浅谈中小民营企业薪酬管理毕业论文.doc

毕业论文（设计）

论文题目：浅谈中小民营企业薪酬管理
院 系：商学院
专 业：人力资源管理
年 级：
姓 名：
学 号：
指导老师：
教师职称：
研究方向：中小民营企业薪酬管理

2011年12月13日

顶岗实习计划表

专业
人力资源管理
班级
人力121
学号
201202274
姓名
李金萍
个人电话
18381683499
家庭电话
18382961836
家庭住址
四川省嘉陵区
家长姓名
李海军
实习单位电话
18990106268
实习单位联系人
罗云
实习单位
绵阳职业技术学院
实习单位地址
绵阳职业技术学院思院三楼
校内
指导教师
李静 黄莉
实习单位
指导教师
罗云

实习计划（实习目的及要求、实习内容、实习单位、实习时间和地点、实习日程安排、实习纪律及注意事项等）

摘 要
无论是对企业还是对劳动者来说，薪酬问题无疑都是最敏感的问题之一，同时，薪酬也是现代企业不可或缺的竞争手段和激励手段。薪酬管理不仅是企业人力资源管理最重要的内容，而且是建立现代企业制度的重要组成部分。企业薪酬管理运作灵活与否，直接影响到企业生产经营等日常活动，进而会影响到企业的发展和战略目标的实现。但是由于我国市场化深度不够，尤其是劳动力市场发育的不完善，以及企业人力资源系统发育的不成熟，造成我国企业在薪酬管理方面总是处于四处救火的状态。本文通过分析和研究薪酬管理设计的基本原则和应注意的主要问题,分析了薪酬管理模式和薪酬管理制度的制定方法,为设计企业的薪酬管理制度奠定坚实的基础.在此基础上,论文分析和借鉴国内外成功企业有关薪酬管理的方法和经验,不同文化、不同性质的企业薪酬管理各有自己的特点,"他山之石,可以攻玉",通过对比分析总结并得出了有关薪酬管理的一些方法和经验,以此作为我国企业分析和设计薪酬管理可资借鉴的经验.在前面一系列分析和研究的基础上,明确了企业薪酬设计要考虑的主要问题,按照企业薪酬管理设计的基本原则,根据企业薪酬设计的主要步骤,设计了企业全面的薪酬管理策略,制定了企业薪酬体系的目标框架,指明了企业薪酬体系设计的重点.论文分析和提出了企业进行薪酬管理的一些措施和建议,构建新体系,创建新机制,通过建立有效的薪酬管理制度,达到提高员工对薪酬的满意度,从而对企业的薪酬管理进行创新.总之,本文对企业的薪酬体系进行薪酬管理的功能、薪酬管理在人力资源管理中的的作用，以及我国中小企业薪酬管理存在的问题以及出现这些问题的原因，提出现代中小企业应该把西方管理理念与企业实情联在一起、建立完善多种薪酬体系、注重内在薪酬与外在薪酬的联系、人性化的腥臭管理、任人唯贤等措施，找到一条适合我国企业发展的薪酬管理之路；建立科学的薪酬系制度，以实现企业的可持续发展。
关键词： 薪酬管理; 人力资源管理 ;中小企业
导 论
科技的飞速发展和全球化竞争的加剧使得现代企业越来越关注薪酬政策的战略导向，事实上，相比于人力资源管理领域的其它部分，薪酬系统更能体现公司的战略和哲学理念。因此，在西方，企业中日趋显著的一个趋势就是薪酬管理从过去纯粹的执行层次上升到组织的战略层面，被普遍认为是有助于提升组织竞争优势和战略目标实现的重要管理职能。
而当前，我国企业界，特别是中小企业对薪酬的战略导向功能认识尚不够深入，往往忽略薪酬导向对于实现整体组织战略目标的巨大支持。为此，本文分析了薪酬战略与组织战略的相关性，并在此基础上，基于战略视角对中小企业如何设计薪酬战略进行了研究据调查我院2013年仅两成人表示对薪酬状况非常满意，有54.8%的人在2013年没有获得加薪。而新年已经开工，对2014年的薪酬，大家更是报予了很大期望。数据显示，30.67%的人表示期望薪酬在2014年有10%-30%的涨幅，24.19%的人薪酬期望涨幅在30-50%以上。作为人力资源管理者，该如何科学合理地对企业薪酬制度进行设计，以实现企业业绩、员工期望之间的平衡呢？
薪酬是推动企业战略目标实现的一个强有力的工具。作为薪酬主要内容的薪酬制度，历来是一个复杂而又敏感的话题。在劳动者心中，薪酬不仅是薪酬单上金钱的数额，它还代表了身份、地位以及在公司中的业绩，甚至个人的能力、品行、发展前景。它不仅与员工的工作能力、工作绩效密切相关，也与劳动力市场和市场价值密切相关。因此，设计合理的薪酬制度不但可以充分体现岗位和员工的工作价值，还可以起到良好的激励作用，有助于企业更有效地实现战略目标。

