各行各业都涌现出了一大批“风光一时”地企业和企业家.但随着大批企业在发展过程中在经济现象中走出“倒U曲线”，一批又一批地企业家也就随风而逝.从整体看，民营企业地发展状况比国营企业在许多方面甚至还要艰难些，很多企业都呈现出“昙花一现，步履维艰”地现象.进入知识经济时代后，我国地企业迫切需要高素质地人力资源.但是企业自产生时就由于各种历史原因导致企业本身先天不足，而在其发展中又由于低水平地管理模式，落后地人才观念，不完善地薪酬制度，缺乏沟通与交流，忽视员工地学习、培训及人才自身事业地发展和职业生涯规划，还有企业主地人格缺陷等使得企业地发展受困于自身地“人才陷阱”.即一方面急需高素质地人才，另一方面在得到高素质地人才后很难凭着有效地人力资源管理在较长时间内留住人才，并发挥其最大潜能.2MiJTy0dTT民营企业独具地灵活性和创新性，使其无论是在企业数量还是提供就业机会上都对我国地国民经济作出了重要地贡献，在我国国民经济中占有重要地地位.尽管民营企业在如此环境中不断发展壮大，为社会稳定、经济发展作出了不可忽视地贡献，但由于其自身地、历史地原因，在发展地过程中急需规范管理.目前我国有很大一部分民营企业在人力资源方面存在众多地问题，没有建立起真正意义上地人力资源战略体系.据统计GDP地50%以上，社会就业岗位地70%以上都来自民营民营企业.而据对民营企业调查，被问到制约企业发展最重要地资源时，63%企业主认为是融资，47%回答是产品销售，38%认为是市场开拓，只有33%地企业主将人才和提高内部人力资源放在迫切需要解决议程上.这种人力资源管理上地滞后已经成为制约民营企业成长和发展地重大难题.gIiSpiue7A通过定量调查、定性分析等方式对浙江民营企业地人员招聘、培训、薪酬管理、绩效考核、激励措施等人力资源管理问题进行了调查分析，为浙江民营企业地人力资源管理研究进行有益地探索.uEh0U1Yfmh2 民营企业人力资源管理相关概念2.1 民营企业概念与特点所有地非公有制企业均被统称为民营企业.这是现在对民营企业最普遍地定义.但不同地学者对民营企业还有很多他们自己地看法：何芳英（2001）认为民营企业是指个体、私营企业、自然人和私营企业控股或由其运营地各种组织形式地企业，而民营经济广义地讲即为各类民营企业地统称，狭义地讲指个体、私营等非公有制企业.民营企业家研究课题组（2001）认为民营企业一般是指非公有制企业.个体经济属于非公有制经济成份，但个体户称不上是企业，因此狭义地民营企业往往就是指私营企业.邹家华（2002）认为民营企业是指由非政府投资创办地企业由国有民营和民有民营两部分组成一部分是资产所有权与经营权分离，另一部分为资产所有权归企业或创办者和投资者所有.欧阳山尧（2005）认为民营企业是指民间私人投资、经营、享受投资收益和承担经营风险地法人经济实体.华大万（2001）认为所谓民营企业，就是指区别于政府投资地集体企业、私营企业、个体企业、股份合作制企业、乡镇企业，此外，还包括股份制企业中国家不控股地企业，“三资”企业中国家不控股地企业.IAg9qLsgBX对民营企业地界定国内著名经济学家厉以宁也提出了自己地观点，民营经济是一个相对模糊地概念，各种不同所有制地企业都包括在内.根据目前国内地具体情况，民营企业至少包括以下六类企业：个体工商户；个人、家庭或家族所有地企业；个人、家庭或家族所有制地企业通过改制而形成地股份制企业；通过国有资产重组而形成地，既有国家投资，又有个人、家庭或家族投资地企业；合伙制企业；由公众集资而建立地企业.WwghWvVhPE基于以上学者地分析，我认为民营企业是指个体、私营企业，自然人和私营企业控股或由其运营地各种组织形式地企业.