怎么确定绩效考核指标模板.doc

怎样确定绩效考评指标?指标是进行绩效考评基础要素，制订有效绩效考评指标是绩效考评取得确保，所以也成为建立绩效考评体系中心步骤，也同时成为企业们最关注问题。下面就来谈一下怎样确定绩效考评指标。 第一、 工作分析（岗位分析）。依据考评目标，对被考评物件岗位工作内容、性质和完成这些工作所含有条件等进行研究和分析，从而了解被考评者在该岗位工作所应达成目标、采取工作方法等，初步确定绩效考评各项要素。 第二、 工作。绩效考评指标必需从步骤中去把握。依据被考评物件在步骤饰演角色、责任和同上游、下游之间关系，来确定其衡量工作绩效指标。另外，假如步骤存在问题，还应对步骤进行优化或重组。 第三、 绩效特徵分析。能够使用图示标出各指标要素绩效特徵，按需要考评程度分档，如能够根据非考评不可、很需要考评、需要考评、需要考评程度低、几乎不需要考评五档对上述指标要素进行，然後依据少而精标准根据不一样权重进行选择。 第四、 理论验证。依据绩效考评基础原理和标准，对所绩效考评要素指标进行验证，确保其能有效可靠反应被考评物件绩效特徵和考评目标要求。 第五、 要素调查，确定指标。依据上述布骤所初步确定要素，能够利用多个灵活方法进行要素调查，最後确定绩效考评指标体系。在进行要素调查和指标体系确实定时，往往将多个方法结合起来使用，使指标体系愈加正确、完善、可靠。 第六、 修订。为了使确定好指标更趋合理，还应对其进行修订。修订分为两种。一个是考评前修订。经过教授调查法，将所确定考评指标提交、教授及谘询顾问，徵求意见，修改、补充、完善绩效考评指标体系。另一个是考评後修订。依据考评及考评结果应用之後效果等情况进行修订，使考评指标体系愈加理想和完善。怎样设计职员绩效考评指标？职员绩效管理工作，最难事莫过于教会“顶头上司”给她们下属设计“绩效考评指标”。现在，谨就这件事里面管理哲学和管理技术问题，和诸位企业同仁谈谈个人部分体会。要考评到底是什么？管理职员绩效，就是为了提升每个人发明绩效能力。依据相关教授研究，职员发明绩效能力有三种存在形态：第一个存在形态是“能力持有态”。即职员有发明哪方面绩效能力？这种能力强到何种程度？等。职员“能力持有态”绩效考评指标我们叫它“能力考评指标”。第二种存在形态是“能力发挥态”，即职员在发明绩效过程中，发挥本身能力时，所表现出来热情、主动性：她有这么能力，但她肯卖力气吗？所谓“能力发挥态”，就是这个职员在工作过程中表现责任感强度。主观能动性、职业道德水准等等。职员“能力发挥态”绩效考评指标我们叫它“态度考评指标”。第三种存在形态是“能力转化态”。即职员在发明绩效过程中，所表现出来能力实际效果：你有能力，也卖力气了，那你努力最终有没有真正转化为企业需要业绩？“能力转化态”绩效考评指标我们叫它“业绩考评指标”。职员绩效管理工作要关注考评内容就是“能力”、“态度”、“业绩”三个方面。那么，“能力”、“态度”和“业绩”这三者之间是一个什么样辩证关系呢？在工作之前，我们会首先考察这个职员“能力持有态”能力水平。在工作之中，我们看到了这个职员“能力发挥态”态度怎样。在工作以后，我们追究这个职员“能力转化态”业绩怎样。大家知道，前国家队教练米卢在训练中国足球队时候，有一句写在帽子上名言“态度决定一切”。老米为何这么说，她思想很显著：中国队能力这么低：十二个月六个月之内想提升，太难！退而求其次，只能寻求对现有能力最好发挥。在这种情势下，米卢当然要把工作态度关键性突出出来。这是个很能表现“能力”、“态度”和“业绩”三者之间辩证关系实际案例。设计考评指标标准是什么？国外有管理教授把绩效考评指标设计规范归纳为一个英文单词：“SMART”。