目 录
一、薪酬管理概念及其功能
1、薪酬管理的概念
2、薪酬管理的功能
2-1薪酬管理决定着人力资源的合理配置与使用
2-2薪酬管理直接决定着劳动效率
2-3薪酬管理直接关系到社会的稳定
二、人力资源管理体系中的薪酬管理
1、薪酬管理与工作分析
2、薪酬管理与员工招聘
3、薪酬管理与员工培训
4、薪酬管理与绩效考核
5、薪酬管理与留人
三、现代企业薪酬管理中的问题及原因
1、理论来自西方，国内理论不成熟
2、薪酬体系不完善，结构单一
3、过分强调外在薪酬，忽视内在薪酬和福利待遇
4、薪酬激励效果没有有效发挥
5、水平偏低，缺乏市场竞争力
6、薪酬调整缺乏依据，纯是老板个人行为
7、薪酬管理缺乏透明度
8、任人唯亲，“家族式”管理
四、解决问题的措施及建议
1、国外薪酬管理理念与我国事情相结合
2、建立、完善薪酬管理制度、体系
2-1薪酬体系设计流程
2-2制定薪酬管理制度的依据
2-3多种薪酬管理体系共同存在
3、根据企业内外环境的变化及时调整和优化薪酬系统
4、提供具有公平性和竞争力的薪酬使企业与员工共赢
5、物质激励与精神激励相结合
6、薪酬制度体现以人为本的理念
7、加强企业文化建设
8、任人唯贤，适度放权
五、结论
六、致谢词
七、参考文献

