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绩效考评和薪资管理讲座目 录第一章绩效考评一、 怎样进行绩效考评二、 绩效考评基础方法第二章薪资管理一、 薪资管理关键二、 怎样进行工作评价三、 薪资调查第一章绩 效 考 核一、怎样进行绩效考评1考评目标是什么 一提到考评，管理者首先想到奖惩问题。其实不然，考评功效远远超出奖惩意义。在管理过程中，我们时时要考虑“人”和“工作”之间关系调整，或升或降，或平行调整，或进行培训，而这些管理决议信息大部分来自于考评。考评基础功效是提取相关人和工作相互适应关系信息，方便管理者依据信息进行正确决议和合理调整。所以我们说，考评含有发掘人才、培训、调整人事安排、调整酬劳分配和决定奖惩功效。 在人力资源管理中，考评奖惩功效是比较弱，问题关键是怎样改善人和工作分配和提升工作绩效，而传统考评只是确定事实、决定奖惩。这是现代企业人力资源管理和传统劳感人事管理在考评上本质差异。从心理学角度来看，考评应含有“导向性”、“反馈性”和“惧怕性”作用。考评导向性心理作用，指是考评内容和标准应该是人所共知，而且在考评开始之前（比如说在十二个月年初）很长时间就确定下来。只有这么，职员才会自觉地用这些标准来要求自己，有效地控制自己行为和工作结果。这要比考评时确定事实、决定奖惩有意义得多。考评反馈性作用，是指要把考评结果具体地反馈给职员本人，使其知道自己需要在哪些方面继续坚持下去，哪些方面加以改善，提升工作有效性。考评惧怕性，是指考评给职员带来心理压力，这种压力在某种程度上起着调整职员行为作用。职员并不是惧怕考评本身，而是惧怕考评结果会给自己带来什么不利。所以，公正地使用考评结果是建立考评威信所不可缺乏关键步骤。由此可见，做好考评工作是人力资源管理很关键管理内容。2考评应按什么样程序来进行 考评是一项很细致工作，必需严格地按一定程序来进行。考评基础程序见图1-1。确定工作要项 依据工作说明书确定考评标准 依据工作要项考评实施依据考评标准下 考评面谈 次 依据考评结果 考制订绩效改善计划 核依据面谈绩效改善指导依据绩效改善计划图1-1考评基础程序 （1）科学地确定考评基础，它包含： 确定工作要项：一项工作往往由很多活动所组成，但考评不可能针对每一个工作活动内容来进行，因为这么做，一是没有必需；二是不易操作。我们所指工作要项，通常是指工作结果对组织有重大影响活动或即使不很关键但却是大量反复活动。一个工作，其工作要项选择不超出4-8个，抓住了工作要项，就等于抓住了工作关键步骤，也就能够有效地组织考评。 比如，一个办公室文秘工作，活动内容多而杂，比方说有速记口述文件、撰写日常文书记要、缮打文书汇报、电话活动、会议安排、筛选来访人员、筛选来信来函、整理文件和公文档案等。在这些工作活动之中，速记、打字、电话、档案、访客和邮件筛选是比较关键活动，能够视为工作要项。 确定绩效标准：绩效应以完成工作所达成可接收程度为标准，不易定得过高。因为绩效标准是考评判定基础，所以必需客观化、定量化。具体做法是将考评要项逐一进行分解，形成考评判定基准。比如，办公室秘书报表工作，能够用差错数量来衡量，并分出等级： 一级：完全没有计算错误和报错材料情况； 二级：30天中，只有一次错误； 三级：一周犯错四次以内，但仅发生一次； 四级：一周出现六次以内错误，但仅发生一次； 五级：一周出现七次错误，但仅发生一次；六级：30天中错误平均每七天四次。看起来标准过细了，非通常管理水平所能做到。当管理水平不高时候，标准也能够合适放宽部分，能够按以下方法制订。 