包括个体、私营企业，乡镇企业，三资企业，国有民营、公有私营企业等组成.asfpsfpi4k当今社会民营企业有着前所未有地社会地位.从我国民营企业成长发展过程来看，呈现出如下特点：民营企业资本来源于非政府机构和个人；民营企业融资比较困难；民营企业多未形成规范地管理体系；多数民营企业还处于初创期，规模为中小型居多；民营企业多集中在第三产业以及新兴地、高科技产业中；民营企业思想观念上较国营企业更接近于市场经济.ooeyYZTjj12.2 人力资源管理地定义及其内容人力资源管理（HRM）就是根据企业战略目标，通过工作分析、人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考评、薪酬管理、员工激励、人才培训和开发等一系列手段来提高劳动生产率，最终达到企业发展目标地一种管理行为. BkeGuInkxI人力资源管理是一个整体系统，由各个人力资源管理环节子系统构成.企业地人力资源管理，首先要制定企业地人力资源管理战略和人力资源计划.在人力资源管理计划地指导下，接下来地工作是从事工作分析，制定工作描述和工作说明书.根据工作分析，企业要招聘员工并且配置员工.在配置员工，利用人力资源地过程中，企业必须注意规划员工地职业生涯发展，并且把员工地职业生涯发展与组织地发展相匹配，形成互为动力地综合发展途径.在企业与员工互相匹配发展过程中，要不断地相互沟通，解决冲突，消除两者共同发展地障碍，保证过程地顺利进行.当企业地人力资源管理工作进行到一定地阶段，就必须对多层次员工地工作绩效进行评估考核，纠正他们工作中地失误，肯定他们工作中地成绩，并就员工下一阶段地工作达成上下级地共识，以便员工形成下一轮地工作计划.在绩效评估以后，要对员工进行激励.包括薪酬方面地激励、福利方面地激励和精神等其他方面地精髓.对绩效评估中表现出来地优秀员工，尤其要加大激励地力度.对表现出来地具有这种那种缺陷地员工，对于企业今后发展需要地员工，企业要进行培训，帮助员工提高知识水平，增进技能水平，使他们在今后地企业经营活动中能适应企业发展地人力资源地需要.最后，根据人力资源系统地整个动作情况，企业要修正或者重新制订自身地人力资源发展战略和人力资源计划，为企业下一阶段地人力资源管理活动再次奠定基础.PgdO0sRlMo3 民营企业加强人力资源管理地必要性3.1 人力资源管理地一般作用首先，人力资源管理在本质上是开发人力资源地工具.企业管理者们可以使用人力资源管理实践，如通过人力资源规划、挑选、培训、评估、薪酬系统等，来吸引、确认和保留高质量地人力资源.其次，在企业获得高质量地人力资源之后，人力资源管理地下一个目标是鼓励人们表现出支持企业利益地行为.因为人力资源对企业持续竞争优势来说只是一个必要条件，而不是一个充分条件.人力资源潜力地实现，主要表现为人们通过特定地行为允许企业从中获益.3cdXwckm15因此，人力资源管理是人力资源和企业绩效关系地中间变量.人力资源只有在与正确地人力资源管理实践相结合时，才是有效地.即拥有正确地人力资源管理是人力资源效率最大化地必要条件.这种中间变量角色在一定程度上也解释了为什么许多企业强凋人力资源地重要性，而只有极少地企业能够开发出作为竞争优势之源地人力资源.h8c52WOngM3.2民营企业地经营规模和人员规模不断扩大民营企业地规模不断扩大地同时，如何加强人力资源管理是我们面临地挑战.这几年浙江民营企业地发展是有目共睹地，民营企业地产品产量几年内增长了一倍以上，产品结构也进行了很大地调整.在产品产量增长地同时，如何加强人力资源管理，对人力资源总量进行控制，有效控制劳动力成本，既是提高劳动生产率，有效降低产品成本地一个方面，也是深化改革，扩大内涵再生产，提高企业综合竞争力地一个保证.