一、薪酬管理概念及其功能
1、薪酬管理的概念
何为薪酬管理？又有什么功能？许多人错误地认为，所谓薪酬管理就只是员工为企业付出劳动创造价值所获得的工资报酬，只仅仅限于金钱方面的管理。其又有什么功能呢？大多数人都只看到薪酬具有招人、留人控制企业成本的功能。但是这些理解都是比较片面的，下面我就站在人力资源管理的角度来说一下何为薪酬管理、又有些什么功能。
所谓薪酬管理，是指一个企业针对所有员工提供的服务来确定他们应该得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的过程，在这一过程中，企业必须对薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形式以及特殊员工群体的薪酬做出决策，并进行沟通评价和调整。薪酬的本意是补偿、平衡的意思，在这里反映了组织对员工所付出的劳动、努力和时间的补偿，美国薪酬管理专家乔奇指出薪酬是指员工从企业所得到金钱和各种形式服务和福利，它是给员工的劳动回报的一部分，是劳动者应得的劳动报酬。
薪酬从企业的角度来看，它不仅仅是作为企业财务成本的一部分，而且还是企业人力资本投资的重要组成部分，它关系到具有哪些素质的员工会被吸引到企业中来并被留住，关系到是否能使员工的个人利益与企业长远利益有机地结合起来，从而对员工的行为和态度产生重要的影响来推动企业战略目标的实现；而从员工的角度来看，薪酬的多少影响着员工自身生活水平，它常常被看作是一个人经济地位和社会地位的象征，而且员工很容易把薪酬看作是个人的才能、积极性和贡献大小的标志，是企业对自己工作或贡献的评价。
2、薪酬管理有如下几方面的功能：
（1）薪酬管理决定着人力资源的合理配置与使用
资源的合理配置问题，被认为是一切经济制度的一个基本问题。资源的有限性和缺 已为理论和实践所充分证明。在资源有限和稀缺的条件下，通过一定的手段使资源在同的生产领域进行组合，使之得到最充分的利用，发挥出它的最大效能，这便是资源合理配置问题。
薪酬作为实现人力资源合理配置的基本手段，在人力资源开发与管理中起着分重要的作用。薪酬一方面代表着劳动者可以提供的不同劳动能力的数量与质量，反映着劳动力供给方面的基本特徵，另一方面代表着用人单位对人力资源需要的种类、数量和程度，反映着劳动力需求方面的特徵。薪酬管理也就是要运用薪酬这个人力资源中最重要的经济参数，来引导人力资源向合理的方向运动，从而实现组织目标的最大化。
在薪酬管理中，存在着两种不同的管理机制。一种是政府主导型的薪酬管理机制。这种机制主要是通过行政的、指令的、计画的方法来直接确定不同种类、不同质量的各类劳动者的薪酬水平、薪酬结构，从而引导人力资源的配置。这种机制由於无法回答人力资源是否真正用於了最需要的地方，也无法确定人力资源是否真正用於了最能发挥了他的作用的地方，因而很难真正解决好人力资源的合理配置问题。另一种是市场主导型的薪酬管理机制。这种机制实质上是一种效率机制，它主要是通过劳动力的流动和市场竞争，在供求平衡中所形成的薪酬水平和薪酬差别来引导人力资源的配置。显然，这种机制不但能够及时、准确地反映各类劳动力的稀缺程度，而且能在劳动者通过流动调换职业或岗位实现薪酬最大化时也找到尽其所能的位置，从而使人力资源的配置与使用更加合理。因此，在薪酬管理中，为了更合理的配置与使用人力资源，应尽可能采用市场主导型的薪酬管理机制。
（2）薪酬管理直接决定着劳动效率
薪酬管理是对人的管理，对人的管理实质上是让别人去做管理者想做的事，而要被管理者去做管理者想做的事，除非建立一种机制，使被管理者的行为符合管理者的要求，这样管理才能成功。传统的薪酬管理，仅具有物质报酬分配性质，很少考虑被管理者的行为特徵。现代薪酬管理将薪酬视为激励劳动效率的主要杠杆，不仅注重利用工资、奖金、福利等物质报酬从外部激励劳动者，而且注重利用岗位的多样性，工作的挑战性、取得成就、得到认可、承担责任、获取新技巧和事业发展机会等精神报酬从内部激励劳动者，从而使薪酬管理过程成为劳动者的激励过程。劳动者在这种薪酬管理体系下，通过个人努力，不仅可以提高薪酬水平，而且可以提高个人在组织中的地位、声誉和价值。
现代薪酬管理改变了这种传统的激励机制，注重的是对以下三种机制的综合运用：一是物质机制，它通过按劳付酬来刺激劳动者具备更多、更精的劳动技巧，来提高劳动效率，获得更多的劳动报酬和更好的工作岗位；二是精神机制，它通过个人贡献奖励来肯定劳动者在劳动中的自我实现，从而体现人本主义观念，并使劳动者明了，只有好的敬业精神，才能实现个人的价值；三是团队机制。它通过劳动者个人业绩与组织目标的关系，来鼓励劳动者叁与组织的利润分享，并从组织受益的角度酬谢劳动者所作的努力，使劳动者增强团队意识和合作精神。由此可见，薪酬管理关系到“食物、保障、社会关系以及尊重的需求，对这些需求的满足，而且在某种程度上也能满足自我实现的需求。” 由上可见，现代薪酬管理是一种动力管理，它直接决定着劳动者的劳动效率，实践也证明，成功的薪酬管理往往能极大地调动劳动者的积极性、创造性，反之，则会挫伤劳动者的积极性和创造性。
（3）薪酬管理直接关系到社会的稳定
在我国现阶段，薪酬是劳动者个人消费资料的主要来源，从经济学角度看，薪酬一经向劳动者付出即退出生产领域，进入消费领域。 作为消费性的薪酬，保障了劳动者的生活需要，实现了劳动者劳动力的再生产。因此，在薪酬管理中，如果薪酬标准确定过低，劳动者的基本生活就会受到影响，劳动力的耗费就不能得到完全的补偿，如果薪酬标准确定过高，又会对产品成本构成较大影响，特别是当薪酬的增长普遍超过劳动生产率的增长时，还会导致成本推动型的通货膨胀，这种通胀一旦出现，首先从国内来说，一方面会给人民生活直接产生严重影响；另一方面，通胀造成的一时虚假过度需求，还会促发“泡沫经济”，加剧经济结构的非合理化。从国际上看，通胀会导致一国出口产品价格上升，降低其产品的出口竞争能力。此外，薪酬标准确定过高，还会导致劳动力需求的收缩，失业队伍的扩大。因此，在现代薪酬管理中，通常要特别注意考虑以下三个问题：一是适应现代社会以提高劳动力质量为标志的劳动力扩大再生产的要求，使薪酬的确定能满足现有生产力水平下劳动力扩大再生产的这一需要，避免造成社会问题；二是在薪酬管理中要防止“工资──物价”的螺旋上升给社会生活造成的动荡；三是薪酬水平必须兼顾就业水平，防止失业队伍的过度扩大给社会造成的不安。