通常性文书工作： （i）依据口述或手稿打字，打出文件没有文字、语法错误和涂改痕迹； （ii）复印打出文件前应先交主管校读，然后再行复印，并将原稿存档； （iii）文书工作在指定时间内完成。 （2）评价实施：怎样消除评价中非客观原因是考评关键步骤，具体做法是将工作实际情况和考评标准逐一对照，判定绩效等级。此时轻易产生两个方面问题：一是主观效应；二是成见效应。 主观效应产生原因在于： 受过去统计影响：某个职员以前工作绩效很好，所以会推断现在也好； 相容性：对那些见解、性格等相同人有宽容倾向； 近期效应：由某人最近表现好而推断一贯表现好； 独具效应：因某人某一特殊条件（如能言会道、仪表不凡、高学位、同乡）而宽容； 盲点效应：因考评者本人也含有同类缺点而看不见下属缺点； 无怨言偏差：因为没有听见埋怨而认为没有缺点等。 成见效应产生原因在于： 完美主义：要求过高，评价过低，以至使人失望； 部下反调：对常常提意见部下评价过低； 弱队一员：弱队中最好人比不上强队中最差人； 骤变效应：因最近一次失误，使原先有利印象完全改变； 人格效应：当下属缺乏主管认为应含有品质时，会被过低地评价； 自我比较效应：主管用自己工作风格、方法来评价下属等。 考评评价能够是单一方位（直接上级），也能够是多方位，这取决于考评性质和目标。通常来说，考评应以单一方位为好。因为直接上级对职员一贯工作情况最为了解，轻易客观地进行评价。多方位考评操作比较困难，而且因为评价角度不一样，不便整理，也难以公正。 （3）评价面谈：面谈是考评中一项关键技术，但常常被忽略。考评面谈有五个方面功效： 经过面谈，双方形成对绩效评价一致见解； 指出下属优点所在； 指出下属缺点所在； 提出改善计划并对改善计划形成一致见解； 对下一阶段工作期望达成协议。 在评价面谈中，有多个方面是应该注意： 建立相互相互信任关系，发明有利面谈气氛； 清楚地说明面谈目标，激励下属说话，倾听而不要打岔； 避免对立和冲突； 集中精力讨论绩效而不是性格； 集中对未来绩效改善，而不是追究既往； 优缺点并重； 以主动方法结束面谈。 经过这么面谈，下属在离开你时候，会满怀主动态度，而不是不满情绪。这正是我们所追求效果。 （4）制订绩效改善计划：绩效改善计划是考评工作最终落脚点。一个切实可行绩效改善计划应包含以下关键点： 切合实际：为了使绩效改善计划确实能够实施，在制订绩效改善计划时候要本着这么三条标准：即轻易改善优先列入计划，不易改善列入长久计划，不急于改善临时不要列入计划。也就是说，轻易改善先改，不易改善后改，循序渐进，由易至难，以免使职员产生抵制心理。 计划要有明确时间性：绩效改善计划应有时间约束，避免流于形式，也利于管理者指导、监督和控制，同时给职员造成一定心理压力，使其认真对待。 计划要具体：列入绩效改善计划中每一个内容，全部要十分具体，看得见、摸得着、抓得住才行。比如改善新职员培训能力，能够提议她们读一本相关书，和同事交流一下各自体会，听听相关讲座（参见表1-2）。表1-2绩效改善计划（例）改善者：李X监督人：章XX制订时间：94年12月25日第（1）页绩效改善项目：训练新职员实施人实施时间1向王XX请教她方法李X1月15日以前2观摩王XX训练新职员李X王XX有新职员时3参与怎样训练新职员研讨会李X2月12日4阅读下列书籍李X（1）新职员培训和指导1月15日以前（2）有效沟通2月10日以前（3）管理者在职训练3月15日以前 计划要取得认同：绩效改善计划必需得到双方一致认同，方为有效，才能确保计划实现。在制订计划时候，长官意志是要不得。绩效改善者要感觉到这是她自己事，而不是上级强加给自己任务。这一点务必在面谈时达成。 （5）绩效改善指导：现代考评技术中，应把在工作中培养下属视为改善工作绩效关键来抓。所以，主管人员要常常带头和下属讨论工作，以有效地完成工作作为讨论关键，并时常对下属工作和绩效改善给予具体忠言和指导。对绩效改善计划指导，要一直连续到下次考评为止。主管人员要时时切记：下属绩效就是你自己绩效，下属失误就是你自己失误，假如不能有效地指导下属改善工作，就是你自己渎职。三、 绩效考评基础方法1事实确定考评方法 事实确定考评方法是一个绝对标准考评方法，它所适用范围是那些含有明确工作规范、工作结果能够客观衡量工作。所以，这种考评方法能够广泛应用于各类工作人员。现在常见事实确定考评方法有以下多个： （1）生产统计法：生产统计法广泛地应用于现场工作人员，设计和操作起来十分简单，只要认真加以控制，效果是很理想。对现场工作考评指标通常能够采取数量、质量、时间进度、消耗和工时利用情况等。具体操作时，由班组长按实际情况每日在班后填写，经每个职员查对无误后签字，交车时统计员按月统计，作为每个月考评关键依据。此种考评方法表面看起来比较繁琐，但假如能够持之以恒地做下去，会收到良好效果。表1-3是一个实例：表1-3生产统计考评表 职员生产统计表车间：班组：时间：组长：姓名合格品数量残次品数量废品数量实际工时数出勤情况备注个人签字 （2）增减考评法：增减考评法关键由两部分组成，一是考评判定基准，二是增减分标准。考评判定基准是客观，比如报表计算差错、用户投诉、和同事发生冲突、没有按时完成计划等。而增减分标准则说明什么情况出现应增减分数，增减多少。考评者任务就是确定有否出现这种情况，尽可能把主观判定降到最低。表1-4是一个范例：表1-4增减考评法（部分）姓名：单位或部门：主考人：日期：判定基准增分标准减分标准实际得分1总是提前完成工作任务52通常情况下能按时完成任务33在完成工作任务方面时有拖延14在不停催促下也难按时完成任务5 （3）强制选一法：强制选一法要求考评者在每个考评要素给定多个描述上，选择一个和职员行为最相同描述。如表1-4中列出四种描述，是考评职员工作效率一个方面。采取此种考评方法时，首先要确定考评要素，然后考虑应从哪多个方面去评价这个要素，最终把每一个方面转换成为具体描述。比如，我们以工作主动性这个要素为例。我们先分析工作主动性关键表现在哪多个方面，比如说有工作实施效率、负担任务主动性、负担责任主动性、工作中发明性等。然后把这四个方面转换为下列具体描述： 当有特殊工作需要当日加班完成时 A、尽管自己手头工作也很多，仍能主动负担额外任务； B、即使没有主动负担，但领导安排也能接收； C、尽管领导安排能够接收，但怨言满腹； D、以种种理由拒绝接收工作。 当工作出现问题时 A、总是主动负担责任，虚心接收批评； B、即使能够负担责任，但不够主动； C、在负担责任时候怨天尤人； D、以种种客观理由推卸自己应负担责任。 在工作中 A、总是提出部分有价值提议； B、有时能够提出部分有价值提议； C、当领导征求提议时能提出部分想法； D、历来提不出什么有价值提议或思想。 从上述例子中，我们不难看出，强制选一法操作难点在于怎样把考评要素转换为能够用做判定描述。要处理这个问题并不难，只要认真研究工作和所要达成理想目标，再经过周密思索，全部是能够做到。 （4）程度事例法：程度事例法考评思想，在于它只看极限行为，而不考虑其它处于中间状态行为。说得更确切部分，它只看理想行为和不理想行为，对处于中间状态行为视而不顾。这种考评思想认为，管理者所关心只是两种极端行为，只要抓住了两头，就能够带动整体。程度事例法设计思想是先确定评价要素，然后寻求能够正确反应要素侧面，以后把侧面转换成为两处极限行为。