其实这里“SMART”不是单词，是五个词词头合起来一组符号，一个字母一个含义：S(specific)是指绩效考评指标设计应该细化到具体内容，即切中团体主导绩效目标，且随情景改变而改变内容。M(measurable)是指绩效考评指标应该设计成职员能够经过劳动运作起来，结果能够量化指标。A(attainable)是指绩效考评指标应该设计为经过职员努力能够实现，在时限之内做得到目标。R(realistic)是指绩效考评指标应该设计成“能观察，可证实，现实确实存在”目标。T(time-bound)是指绩效考评指标应该是有时间限制，关注到效率指标。绩效管理是现代人力资源管理关键组成部分，而绩效考评又是绩效管理最关键一环，这一点已形成共识。不过中国企业却面临着一个尴尬现实：首先企业认识到绩效考评关键价值；其次又不清楚怎样实施正确绩效考评。首先深知传统人事考评弊病，其次又不得不继续操作以“德政勤绩”为特征人事考评。问题关键和企业迷惑在于：我们不能设计出一套可行绩效考评指标体系。一将绩效考评回归真正绩效绩效考评是对职员绩效评价，那么什么是职员绩效？绩效是一个含义广泛概念，在不一样情况下，绩效有不一样含义。从其字面上来看：“绩”是指业绩，即职员工作结果；“效”是指效率，即职员工作过程。也就是讲：绩效=结果+过程（取得未来优异绩效行为和素质）绩效=做了什么（实际结果）+ 能做什么（预期结果）需要说明是，绩效考评无疑是绩效导向式。但绩效导向并不意味着只关注结果，在关注结果同时，它同时关注取得这些结果过程，即职员在未来取得优异绩效行为和素质，所以讲，这里绩效是过去绩效和未来取得优异绩效行为和素质总和。对于职员来讲，她对于企业最大贡献是绩效，也唯有绩效是支撑企业生存和发展关键要素。而传统人事考评着眼点是“工作中人”，其价值判定在于人是成本；而现代绩效考评着眼点则是“人工作”，其价值判定人是资源。所以绩效考评要素和指标必需聚焦于真正意义上绩效。当然和职员绩效相关要素是多样，绩效考评并不是要对全部绩效要素做出全方面评价，有些要素只能经过其它价值评价体系（如素质评价，任职资格评价等）来完成。在此适用标准是：在把握绩效考评基础理念前提下，缺什么，就考什么；想得到什么，就考什么。考什么，就能得到什么。而关键绩效指标就是实施这一标准成功思绪。二关键绩效指标体系关键绩效指标（KPI）是对企业及组织运作过程中关键成功要素提炼和归纳。所以，关键绩效指标含有以下特征：1将职员工作和企业远景、战略和部门相连接，层层分解，层层支持，使每一职员个人绩效和部门绩效，和企业整体效益直接挂钩。2确保职员绩效和内外部用户价值相连接，共同为实现用户价值服务。3职员绩效考评指标设计是基于企业发展战略和步骤，而非岗位功效。所以，关键绩效指标和通常绩效指标相比，把个人和部门目标和企业整个成败联络起来，就更含有长远战略意义。因为关键绩效指标体系集中测量我们需要行为，而且，因为其简单明了，少而精，就变得可控和可管理。对于职员而言，关键绩效指标体系使得职员根据绩效测量标准和奖励标准去做，真正发挥绩效考评指标牵引和导向作用。在设计关键绩效指标时候，必需符合明智(SMART)标准：第一，关键绩效指标必需是具体(Specific)，以确保其明确牵引性；第二，关键绩效指标必需是可衡量(Measurable)，必需有明确衡量指标。第三，关键绩效指标必需是能够达成(Attainable)，不能因指标无法达成而使职员产生挫折感，但这并不否定其应具挑战性；第四，关键绩效指标必需是相关(Relevant)，它必需和企业战略目标、部门任务及职位职责相联络。第五，关键绩效指标必需是以时间为基础(Time-based)，即必需有明确时间要求。