二、人力资源管理体系中的薪酬管理
薪酬管理作为现代企业人力资源管理的重要组成部分，与人力资源战略规划中的工作分析、人员招聘与配置、培训与开发、绩效管理、劳动关系管理紧密结合，相互联系。
1、薪酬管理与工作分析
工作分析是人力资源管理的基础职能，他通过对各类工作的岗位性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务所需要具备的素质和资格条件的系统研究。最终制定岗位规范和工作说明书。工作岗位分析对企业的招聘、员工的晋升、考评、改进工作设计，优化劳动环境、制定人力资源规划都有着积极作用，同时也是薪酬管理的基础，工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立和完善企业薪酬制度的重要步骤，因此，可以说工作岗位分析为企业建立健全对内具有公平性、对外具有竞争性、对员工具有激励性的薪酬制度奠定了基础。
2、薪酬管理与员工招聘
科学合理、灵活的`薪酬管理制度在企业进行招聘时具有独到的优势，能够从各个方面和不同角度满足优秀人才的优秀需要，这就使得企业在激烈的人才竞争中处于一个优势地位，使企业更具有竞争力，更能够吸引优秀人才，据一家美国顾问公司2005年在美国对100万员工进行调查统计得到的数据显示，绝大多数员工关心自己的薪酬问题，无论是内在薪酬还是外在薪酬，都成为就业者是否愿意来企业工作的决定因素。薪酬的竞争性对一个企业来说是至关重要的。
3、薪酬管理与员工培训
员工的培训和发展机会确切的来说也属于薪酬的一部分，属于外在薪酬部分，企业给于员工合理的培训和发展机会，有利于员工提高工作所需知识和技能水平，有利于员工更好的完成工作任务并促进员工职业发展。培训和发展机会是企业对员工的投资，是企业给员工的回报，能够提高员工满意度和组织承诺，同时提高员工的心理投入，促进员工的职业生涯发展，因此，准确的来说，培训和发展机会是薪酬管理活动的一部分。
4、薪酬管理与绩效考核
企业定期或不定期的对员工进行绩效考核，其目的很多，但主要目的是通过绩效考核的结果，给员工加薪，支付奖励性报酬，培训和晋升机会，这些都与薪酬的支付有关，通过绩效考核和薪酬挂钩的激励方式，最终实现企业的发展战略，提高企业的核心竞争力。在人力资源管理六大模块中，薪酬管理与绩效考核是不可分割的，绩效考核结果作为给员工加薪的依据，反过来加薪或奖励、培训发展机会都会激励员工提高绩效，从而促进企业发展。
5、薪酬管理与留人
说到薪酬管理与留人问题，绝大多数人并不陌生，我们经常回听说：“我离开某某公司是因为工资太低，休息时间太少，发展空间不大，等等的抱怨，这就说明，好的薪酬制度和有竞争性的工资水平能起到留住关键人才的作用。就拿我们自己来说，假如我们所在公司的薪酬水平偏低，没有竞争性，而我却拥有者某一行业的核心技术，我能不跳槽到更好的公司工作吗？所以说，企业应当根据员工在企业的重要性和员工的需要，制定合理的薪酬水平和薪酬制度，保证薪酬的激励作用，这样员工还会频繁的跳槽吗？这样就避免了员工流失造成的公司机密的外泄和招聘新员工时浪费的招聘费用和培训费用。所以，合理的薪酬制度，薪酬水平起到了稳定员工的作用。
通过以上五点的论述，足以说明薪酬管理在人力资源管理中的地位，对整个企业的重要性，但是在现实中，薪酬管理工作在企业中做的并不好，反而处于四处救火的局面。
三、现代企业薪酬管理中的问题及原因
在长期的管理实践中，我国企业在薪酬管理方面的矛盾越来越突出，薪酬管理在我国是伴随着改革开放和建立市场经济的过程中从国外引进的，我国当前流行的许多薪酬管理的观点、思路以及技术，总体上大多是从国外借鉴而来，在我国发展的并不完善。薪酬缺乏市场竞争力，薪酬结构不合理，其对员工的激励作用在逐渐弱化，负面作用不断增强，薪酬水平低下，缺乏竞争力……这些问题已成为制约企业生产力发展的阻碍，人才流失，使企业在激烈的市场竞争中失利。下面我就我自己的看法谈谈我国中小企业薪酬管理中存在的问题及出现问题的原因：
1、理论来自西方，国内理论不成熟
在我国许多的管理思想是在改革开放以后才传入的，并且大多数中小企业是照搬外国的思想，没有联系国情和企业实际，所以在行使过程中处于四处救火的局面。由于国情和实际不同，所以从我国目前企业薪酬管理的发展实际来看，薪酬制度体系不完善，未能把薪酬体系作为公司发展战略的有机组成部分，薪酬与员工的工作表现挂钩不科学，薪酬很难满足不同层次员工的需要。没有做到一切从实际出发，我国中小企业没有建立适合自身发展道路的薪酬管理体制，没有根据企业的特点，对不同定位的员工实施不同的薪酬管理方法，这样就不能留住人才；不能让他们感到企业是真正的了解自己，需要自己，进而提高自身的工作热情，把企业把工作当成自己真实生活的一部分；就不能让员工真正意识到企业的兴衰成败与自己密切相关；就不能让不同企业文化不同的竞争环境的企业真正找到适合自身的薪酬管理体制。这些都是由于我们没有适合自己的理论造成的。
2、薪酬体系不完善，结构单一
中小企业薪酬未能真正体现多劳多得的分配原则。民营企业在定薪酬时未重视员工的知识、技术、管理的作用。没有根据不同的岗位和工作性质，采用多样的报酬方式。目前中小企业员工薪酬往往都是采用老板主管或者根据员工的谈判能力”老板拍板式”模式，为了激励员工尽可能地发挥自己的最大潜力，中小企业老总一般希望能及时地给那些为企业做出特殊贡献的员工能够给予特别的奖励，但同时又担心这些将引致其他员工心理失衡，从而使这部分薪酬支出适得其反。在中小的企业里， 最为常见的一种薪酬体系就是基于职位的薪酬体系，这种薪酬体系的本质就是：职位越高，薪酬水平越高，逼迫员工“向上爬”，在这种薪酬体系下，员工所受到的激励就是不遗余力地“往上爬”，而无论他最终爬上去的这个岗位是否真的适合他去做。同时，中小企业也一厢情愿地认为，在低一级职位上干得好的员工在高一级职位上必然也会干得很出色，于是，晋升就成了许多中小企业优秀员工的一种最主要的激励方式。然而可悲的是，虽有许多员工在主观“努力”和企业客观“帮助”之下最终晋升，但同时也进入了一个对员工和企业都非常尴尬的境地。就这样本来一个非常优秀的低级别员工，却不得不在一个自己所不能胜任的，但是级别较高的职位上忍受煎熬，一直耗到退休。这种状况导致的结果有两个：一是员工不能胜任工作，找不到工作的乐趣，无法实现自身的价值，在较低绩效压力的情况下往往会表现失常，或者是心情郁闷，甚至有些人会由于被晋升而离开企业；二是员工被不恰当地晋升到一个他所不能胜任的职位上，对企业来说，一方面多了一个蹩脚的管理者，另一方面又失去了一个能够胜任较低一级职位的优秀员工。因此，中小企业和个人均是这种不恰当晋升的受害者。然而这种薪酬制度在中小民营企业却屡见不鲜。
3、过分强调外在薪酬，忽视内在薪酬和福利待遇