比如，考虑职员协作精神，能够设定这么两种极限行为。 A、尽管自己工作也很忙，但仍能主动帮助她人； B、尽管自己空闲，但还是拒绝她人请求帮助要求。 实际上，我们把在强制选一法中中间描述去掉后，就成为了经典程度事例法。2调整式评价法 调整式评价法，是一个相对考评标准方法。也就是说，考评是一个相互比较判定过程。假如我们打个比方，绝对考评标准就相当于运动员统计，而相对考评标准就相当于运动员比赛名次。所以，一个运动员可能取得好名次，但并不一定能破统计。绝对考评标准能够反应职员实际工作绩效，比较客观，但可比性差，因为每个工作标准有部分可能不一样。这种考评关键适适用于绩效改善。相对考评标准即使能够确定每个职员在考评上位置，但主观性比较强，有时难以服人。这种考评关键适适用于奖惩。总而言之，绝对考评和相对考评各有利弊，要依据考评目标灵活选择。 （1）配对比较法：配对比较法是一个应用简便、正确性较高考评方法。它把职员两两相比，积分排序。假如A和B比，A比B好，A就在横行B栏中记1分，B就在纵列A栏中记0分。假如C和A比，A不如C，则在C行A列记1分，A行C列记0分。列1-5是一个范例：表1-5配对比较法范例姓名ABCDE分数A10113B00101C11114D00000E01012 （2）序列评定法：序列评定法是把每一个职员分要素排序，然后累计总分方法。具体做法是：先设定考评要素并列成表，然后针对每个要素评价职员。这时，评价工作只是排一下职员前后次序，待全部要素评价排序完成后，计算总分。表1-6是一个范例：表1-6序列评定法范例责任心主动性差错率服从性效率合作性发明性出勤分数A3415842128B2373765336C5767586650D6534657541E1826371836F8188238442G7241114222H4652423733 从表1-6中能够看出，C得分22，成绩最好；A得分28其次；H行分33，排在第三；B和E得分36，处于中等水平；D得分39，属于通常偏下；C得分50，名列最终。考评方法很多，这里只介绍部分比较轻易操作技术。实际上，复杂考评技术不易掌握，效果也未必比简单方法好。只要依据考评基础原理，并结合企业具体情况，会探索出一套适合自己特点考评方法来。第二章薪 资 管 理一、 薪资管理1决定分配原因 工资管理是人力资源管理关键步骤之一，不管是中国外教授学者还是企业管理人员，全部很关心这个问题。改革前，中国实施是等级工资制，在80年代中期，这种工资制度受到了无情批判。不过，分配方法变来改去，仍然没有摆脱等级工资形式。这种情况促进大家去深入地思索分配问题，发觉分配问题根本处理和分配形式并无直接干系。能够说，不管采取什么样分配形式，全部能合理处理分配问题。问题关键在于确定决定工资原因是什么和怎样有效地利用这些原因。 在企业内部，决定分配原因是工作特征。因为，工作特征决定了完成工作所需支付脑力劳动和体力劳动量。从理论上看，按劳分配要求以活劳动支出量为依据，然而活劳动是无法直接计量，所以必需把活劳动转化为能够客观计量东西。对于现场生产性工作，产品数量和质量不失为一个客观标准，不过不一样产品、不一样工种最终劳动结果也是不可比。至于脑力劳动，其结果计量几乎无法用通常数学方法来处理。经过多年研究和实践，大家一致把眼光盯在了工作特征上。以工作特征来确定分配是基于两个假设：一是企业内分配能够用工作相对价值替换工作绝对价值；二是一个职员假如能够令人满意地完成工作，就等于支出了所要求劳动量。实际上，计算工作绝对价值是完全没有必需，即便能够计算出工作绝对价值，也不过是给全部工作排一个次序。既然全部是排次序，相对价值就足够了。