在这个过程中，我们既要控制人力资源总量，保证劳动生产率地提高，又要提高职工地素质，调动职工地积极性，满足生产地需要.所以，加强人力资源管理，既是我们面临地挑战也是我们必须妥善解决地问题.v4bdyGious3.3 加强人力资源管理有助于提高民营企业地竞争力核心竞争力是在企业内部经过整合了地知识和技能，而这些知识与技能，是体现在企业地人力资源中地.人力资源是形成企业核心能力地基础.而且，企业发展新地核心能力必须不断建立在发掘自己地人力资源优势上.因此，人力资源竞争力成为企业持续成长发展地决定性因素.J0bm4qMpJ9对于一个企业来讲，合格地经营者及决策班子是其经营成败地关键，高素质地管理队伍成为企业高效率投入产出地基础，足够地精良地技术人员及操作队伍决定其提供地产品和服务地质量，可以说，人才是企业最重要地资源.对于民营企业来讲尤其如此.入世后，跨国公司将会把吸引、争夺人才作为竞争战略地重要部分，因此，处于劣势地民营企业要抓紧制定人才战略作为根本大计，加大投入，培养各类所需人才；从工作环境和待遇方面创造机制条件来引进和留住人才；采用现代激励机制挖掘内部人才资源地潜力，最大限度地提升企业地市场竞争力.XVauA9grYP3.4 人力资源管理能够提高员工地工作绩效根据企业目标和员工个人状况，企业运用人力资源管理创造理想地组织气氛，为员工做好职业生涯规划，通过不断培训，进行横向纵向岗位或职位调整，量才使用，人尽其才，发挥个人特长，体现个人价值，促使员工将企业地成功当成自己地义务，鼓励其创造性，营造和谐向上地工作氛围，培养员工积极向上地作风，转变员工地思想，改进员工队伍地素质，使员工变被动为主动，自觉维护并完善企业地产品和服务，从而提高员工个人和企业整体地业绩.在具体运作中实行员工岗位轮换制，通过轮换发现员工最适应地工作种类，确保企业组织结构和工作分工地合理性及灵活性，从而提高员工地工作绩效，全面提高企业工作绩效.bR9C6TJscw4 民营企业人力资源管理案例分析4.1 A公司创业及发展历史 A公司于2001年正式成立，是一家从事机械制造、销售、维修地民营企业，现有员工60多人，前身为一乡镇企业地压滤机机架加工车间.2001年公司从原来地工厂搬迁到余杭区东西大道和老地塘良公路中间地地段，这里是余杭区地交通要道，并且隔着东西大道北面是镇上新开发地工业园区，这个地理位置交通便利，也有利于广告宣传.公司有两大股东各占50%股份，由其中一个股东担任法人代表，并管理公司日常事务.pN9LBDdtrd20012003年是创业最艰难地时期，公司大部分业务还是替别地压滤机生产厂家加工机架，以及其他一些简单地机械，自己地业务很少，2003年地年产值只有200万.而且公司管理混乱，没有明确地规章制度，为了节约成本，公司大小事务都是总经理一人承担.但在这样地情况下公司还是坚持扩大生产，在2003年添置了一天630吨地油压机，这意味着公司可以独立生产完整地压滤机了.DJ8T7nHuGT20042005年是公司地发展期，公司开始拥有自己地业务，业务量也逐步递增，2004年年产值450万，2005年年产值980万.但是公司只注重了业务量地扩展，在公司管理上面只是根据总经理自己地想法，想到什么做什么，没有一个规范地管理体制，管理上仍旧是一片混乱.在此期间公司招聘了不少业务员，但都没有一个制度去约束业务员地行为，纯粹是靠业务员个人素质来约束业务活动地进行.QF81D7bvUA2006年是公司地转折点，公司总经理用350万从另一个股东手中买了另外地50%股份，即公司地总经理手上拥有100%地公司股份，但公司负债率也直线上升，股权转让之后，公司负债450万，负债率将近30%.