薪酬组成图解
由上图可知，薪酬可分为内在（间接）薪酬与外在（直接）薪酬两部分。前者是人们从工作本身得到的满足，它一般无须企业耗费什么经济资源。后者则是企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性的东两，它需要企业在经济资源方面付出相应的代价。中小民企经营者一般理解的薪酬就是我们所说的”外在薪酬”，而忽视”内在薪酬”。他们仍然抱着保守、短视的观念给员工支付薪酬，以为只要支付给相当于劳动力价值的薪酬就足够吸引、留住人才了。他们往往对员工人格尊重不够，甚至根本没有注意到”内在薪酬”的存在，导致员工内在薪酬为负数，员工对企业的满意度极低，劳资关系紧张。很多民企经营者在员工不满、业绩下落时，第一个想起的激励方法就是鼓吹以金钱作推动力的计划。其实员工想要的往往是被他们重视和认同。
同时，忽视福利待遇，由于中小民营企业大多处于资金积累的成长期，资金实力相对薄弱、抵抗风险能力差等原因，对员工的福利投入较少。除了每月的工资，很难享受到社会要求的社会保障医疗保健、失业保险、带薪休假、意外补偿金、离退休公积金等。即使有，只要企业不景气，雇主们首先想到的就是削减员工福利来降低成本，员工对此举的反应则很激烈。这是因为福利并不与工作绩效挂钩，因而福利就成为员工薪酬中的保障因素。在中小企业的稳定和吸引人力资源方面有着不可忽视的作用。还有一种情况是公司出了高价，但是员工所想要的不是加薪，而是晋升，就如许多企业给出了高工资却没有留住人，这是为什么呢？究其原因就是薪酬结构过于单一。例如，一个企业给出了月薪10000元的高价，但是没有节假、没有培训，没有晋升，你说你愿意去吗？你至少也要休息，也要陪家人吧，如果只是单纯的高工资，你愿意去吗？在大多数企业中，就是只有基本工资，或者外加一点奖金。缺失了培训、晋升带薪年假、文化教育、卫生、体育、娱乐、环境保护等等福利，一系列的薪酬必要部分——内在薪酬及福利。
4、薪酬激励效果没有有效发挥
在我国中小企业中，存在一些问题,使薪酬的激励作用发挥不大。 第一、企业未进行科学的工作评价。第二、主管方面的主观意见：绩效的考核不可避免地会有一些主管的主观意见在里面，常见的有:以偏盖全;类己效应(对跟自己的某一方面相类似的人有偏爱而给予较有利的评估);近因效应(不久前发生的事件影响较深,认为这便是具有代表性的典型事件或行为,当作被评者的一般特征,较久远的事则忘记或忽略了)。这就对员工绩效考核的科学性大打折扣。心胸狭小的主管会因一己之意见偏离客观的标准，造成绩效考核的不公；公私分明的主管也会因为其他的原因或多或少地影响绩效考核。 第三、员工方面的原因：企业员工也较易因主管方面的主观意见而引发情绪，进而影响对工作的热情，直接影响到企业的经济效益。第四、平均主义，同工同酬，这就导致也吃大锅饭的局面，反正干多干少一个样，出现偷懒行为、“搭便车”行为、“活塞效应”等等不良效应，影响工作绩效，工作积极性。职务评价系统不规范。表现在:许多中小企业对职位的评价往往陷入对具体从事该职位工作的人的评价,而非职位评价；在评价标准及各项指标的设立上往往不能反映职位职责；职位的工资不能正确反映职位价值的大小；考对象为员工,而不是员工的工作表现。考核标准不明确或不规范,如考核指标不能被量化、与岗位脱节或过于复杂不能被测量等。考核过程不规范,受考核人员主观因素的影响较大。人事管理制度中的种种缺陷大多来自考核的主观性与片面性,其结果势必影响考绩的可信度与效度,不能体现出公正、公开、公平。考核后没有及时的沟通与反馈,对员工工作中的成绩和失误没有给予及时肯定和纠正,导致员工不满。一般来讲，只要企业支付给员工的总体工资水平不低于最低工资水平就可以了，完全没有必要单独设立一个最低工资。在很多企业,薪酬水平本来就不高，由于拉出这样一个平均主义色彩很浓的板块，员工在其他方面（比如岗位或技能）的差异,在薪酬水平中的体现就变得微乎其微。
事实上，当企业的薪酬构成被划分得越是支离破碎，员工的薪酬水平差异就越是不容易得到合理的体现，因为既然单独设立一个薪酬项目，那么大家必然要多多少少都拿一点。不仅如此，薪酬构成板块过多还会造成另外一个不利的后果，这就是，员工的薪酬水平高低到底取决于什么变得模糊了。员工既不清楚造成自己的工资与他人差异的主要是原因是什么，也不清楚自己怎样才能通过个人的努力来增加薪酬收入，更看不到企业的薪酬系统鼓励什么，与企业的战略之间是一个什么样的关系。
5、水平偏低，缺乏市场竞争力
700
100
9000
1500
0
岗位评价分数数
薪酬水平（元）
市场平均水平