至于第二个假设，一样也是客观。2合理分配体制特征 （1）公平性。公平分配关键取决于三个方面，首先是工资标准要符合工作在组织中相对价值。也就是说要依据对工作特征评价（工作评价）确定每个工作在组织中相对位置，然后依据每个工作所处位置决定酬劳。第二是酬劳同一性，也就是说不管从事工作人含有何种特征，只要她能够胜任工作，就应享受一样酬劳。第三是要利用考评这一手段，调整分配实际数额。为了避免职员对分配产生不公平偏见，分配标准最好是公开，使每个职员全部能了解是什么原因决定了她工资。 （2）稳定性。一个好分配系统应该是稳定，因为常常变换酬劳分配形式和工资标准，不仅会使职员怀疑分配公平性，而且也不利于保持持久工作热情。分配问题是个影响面大而持久关键问题，领导者不能总是“标新立异”。改革以来，企业工资分配形式频繁地改变，原因可能是多个多样，本意也是好，不过效果并不理想。工资分配表现了企业分配思想和分配政策，常常改变会给人一个“负”效应。造成企业分配系统不稳定另一个原因是，把长工资等级作为调整分配手段，往往会打乱工作相对价值关系，最终破坏了分配系统结构。伴随企业经济效益和社会物价指数改变和依据职员工作绩效，调整工资标准是正常，但不能仅采取长工资等级做法。在实际中常常出现突破工资最高等级情况，致使工资系统最终瓦解。那么，怎样才能在不破坏工作相对价值条件下处理工资调整问题呢？比较有效方法是： 在工资等级内设“等”，对绩效突出职员用升等方法调整她们分配。不过，不管职员表现怎样突出，也不应超出“级”限制。比如，某级分为五等，每十二个月绩效好职员能够升一“等”，假如一个职员连续五年绩效突出，她就升到了该级最高等，除非她工作发生改变（如取得晋升），不然她工资等级调整就到头了。在通常情况下，假如一个职员连续五年卓有成效地工作，是应该取得提升，而提升同时也就改变了她工作等级，从而又能够在该级升等了。假如尽管她工作表现突出，但能力不足以负担更高工作或职务，稳定在该级上最高等上也是合理。 用工资率调整整体工资水平是稳定工资系统另一个有效方法。比如某一级五等小时工资率分别为1.2、1.3、1.4、1.5、1.6元，因物价指数上长10%，小时工资率也对应提升10%，则五等小时工资率分别为1.32元、1.43元、1.54元、1.65元、1.76元。这么，我们能够在不调整工资等级基础上改变工资相对额。 假如能够有效地结合利用这两种方法，就能够不破坏工资内部结构，同时处理工资额调整问题。 （3）简明性。工资计算方法要尽可能地简单，这么不仅易于管理，而且也有利于职员把自己工作结果和预期收入直接联络起来。3工资水平管理 一个工作工资水平关键受工作相对价值、企业经济效益、物价原因和劳动力市场供求关系影响。前三个原因是比较轻易了解，至于劳动力市场原因，是以往极少考虑问题。劳动力市场含有调整劳动力价格功效。假如一个企业某个工作工资水平低于劳动力市场价格，劳动力流失就不可避免。现在很多非国有经济企业从国有企业挖走大量优异管理人员、工程技术人员和技术工人，就是因为它们能够提供市场价格或高于市场价格工资和待遇。当某个工作劳动力供给少于需求时候，该劳动力价格就会上升，提升该工作工资率是不可避免。为了了解劳动力市场价格水平，企业就要定时地对劳动力市场进行调查，掌握劳动力市场供求改变情况和发展趋势，调整本企业部分和全部工资水平（经过调整工资率）。对劳动力市场进行调查关键方法，是进行工资水平调查，调查对象是当地域、本行业、相同规模和在同一个劳动力市场上有竞争行为企业工资和福利水平。工资水平调查通常每十二个月做一次，通常是在年底。相关具体操作技法，请参阅相关部分。