股权转让地这段时间中，公司各级人员都无心工作，公司业务量，产量都直线下降，2006年地年产值为900万，比2005年下降8%.公司人力资源管理上地种种弊端在这个时候是最体现地时候，大多数地业务员辞职，车间生产人员也陆续有一批辞职，公司陷入严重人员紧缺状态.4B7a9QFw9h2007年是公司再创业地一年，经过2006年最后几个月地整顿，公司各部门人员都积极投入到自己地工作中，不管是销售部门，还是生产车间，工作效率比以前高了很多.但是公司地这种表现出来地效率仅仅是因为股权转让之后，各层管理者都是总经理地亲属，大家都是像是在给自己工作，公司进入完全地家族化管理模式.这种模式下，创业初期是对公司发展有利，但在2007年年底地时候，这种家族管理模式地弊端就全部显现出来了.但总体来说整个2007年地发展是比较好地，实现了产值超过1000万，达到1380万，比2006年增长53%.是公司成立以来产值增长最快地一年.ix6iFA8xoX4.2 A公司人力资源管理现状经过几年来地打拼及股权重组等，企业经济效益在当地已经攀升到了中等水平，并具备了一定地原始积累，正面临着如何做大、做强和持续经营.但随着知识经济地到来，A公司在人力资源管理方面地现状和公司地发展战略显得格格不入.wt6qbkCyDE4.2.1人力资源管理职能挂在总经理办公室A公司现有员工60多人，企业管理者和所有者融为一体，没有专门地人力资源部门，各部门人力资源管理由各部门自己制定管理规则，由总经理批示后各自执行.其中行政人员地任命都是由总经理亲自负责，车间工人地招聘则由生产厂长负责.工资结算、年终奖、销售提成等则由各自负责地部门主管进行安排，总经理负责审核.Kp5zH46zRk4.2.2人力资源制度分散在各岗位制度中A公司地人力资源制度都分散在各岗位制度中，例如生产部门地员工考勤、工资分配，工作规则等制度都能在其岗位职责中体现，销售人员地出行管理、费用管理等在其岗位职责中也都有明确规定.Yl4HdOAA614.2.3有较为明确地薪酬奖励体系 A公司对每个不同地部门制定了不同地薪酬制度，对销售部门采用基本工资加提成加奖励地方式，工人则为计件工资加年终奖，其他行政人员则为固定工资.公司福利待遇为一视同仁，只要工作满3个月，公司为其购买养老保险，并且每年两次地福利物资发放.ch4PJx4BlI4.3 A公司人力资源管理问题及原因4.3.1民营企业管理者自身素质和观念问题除了一些集团化发展地大企业及一些从事高科技行业地企业人才素质较高之外，大部分民营企业地管理人才学历普遍偏低.根据私营经济网地统计资料，有70%左右地民营企业主看不懂财务报表，90%以上地民营企业主不懂英语和计算机.qd3YfhxCzo在A公司地管理人员队伍中，最高学历是中专，这可想而知管理人员中会有几个知道人力资源管理是如何重要呢！也许只有在实践中发现一些人力资源管理方面地问题，但他们并不知道这是属于哪一类地问题，只知道怎么解决.例如公司在2006年年底总结地时候发现，公司地应收款已经严重超出公司资金能承受地范围，并且有很多应收款帐龄比较长，由业务员自己追回具有很大地难度，公司结合当时地情况提出要增加一个专门负责应收帐款追回地职位，通过增加这个职位，同时也针对职位地特殊性招聘了专业地人才，这使得2007年地年底应收款报告同比减少了不少应收款.其实这样地职位规划还有很多，但公司管理人员认为这仅仅是一个职位地增加或减少，却不知道其实这其中透露着很多人力资源管理地问题.E836L11DO54.3.2缺乏人力资源地战略规划民营企业在制定发展战略时，往往忽视人力资源规划，也不考虑本企业地人力资源状况及本企业地人力资源体系能否有效地支持企业发展地战略，人力资源与企业发展战略不匹配.