薪酬曲线图
我国的改革开放，引进了国外的先进技术，国外的资金，为我国的经济发展发挥了巨大的作用。对我国企业来说，这是个机会，同时也是挑战，面临着许多的问题，对人才的争夺就是一个十分重要的方面。就如上图薪酬曲线图所表述的一样：在不同的企业，同一岗位，同一岗位评价分数，可能会有不同的薪酬水平，上图中中间的直线为市场平均薪酬水平，上面那条为高于市场薪酬水平，下面一条为低于市场薪酬水平。如果要使企业薪酬水平在市场上具有竞争优势，那么就必须保持在市场薪酬水平之上，或平行于市场平均薪酬水平。若企业薪酬水平在市场平均薪酬水平之下的，想要有竞争力的话，就必须从其余的方面来弥补这里的不足。就如许多大企业一样，虽然基本工资比较低，但是福利待遇比较好，或是奖金多，基本工资低是为了减少员工个人纳税的金额，例如A企业一般员工的月平均工资就只是一千八百元，但一个年终奖就可以发到七八万，这样，就算薪酬水平在市场薪酬水平之下，不也还是有很强的竞争优势吗。但是我国中小企业薪酬水平是处于市场薪酬水平之下的，并且还没有什么福利、奖金等等来弥补薪酬水平偏低的不足，使得中小企业薪酬偏低，没有竞争力，在市场竞争激烈的今天处于劣势。外企从我国企高薪挖人已不是新闻，据中国2013年薪酬调查数据显示，有88.44%的人对自己的薪酬不满，这必然对我国企业的发展造成很大的不利，尤其是中国加入ＷＴＯ以后。中国本土企业怎样与外资企业抢夺人才已是一个急待解决的问题。并且在我国本土企业也一样，对高、精、尖人才的争夺也屡见不鲜，就如成都晚报讯报道的35岁的小李原是成都一家中小电子公司的IT工程师，最近，美国爱思克IT公司通过成都一猎头公司，以100万元的年薪将其挖走。小李原是成都中小外资电子公司的IT工程师，年薪30万元。年仅35岁的他在专业上造诣很深，多次获得IT研发成果大奖，是该公司的“顶梁柱”。早在一年前，小李就成了5家猎头公司共同的“猎物”，其中还包括两家沿海的资深猎头公司。猎头公司刚和他联系时，他甚至有些排斥，“我觉得自己好像完全没有自由了”。来挖他的几家外资公司抛出的年薪都高于30万元，最后，在江苏的美国爱思克IT公司以100万元的年薪将他挖走。在1999年《经理人》杂志社委托深圳兰邦市场调查有限公司进行了一系列调查，最终提出了一份调查报告。这次调查以问卷形式，在北京、上海、深圳三地同时进行。受访者达604人，北京较多，占73.2%；硕士和博士学历（含博士后）占12.9%；高中（含中专、技校）或初中学历的占7.9%。调查显示，北京经理人中，有13.1%的人表示对待遇满意，27.1%的人表示不满意；而上海分别是46.4%、19.3%；深圳分别为47.3%、27.4%。当问到“若明年收入变化不大，您会继续做吗？”时，北京经理人只人21.2%表示会做下去，而高达78.2%的人表示有可能跳槽；上海的数字是25.4%、74.5%；深圳则为20.1%、79.1%。综合以上数据可以发现，只有35.3%的人对待遇满意，24.5%的人不满意；77.2%的经理人在“明年收入变化不大”时会考虑跳槽，只有22.3%的人会留下来。而结合两组数据分析，可以看出在沪、深两地表示对待遇满意的人中有许多处在满意的边缘，否则不会有那么多人表示若第二年收入变化不大就会跳槽。这意味着当前的收入并不真的令那46.4%（沪）、47.3%（深）的经理人满意。 由此可见，薪酬的竞争力对一个企业尤为重要。
6、薪酬调整缺乏依据，纯是老板个人行为
中小民营企业的成功在于中小民营企业家的创业精神和对机会的把握。由于中小民营企业创始人在中小民营企业创业过程中作用至关重大，该创始人往往在公司处于独一无二的地位。中小民营企业员工薪资确定后，是否能加薪，仅凭老板的意志，没有规范的薪资晋升机制。因为绩效管理水平较差，公司对员工的评价只能凭感觉、员工的薪酬调整，缺乏科学的依据，到薪酬调整的阶段，员工薪酬调整的数额，全部由老板一个人决定，即使存在问题，因为其地位的权威性，其他的人也很难改变。相当一部分中小民营企业选择了黑箱操作的薪酬框架，这在企业规模较小的情况下，也不会出现什么大问题，但是当企业规模一旦大起来了，就会出现问题。在我们的咨询实践中，经常会遇到一些这样的问题：“职能部门与业务部门人员的待遇如何平衡？”、“销售人员与技术人员的待遇应如何平衡？”、“同一行政级别，如主任、经理的待遇都应该是一样的吗？”。这些问题的本质上都是：在企业中职位的相对价值问题！员工对自己的薪资增长的预期不明确，损伤了员工的积极性，从而致使员工缺乏工作动力。更为可怕的是，如果中小民营企业的老板识别人才的能力不足，那样在企业里面只会搞关系、只会溜须拍马、只琢磨人不琢磨事的那些能力差的员工，薪酬反而更可能得到提升，得到重用。这样会严重打击那些真正好的员工，员工会对老板失去信心，对公司的发展失去信心，会导致公司骨干员工的流失，这对企业的持续发展是一件十分可怕的事。
7、薪酬管理缺乏透明度
有些中小企业常采取发“红包”式的秘密付酬方式,津津乐道于薪酬保密,进而衍生成目前具有一定普遍性的“模糊薪酬制”。秘密薪酬支付只会引起员工的好奇心而四处打探,导致员工之间的互相猜测和怀疑,因为他们常常高估他人的薪酬而认为自己的薪酬过低,从而产生不满情绪,再若得知同事的薪酬水平高于自己,但又觉得对方不如自己工作干得好,自然而然引起不满情绪,甚至于消极怠工。薪酬管理的目的实际上是要通过薪酬分配过程及结果向员工传递信息,即企业推崇什么样的行为和业绩,鼓励大家向哪种方向去发展。一旦员工看不到自己的行为和业绩与报酬之间的联系,激励的链条就中断了。
增加薪酬体系的透明度,增进员工对企业薪酬体系的了解,重视员工个人在薪酬中的参与,为他们提供适合自己的薪酬设计,无疑将在引导员工行为上起到重要作用。如果员工知道自己的哪些行为得到奖励、哪些得不到奖励反而是惩罚,从而明确知道自己的哪些行为会在收入上得到体现,那么员工在日常工作时,就会有的放矢,主动规范或调整自己的行为,为企业创造更多的价值。
8、任人唯亲，“家族式”管理
部分民营中小企业的管理者的亲戚和朋友,任人唯亲的现象时有发生,靠家庭和亲情等社会规范和道德规范来维系企业。另外由于中小企业的这种封闭性和不规范性,使得企业对人力资源的引进具有排他性,不利于从外部吸引优秀人才。
中小企业不是依靠健全的机制来管理人,而是凭借经营者的主观经验,通过简单的信任和亲情去约束人。用人情代替制度,其代价必然是管理的不规范,造成重大的经济损失和亲情的失落。之所以会如此,一是部分企业根本就没有制度意识,认为“法治”不如“人治”;二是即使有了制度也不完整、不细致、不严密,企业制度缺乏创新;三是即使有较好的制度,但不注重制度的实施和管理,走过场、搞形式;四是平时对下属信誓旦旦,一旦有亲友、熟人掺和在里面,就感情用事,赏罚不均,执法不严,使制度就成为一纸空文。
中小企业领导者(创始人)在工作中,事无巨细都去过问、插手,从企业全局角度来看,无可厚非,但仔细分析却弊端很多。首先分散了企业领导者的精力,使自己不能更好地决策;其次影响了下属的工作积极性,易让下属产生惰性和不信任感,无法形成企业向心力。“一人多岗”状况中下属员工需要担当多个岗位的工作,有时甚至要跨部门进行工作,由此导致员工无暇应对。这不仅不利干员工的发展,也不利于整个企业的运作,还会出现各忙各但却效率低下的现象。而且超负荷的工作量,也容易引起员工的抵触情绪,最终不利于企业的长远发展。