二、 怎样进行工作评价1工作评价基础程序 工作评价是确定组织中每一个工作相对价值操作性技术，它是建立企业分配体系最基础方法。图2-1是工作评价基础程序，不过因为评价方法多样性，有些工作评价程序和此稍有不一样。确定小时工资率确定酬劳原因选择评价方法确定评价标准进行工作评价建立工资等级制订标准工资文件 图2-1 依据企业特征 依据酬劳原因 依据评价方法 依据工作说明书 依据评价结果 依据工作相对价值和市场价格 2怎样确定酬劳原因 在工作分析一章里，我们已经初步研究了工作酬劳原因。通常来说，通常和劳动支出数量和质量相关原因，全部是酬劳原因。通用酬劳原因有： （1）工作职责：不管什么样工作，它全部是负担组织整体职责一部分，只不过有大小之分。它和知识和技能一样，标志着工作“质”差异。为了顺利推行工作职责，工作实施人员要付出一定心智，所以是度量活劳动支出尺度之一。 （2）知识和技能：大家在推行工作职责时候，需要使用一定知识和技能，其多样化和复杂性程度，是度量活劳动支出尺度之一。 （3）工作强度：工作强度包含精力和体力支出强度，属于关键酬劳原因。不一样工作，对人精力和体力方面支出要求是不一样，所以必需度量。 （4）工作环境：工作物理环境和心理环境会影响活劳动实际支出情况，也需要度量。3工作评价方法选择 工作分析方法有很多，但常见方法只有多个。鉴于中国现在情况，我们只介绍两种： （1）原因比较法：原因比较法是一个简便易行工作评价方法，这种方法正确程度即使不很高，但对于通常规模不大企业来说，是很有效。即便是大企业，也能够采取。首先，我们要选择酬劳原因，通常有五个就能够了。比如通常选择工作职责、知识和技能、精神努力程度、体力和工作环境。第二，选择被评价工作，通常不超出工作总数20%。在选择工作时候，一是要考虑工作代表性，即它能够代表一类性质相同工作；二是被选择工作应有较大覆盖面，也就是说它提供了较多岗位或职位。假如你选择20%工作能够覆盖75%-80%工作岗位，那么就成功了。第三，依据工作说明书把每一个选择工作按原因进行评价排序。第四，确定第一个工作日（或月）工资率。在确定工资率时候，按第一个原因分别确定工资率，然后把五个原因工资率累加起来。第五，确定工资等级，即依据工资率将所评价工作归并成为若干工资等级。第六，调整并确定各等级工资上下幅度区间。最终，把其它每一个未参与评价工作和评价好了工作相比，规入对应等级。下面我们举例说明（表2-2）。表2-2原因比较法实例（日工资率）职责工资率知识技能工资率精神努力工资率体力工资率工作环境工资率累计A12.0023.0012.6070.8061.309.70B51.1032.8061.4051.2051.407.90C31.5013.2022.4061.0071.209.30D61.0071.8071.2012.0021.707.70E70.8052.2032.1031.6031.608.30F41.1061.9041.9021.8011.808.50G21.8042.5051.6041.4041.508.80 依据表2-2工作评价，我们得到了所评价7个工作日工资率，然后把它们分为五个等级，即一级9.70元（A），二级9.30元（C），三级8.80元（G），四级8.30、8.50元（E和F），五级7.70、7.90元（B和D）。 下一步是对工资率进行调整，确定每个工资等级上限和下限。此时要考虑社会同类工作工资水平，方便确定每级工资区间幅度。通常最低等级上下限幅度各不超出基础工资线20%，最高等级上下限幅度各在基础工资线40%-50%左右，并作出工资趋势线。趋势线一共有三条，最上面是最高工资趋势线，中间一条是基础工资趋势线，最下面是最低工资趋势线（图2-3）。 