三关键绩效指标设计思绪关键绩效指标体系建立，通常使用方法是“鱼骨图”分析法，其关键步骤包含：1确定个人或部门业务关键，确定哪些个体原因或组织原因和企业相互影响；2确定每一职位业务标准，定义成功关键原因，即满足业务关键所需要策略手段；3确定关键绩效指标，判定一项绩效标准是否达成实际原因。4、关键绩效指标分解和落实以市场营销人员为例，要确定其关键绩效，首先必需依据企业战略目标，确定营销部门实现企业战略目标职责和关键成功要素，然后经过层层分解，确定市场营销部门内部各职能部门和业务部门及相关步骤关键绩效指标体系，进而分解为营销人员绩效考评指标。比如，假如将企业战略目标定在世界领先企业，那么，市场营销部关键绩效目标必需定在市场领先，而要实现这一目标，必需在以下方面处于世界领先地位：市场形象、营销网络和市场份额。而营销人员职责决定了其关键绩效指标应围绕着“市场份额”展开。由此我们能够确定，市场营销人员某一考评周期关键绩效考评指标体系为：1用户满意度（如用户满意度提升率或用户投诉量）2销售订货额（如销售订货额或销售订货额增加率）3货款回收（如货款回收额或货款回收目标完成率）4销售费用 （如直接销售费用率或直接销售费用降低率）5协议错误率降低率除外，依据市场营销人员业务现实状况，还可加入团体合作、市场分析、用户关系等定性关键绩效指标。需要补充说明是，在以上市场营销人员关键绩效指标体系基础上，加入“营销系统人均毛利”指标，就能够将个人关键绩效指标体系扩展为组织关键绩效指标体系，即能够形成面向营销部门组织绩效考评关键绩效指标体系。对于关键绩效指标难以量化职员，如人力资源管理者、行政事务人员、财务人员，其关键绩效指标确实定难度相对大部分，但也并不是无法实现。这类人员关键绩效考评指标体系起源于：第一，职位职责中关键责任。第二，对上级绩效目标贡献（经过对企业目标或部门目标自上而下分解确定）。第三，对相关部门绩效目标贡献（从横向步骤分析，确定其对相关步骤输出）。依据这一标准，这类人员关键绩效指标能够经过对其考评周期内工作任务或工作要求界定来实现，至于其衡量指标，能够经过时间来界定，从实质上讲，被时间所界定工作任务或工作目标也是定量指标。只要我们能够对职员工作任务或工作目标做出明确说明，同时提出明确时间要求，这些关键绩效考评指标就含有了可操作性。四关键绩效指标考评支持体系关键绩效考评指标确定以后，这些指标能否利用于绩效考评，进而绩效考评能否产生预期效果，还取决于企业是否建立一套完善支持体系。第一，以绩效为导向企业文化支持。经过企业文化来形成追求优异绩效关键价值观，经过企业文化来约束职员行为，建立绩效导向组织气氛，同时经过企业文化化解绩效考评过程中矛盾和冲突。正如GE韦尔奇所讲那样：“我们活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了十年时间在我们企业里建立起一个绩效文化。”第二，各级管理者负担起绩效管理任务。各级管理者应该也必需负担绩效考评责任，由管理者来分解和制订关键绩效指标，而人力资源部在这一过程中则提供专业咨询和服务功效。第三，确保绩效沟通制度化。在关键绩效指标分解和制订过过程中，制度化沟通是关键一环，因为关键绩效指标和其说是自上而下下达，倒不如说是自下而上承诺，只有如此才能确保关键绩效指标含有挑战性。第四，设计对绩效考评激励和约束体系。激励体系关键表现在绩效考评结果和价值分配挂钩，实践表明，二者挂钩程度越紧，绩效考评效果越显著。约束体系关键包含职员绩效考评投诉机制，考评档次百分比控制，上级审核和主管负责二级考评体制等。只有这些激励体系和约束体系建立并有效发挥作用，以关键绩效指标为关键绩效考评才能真正发挥作用。