四、解决问题的措施及建议
我国中小企业在薪酬管理方面存在着诸多问题薪酬制度、薪酬水平是否合理，不仅关系到员工个人的切身利益，也将直接影响到企业的劳动生产效率，从而影响企业战略目标的实现。怎样建立科学合理的薪酬体系，如何发挥薪酬的最佳激励效果，吸引和留住人才，从而实现企业可持续发展，是企业人力资源管理的一项非常重要的工作。
1、国外薪酬管理理念与我国实情相结合
借鉴国外成功企业有关薪酬管理的方法和经验，根据我国不同文化、不同性质的企业，薪酬管理应该各有自己的特点，"他山之石，可以攻玉"，通过对比分析总结并得出了有关薪酬管理的一些方法和经验，以此作为我国企业分析和设计薪酬管理可资借鉴的经验。在一系列分析和研究的基础上，明确了企业薪酬设计要考虑的主要问题,按照企业薪酬管理设计的基本原则，根据企业薪酬设计的主要步骤，设计了企业全面的薪酬管理策略，制定企业薪酬体系的目标框架，构建新体系,创建新机制,通过建立有效的薪酬管理制度，达到提高员工对薪酬的满意度，从而对企业的薪酬管理进行创新。根据自身的情况制定不同的薪酬管理体系，是该基以职位的薪酬体系，还是基于能力的薪酬体系，还是基于绩效的薪酬体系，这些都是要根基企业自身的情况来确定的。还有薪酬的组成成分是直接薪酬站的份额多还是间接薪酬占得份额多，都是要从企业自身的员工的需求来考虑，分析后得出结果，最终根据企业自身情况来确定的。在制定本企业薪酬制度是要做市场薪酬调查，要进行岗位分析，要明确人员的供需状况，还要明确竞争对手的人工成本，还必须
2、建立、完善薪酬管理制度、体系
2-1、薪酬体系设计流程
流程名称