工资率(元) 上限趋势线 工资幅度 12 基础趋势线 11A 10 下限趋势线 9 8 D 7 6 等级 一级 二级 三级 四级 五级图2-3日工资等级趋势和幅度确定 我们依据情况，把每级工资再划分为三至五等，确定每等工资额，就形成了一个完成工资体系。 （2）记分法：记分法也叫记点法或评分法，是工作评价中较为正确方法。现在中国部分企业所实施“岗位技能工资”，基础上采取了这种方法。 第一步我们要确定酬劳原因，通常选择工作职责、知识和技能、劳动强度，和工作环境四大类原因。 第二步，将大类原因细分为子原因，比如工作职责能够细分为：风险控制责任、成本费用控制责任、指导监督责任、对设备安全责任、对她人安全责任等；知识和技能能够细分为教育程度和专业知识、经验和培训、操作技能、管理技能等；劳动强度能够细分为精力集中程度、工作压力、作业姿势、体力要求等；工作环境能够细分工作物理环境、工作心理环境、不可避免危险、职业病等。原因细分必需依据企业实际情况而定，不应随意确定。 第三步，划分子原因等级并制度判定基准。一个子原因等级多少，取决于该原因关键程度，通常以4-6级为宜。等级过多，增加操作难度；等级过少，区分性和正确程度下属。对于每个子原因每个等级，全部要制订判定基准。判定基准必需客观、明确，方便操作。 第四步，分配分数。首先把分数按各原因权重分配到四大类原因上，然后再分配到各个子原因上，最终把分数分配到每个子原因每个等级上，从而形成一个衡量工作统一尺度。 第五步，依据每个工作工作说明书对工作进行评价。在评价时，不要凭主观想象，把可能造成不公平现象降到最低。 第六步，确定每个工作工资等级。我们先按得分排定次序，然后确定最低和最高等级分数线，再确定每个等级分数幅度，并依据每个工作得分归入对应等级。 此时只要给出每一分工资率，每个等级工资和工资幅度就能够确定下来。不过考虑各级工资要有一定重合部分，还需对工资幅度进行必需调整。表2-4、2-5、2-6和2-7是一个实例。表2-4评价原因表因 素子 因 素等级分数工作职责1.风险控制责任5802.成本费用控制责任5603.指导监督责任5604.设备安全责任6505.她人安全责任4406.组织协调责任3207.计划决议责任560知识技能1.一般教育水平4402.专业知识水平4403.实践经验5504.专业技能550工作强度1.精力集中程度4302.工作压力4303.体力劳动强度4404.作业姿势320工作环境1.物理环境5402.心理环境3203.危险性4304.职业病330表2-5等级分数幅度表子原因名称：计划和决议责任等级定 义分数1工作中偶然针对自己工作制订部分计划和决议，通常不影响其它人。82工作中时常针对自己工作制订部分计划和决议，通常不影响其它人。153工作中需要制订部分本组计划和决议，并考虑和其它组计划、部门计划和决议协调。304工作中需要制订部分本部门计划和决议，并考虑和其它部门、组织整体计和决议协调。455需要依据组织目标制订整个组织计划和决议。60表2-6工作评价表职务名称：一般文秘职务编号：01-03-14所属部门：企业办公室因 素 名 称等级得分1风险控制责任1102成本费用控制责任183指导监督责任174设备安全责任2205她人安全责任186组织协调责任287计划决议责任2208一般教育水平3309专业知识水平33010实践经验32511专业技能33012精力集中程度32513工作压力42214体力劳动强度11015作业姿势2816物理环境1817心理环境1518危险性1519职业病害18总分287表2-7等级分数幅度表（例）等级分数幅度等级分数幅度一级200分以下七级401分-440分二级200分-240分八级441分-480分三级241分-280分九级481分-530分四级281分-320分十级531分-560分五级321分-360分十一级561分-600分六级361分-400分十二级600分以上 表2-7分数幅度是等差，也能够做成不等差。