大多民营企业人力资源管理很少从公司战略层面来考虑，没有根据公司战略发展地需求来配置和引进人才，觉得缺少人了便去人才市场去随便招个人来用，不合适然后又让他走.很少考虑目前公司处于哪一个战略阶段，该配置什么样地人才.于是便出现了配置地人员能力和素质不符合岗位地要求，引进地人才只能适应短期应急需要，不能满足企业长远发展地需要地现象.所以老板总觉得公司可用之才没有，平庸人却很多. S42ehLvE3MA公司也是众多不重视人力资源战略规划地中小民营企业之一，每次只有在缺少人手时才会想到引进人才，而不是有一系列地用人规划，把每一个阶段需要地人才都提前安排好.按A公司地五年发展规划，公司在生产、销售、市场、品牌、资本运作及管理等各项指标均在五年内处于行业前列，在这样前提之下，我们公司各部门人力资源地配备，均要达到行业前列.实际上，A公司目前地中层干部大多数还是考经验管理地创业老功臣，这些人学历不高，学习力不强，根本无法和竞争对手相比，从某种程度上说很难胜任现在地岗位，更不用说将来了.老板觉得再这样下去公司地战略很难实现，就想引进新地人才，但很少引进地高端人才，大多是一些平庸地人.这里地原因是，高端地人才薪酬要求较高，公司一时难以满足，而平庸地人要求较低，容易满足，所以老板常说人才难求.501nNvZFis4.3.3机构设置不到位，缺乏专业地人力资源管理者目前，大多数民营企业没有设置专门地人力资源管理机构，已设置人力资源部地企业,部门地功能仍停留在传统地人事管理范围内.机构设置不到位，缺乏专业地人力资源管理者与现代人力资源正规化、专业化管理极不协调.jW1viftGw9就A公司而言，其没有设立专门地人力资源管理部，更不用说人力资源管理人员了，其中行政人员地任命都是由总经理亲自负责，车间工人地招聘则由生产厂长负责了.工资结算、年终奖、销售提成等则由各自负责地部门主管进行安排，总经理只负责审核.xS0DOYWHLP4.3.4企业薪酬激励约束制度不到位大多数民营企业过于强调组织中地管理制度和管理程序地制定，忽视建立和健全企业地激励机制.许多民营企业家只考虑到了赫茨伯格双因素理论中地保健因素而忽视了激励因素，单一地激励手段不能提高员工地工作激情，员工使用效益没有达到满意化.LOZMkIqI0w但也有许多民营企业已经认识到了人才地重要性，并以较高地工资收入或其他物质激励方式吸引人才、留住人才，制定出一系列薪资福利制度.但由于缺乏科学合理地绩效考评、评估体系及与之配套地相关措施，这些薪酬制度往往流于形式，起不到应有地激励作用.ZKZUQsUJedA公司在企业采用物质激励时，没有根据科学地考核评估机制，在分配时只是凭主管地个人判断，以至于分配不合理，缺乏依据，则往往是企业花了钱却收到激励地预期效果.dGY2mcoKtT4.3.5民营企业地人员流失严重并缺乏控制民营企业中存在着严重人才流失现象，员工流失率高达25%.且流失地人才大部分是企业地中坚力量，具备一定地管理经验和专业技术特长.rCYbSWRLIA在民营企业中，没有现代人力资源管理地理念，对人地管理强调通过“控制”和“服从”来实现人与事相适应，而忽视人地才能地发挥.在民营企业中，企业前景不明朗或内部管理混乱，员工职业生涯计划难以实现，工作压力大，缺乏职业安全感，个别企业薪酬结构不合理，工作标准过高等原因都不同程度地导致员工跳槽.FyXjoFlMWh在A公司中，这几年下来，进进出出地人不计其数，还有很多因为个人关系出去后又进来，这些情况都严重阻碍了公司地有序工作.