流程说明

所需表单

确定公司薪酬策略
根据公司发展战略确定工资结构策略，是采用高弹性类工资制度还是高稳定类工资制，或者是二者的折中

岗位分析与评价

在公司内部实施岗位评价，以确保工资制度的内部公平性
岗位评价表

薪酬调查
进行市场薪酬调查，主要解决公司薪酬与外部均衡的问题
岗位评价表
薪酬调查数据
确定薪酬结构与水平
1、薪酬结构主要是看薪酬组成项目与各项目所占比例 2、根据公司的财务状况结合薪酬调查数据，合理确定薪酬水平

确定薪酬等级
根据各岗位在公司中的位置，职能大小，权责关系，等等确定各岗位的薪酬等级
工资等级表
制定公司薪酬制度并试试修正
拟定工资制度，报各领导批准后实施，并根据公司的状况和市场水平适时调整

2-2制定薪酬管理制度的依据
制定薪酬管理制度的依据很多，我认为中小企业在薪酬管理制度设计时应该要考虑和做到以下几点：
第一、薪酬调查。确定员工薪酬原则时要做到保持一个合理的度，既不能多支付给员工，造成企业成本增加，也不能上支付给员工，使企业难以保持企业发展所需的人力资源和保持对外竞争力，要做到这些，企业就必须进行薪酬调查，以便能够更好地掌握薪酬水平，同时根据企业实际，确定自己企业薪酬水平是应该在25%、50%、75%点处的哪一点。
第二、进行岗位分析与评价。对岗位的性质、任务、职责、工作条件、劳动环境以及承担本岗位所需资格条件等等一系列进行系统的分析研究，在此基础上对岗位的难易程度，责任大小等等一系列的及相对价值大小进行评价，以便确定工资的数额，就如劳动环境差的，在这一项要素上，薪酬就该高于劳动环境好的岗位。
第三、掌握劳动力供需状。了解企业所需人才在劳动力市场上的稀缺性，如果供大于求，那么这类人员的薪酬水平就可以低一点；如果供小于求，那么薪酬水平就可以高一些。
第四、掌握竞争对手的人工成本状况。为了保持企业产品的市场竞争力，就应当进行成本与收益的比较，通过了解竞争对手的人工成本状况，来决定本企业的薪酬水平，这样会更有竞争力。
第五、明确企业的价值观，经营理念。企业价值观统领着企业全局，对企业薪酬管理及策略的确定有重大影响。