此时需要考虑人工成本支付程度，降低最低等级分数和最高等级分数，会增大人工成本总额；而最低等级分数降低和最高等级分数提升，会降低人工成本总额。因为，最高等级分数幅度降低，会使进入最高工资等级人数增加，致使人工成本总额提升；相反提升低等级分数幅度，会使进入最低工资等级人数增加，从而降低人工成本总额。三、薪资调查1怎样考虑薪资调查问题 为了使企业薪资水平含有足够吸引力和立即调整薪资政策、薪资结构和薪资水平，企业必需掌握不一样工作或职务社会薪资水平。而取得信息手段，就是进行薪资调查。 除了部分三资企业，中国企业基础不进行薪资调查，其根本原因在于中国企业在薪资分配上一直处于无权状态。伴随企业自主决定薪资分配方法和劳动力市场逐步完善和发展，薪资调查将成为薪资管理中一项关键内容。在经济发达和比较发达国家和地域，政府和部分为企业服务中介组织，能够提供相关不一样地域、不一样职业薪资水平、薪资结构和福利情况信息。在不含有这种服务条件下，企业需要自己进行薪资调查。所以，企业要掌握相关薪资调查技术和方法。 第一，要确定调查范围。通常来说，调查范围是同一地域、同一行业、同种规模企业和即使不属于同一行业，但在同一劳动力市场上含有竞争劳动力行为企业。因为人力、财力限制，调查范围不要过大，那些不和本企业在同一劳动力市场争夺人力资源企业，不应列入调查范围。 第二，调查对象选择。调查对象应是那些含有可比性工作或职务，即便如此，工作职责、工作条件、职员素质等方面也会有所不一样。所以，调查对象选择时应充足考虑选择什么样工作。 第三，确定调查内容。调查内容通常有基础工资、附加工资（如职务工资或岗位技能工资等）、奖金和红利、多种津贴、福利情况（如福利项目标结构，包含住房、食堂、病事假待遇、有薪休假等）、保险情况（如除国家要求保险以外，是否还有额外医疗、养老、人身安全、财产等保险）等。当调查内容确定以后，还需要把调查内容制成调查表。 第四，调查实施。在调查实施时，首先要征求被调查企业支持或合作，最好方法是达成资源共享协议。所谓资源共享，就是对方向我提供信息和资料，你把调查汇总结果提供给对方。当然，在汇总材料上只有被调查企业代号，而不能出现企业名称。调查方法能够是到被调查企业实际访谈，也能够把调查表直接寄给被调查企业。采取寄送方法，有利于搜集大量企业信息，不过因为企业情况千差万别，一张调查表往往不能反应出这些差异，轻易产生信息偏差。访谈方法即使费事，但调查表不能正确反应企业具体情况，要以经过面谈搞清。在调查时，要把所调查工作职员工资逐一统计下来，假如人数较多，可只统计多个含有代表性职员工资。2信息分析和政策调整 如前所述，薪资调查目标是为了提取相关薪资政策、薪资结构和薪资水平调整信息，所以，薪资调查结果分析是一个很关键技术。为了便于了解薪资调查分析技术，我们看下面实例。 经过调整，我们把某一工作或职务（比如办公室文秘）月基础工资按数额多少次序排列，并等分为四组： 221；282，282；299；302；354；361；389。 这组数据中有三个分断点，统计上称为第一四分数点、第二四分数点和第三四分数点。第一个四分数点（282）说明，有四分之一人工资比这点工资低，有四分之三人工资比这点高；第二个四分数点，也就是中位数（299），说明有二分之一人工