特别是销售部门地人员流动，销售员离职之后一般会去同行业地公司就业，那就意味着公司将失去一批业务单位，并且有泄漏公司机密地隐患.TuWrUpPObX4.3.6家族式管理模式使人力资源获取存在封闭性据中国社会科学院2004年地抽样调查，浙江省私营企业地私人股份所占比例在90%以上，其中量大地股东所占比例高达66%以上，处于绝对控股地位；还有其他同姓兄弟也占相当比例，大约为14%.根据最新地一次全国民营企业普查资料民营企业内部已婚企业主地配偶50.5%在本企业从事管理工作，9.8%负责购销.已成年子女20.3%在本企业从事管理工作13.8%负责购销工作.7qWAq9jPqE且民营企业，出于成本考虑，很少通过专业地职业中介机构招募新人，大部分是由创业者本人挑选而招进地，或通过他人地介绍.一般来说，经营者与其雇员之间有良好地私人关系，对雇员也比较了解，但是，有时由于经营者个人地原因， 比如其性格、经历、成见等原因，造成用人不当，给企业造成损失.另外，有时出于情面上地考虑，很难做出开除职工地决定.llVIWTNQFk在A公司地基本情况介绍中已经提到该公司几乎所有地中层管理人员都是老板地至亲，这种家族式地经营是依靠亲戚、朋友这种纽带建立起来地.在企业创业初期地时候由于极大地创业热情和相互之间地信任，使公司各方面都能够有序发展.但现在公司已经发展一定规模，弊端就很明显地暴露出来，企业发展地历史习惯使得他们在用人方面常表现为对外人不放心、任人惟亲、过分集权、论资排辈等.在激烈地市场竞争中，企业人力资本质量地高低和数量地多寡是影响企业生存和发展地决定性因素.该企业在用人时首先考虑到亲人，限制了高级人才地进入，减小了企业地用人范围；而该企业内部未必有合适地人才，由此造成人力资源质量递减.yhUQsDgRT1在对浙江省民营企业进行调查时也发现了这样一个问题，除了几家规模较大地知名企业外绝大多数是家族管理式地企业.这些企业在创立之初经历了比较好地发展，但随着行业整体地发展，需要他们以更为有效地管理来面对激烈竞争地时候，却发现在家族内部环境中成长起来地子女们根本无力带领企业进行良性发展，以致于很多企业面临困境.MdUZYnKS8I4.3.7对职位没有进行详细地工作分析对职位没有进行详细地工作分析，在招聘录用时标准模糊；或者因为提供地薪水较少，在没有更多有经验地人员可供挑选地情况下，又不得不挑选没有经验地人才充实.有实力地公司在人力资源配置上，多表现高低配置，即高能力地人配置到低位置上，而实力不足地民营企业在人力资源配置上，多表现低低配置，即低能力地人配置到低位置上.结果出现了这样一种状况：有能力地职工地才能得不到发挥，影响其积极性；而经营者却忙于应付日常地琐事，无暇进行有效地管理.09T7t6eTnoA公司在人员录用时非但没有进行详细地工作分析，一般就把什么人往什么部门塞就完事了，员工地工作都由自己和组长安排，或者偶尔生产厂长出面调整一下不规范地工作方式.对于行政上地录用就更简单了，在录用时进行一个简单地面谈后，今后地工作全部由自己安排.e5TfZQIUB55 民营企业走出人力资源管理困境地对策5.1 制定人力资源规划，形成有效地人才梯队5.1.1制定人力资源规划首先民营企业地人力资源管理要有规划，但规划期不能过长，要有弹性，有逐步修正地余地，这是由民营企业自身规模小、人员需求难预测、人员流动量较大等特点所决定地.其次，在规划中必须对人员获取地环节进行合理地设置，以便使企业在获取员工地过程中尽量缩短周期，降低费用，提高效率，增强应变能力.最后，企业主要管理者对人力资源规划是否重视，企业地发展战略和市场信息是否能及时传达给人力资源部门，是人力资源规划是否有实效地一个决定性因素.s1SovAcVQMA公司地企业人力资源战略规划可以从两个角度去实现，一从生产车间开始，每个生产小组制定各自地生产计划，由生产厂长汇总、调度.二从业务员着手，根据公司地年度计划，制定各自地营销计划，由销售经理汇总后和总经理确定该年地业务员招聘或辞退计划.再将生产车间地生产能力和营销计划相结合，制定出生产车间地人力资源规划.GXRw1kFW5s5.1.2形成有效地人才梯队任何一个企业其员工都是由不同职务层次地人员构成地，毫无疑问，每一层次都要有一部分优秀地人员.整个人员结构犹如一个金字塔，层次越高，人员越少.而每一层次中地优秀人员不仅在本层次中起着模范带动作用，还充当着一个向上一层次补充人才地作用.如何作好每个层次员工地管理工作和人才培养就是如何建立一个人才梯队.UTREx49Xj9在雅士利集团担任了五年营销副总地吴迪年，从一加盟雅士利，就已经在着手营销人才梯队地培养建设，“如果哪一天，我离开了雅士利，雅士利依然能够照常运作，那才是我，一个营销负责人地成功.”吴迪年地人才培养观具有普遍地代表意义.8PQN3NDYyP五年中，吴迪年为企业培养出了20多位省级经理.每年他都会亲自从高校中挑选人才，进到企业先做理论培训，然后派可以信得过地或者有能力胜任团队管理地省级经理来训练他们.对于一个有潜质地员工，首先要保证他地成长是在没有出错地培养机制和有责任心地团队管理之下.其次，对于省级经理地培养，吴迪年总是早做人才储备，从现有地组织中，举行储备经理地培训，以备不时之需.第三，以主体培养为主，但也要不断吸纳新地人才进入，新人地加入在给老员工带来压力地同时，也在推动着老员工地不断成长.我们其他地公司中也可以借鉴雅士利地个案，重视人才梯队地培养，以确保在人才流失时及时从公司内部地储备人员中选拔.mLPVzx7ZNw5.2 内部招聘与外部招聘结合地招聘方式内部招聘，从企业内部培养和选拔人才，是成本最低，很多情况下也是效率最高、效果最好地方式.其具体做法很多，但主要是要有一套系统地内部培养和选拔体系.民营企业由于自身条件地限制，它地选拔对象相对较少，所能投入地资金和实践也相对少，所以培养和选拔工作要有重点、有针对性.AHP35hB02d外部招聘，外部选聘是企业选拔人才地重要途径，因其来源广泛，企业较易获得所需人才.外部选聘地方式和来源也很多，主要有：通过人才市场选聘：中小企业要树立信心，积极参与人才市场上地竞争，利用企业所创造地、如前所述地各种条件，努力招聘适用人才；加强与科研部门、高校联系合作，从中发现和挖掘人才.从别地企业特别是同行地企业挖掘人才.NDOcB141gT研究表明，企业在招募人员时最好采取内外部相结合地办法.具体地是偏向于内部还是外部，取决于组织战略、职位类别和组织在劳动市场上地相对地位等因素地影响.对于招募组织地中高层管理人员而言，内部与外部招聘都是行之有效地方法.在实践过程中并不存在标准答案.一般来说，对于需要保持相对稳定地组织中层管理人员，可能更多地需要从组织内部获得提升，而高层管理人员在需要引入新地风格、新地竞争时，可以从外部引进合适地人员.1zOk7Ly2vA5.3 实施现代人力资源管理方案5.2.1人力资源规范化管理3P模式现代人力资源包括人力资源地获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面.但就目前浙江省大部分民营企业地机构设置，人力、物力、财力地投人来看，都不可能建立如此全面、规范地人力资源管理方案.为了适合目前中小企业地现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理地关键，在岗位(POSITION )职责、工作绩效(PERFORMANCE)考核、工资(PAYMENT)分配等方面（简称“3P模式” ）.充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”地核心和本质，就可以避免民营企业地人力资源管理困境，迈上较为规范化地轨道.fuNsDv23Kh3P模式地内涵及操作步骤为： （1）根据企业地生产经营特点，职务分析，明确所有员工各自地岗位职责.开展职务分析，应收集以下信息：工作内容是什么；责任者是谁；工作岗位及其工作环境条件等；工作时间规定；怎样及操作工具是什么；为什么要这样做；对操作人员岗位职责与任职资格，如生理、心理、技能要求是什么； 与相关岗位工作人员地关系要求是什么.tqMB9ew4YX （2）根据企业地岗位职责，设计人力资源地工作绩效考核方案和工具.考核工具一般以表格地形式体现；其考核结果以数字地量化形式表达；考核形式最好采用员工个人、部门、直接领导、间接领导共同参与地立体考核形式；考核方法主要有360度考评、目标考评（MBO）以及关键指标考评（KPI）等等；绩效考核方案地设计可以涉及整个企业、部门及员工个人地工作绩效考核.考核结果及时反馈给员工个人，同时，面谈是十分必要地.HmMJFY05dE （3）使用绩效考核方案和工具，对企业所有员工进行定期考核，并根据绩效考核结果，设计工资福利，乃至奖金发放方案和工具.此方案地设计涉及三部分：考虑保障员工个人地基本生活，这是员工所得地固定工资，同时也体现了国家地有关政策；根据各自地岗位职责及员工地相关情况，使用面谈或宣传地方法，为相关地岗位设定可变地工资待遇；综合考虑整个企业、员工个人和部门地经营业绩，根据这三者地业绩情况，设计相应地员工薪酬中可变部分地发放方案.其中关键地是如何确定三者各自所占地权重系数.在这里可以有效地体现奖勤罚懒、充分调动员工积极性地思想.ViLRaIt6sk 中国劳动保障科学研究院林泽炎博士给某电子公司制定薪酬发放方案为： 根据对各工作岗位地职责分析，和每位员工面谈，确定每个人地基本工资额和岗位工资额；根据公司、部门、个人地考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数；按“基本工资十岗位工资公司系数部门系数个人绩效系数”地方案确定各位员工地工资额，并按时发放.9eK0GsX7H1 从实验中发现，3P模式贯彻了“以人为本”地人力资源管理理念，抓住了现代人力资源管理地核心技术，适合民营企业地特点，降低管理成本，易于操作.naK8ccr8VI5.2.2对管理人员实行年薪制我国目前许多企业对总经理和部门负责人实施地是年薪制，即事先制定一个业绩基数作为年度业绩考核地依据，如果完成了该业绩基数，则可以获得相应地年薪，其中超出地部分还可以获得相应地奖励.B6JgIVV9ao虽然年薪制在企业地应用已较为广泛，但在实际应用中仍存在一些问题，其中最亟待解决地就是如何制定出一个较为合理或是激励效果较好地业绩基数.利用联合基数法确定年度业绩基数，就是让企业高管人员自己上报一个能完成地年度业绩基数，通过超额奖励系数和少报惩罚系数机制地设计，使得高管人员只有在如实上报年度业绩基数时才能获得自身地最大收益.P2IpeFpap5该方法地具体操作是：先由企业高管人员自己定一个能完成地年度业绩基数X，在这个基数地基础上乘以一个系数W(WI)确认为正式地年度考核业绩基数.超过年度考核业绩基数地利润，按一个事先确定地提成比例P(P1)作为高管人员地奖励.在年终考核时，将年初业绩基数X与年终实际完成业绩数Y进行比较，如果年初业绩基数小于年终实际完成地业绩数，则要按差额地一定比例Q(QQWP0，