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集成化软件研发步骤IDP 7.0文件状态： 初稿 正式公布 正在修改文件标识：集成化软件研发步骤IDP目前版本：7.0作 者：审 核：完成日期：目 录A. 集成化软件研发步骤图5B. 过程域和关键结果清单6C. 研发组织结构模型7D. 角色职责表8第1章 营销客服过程101.1 产品管理101.1.1 产品策划101.1.2 调研分析111.1.3 产品立项和开发121.1.4 产品销售和服务131.2 销售管理131.2.1 营销策划131.2.2 销售跟踪141.2.3 协议管理151.3 用户服务161.3.1 受理171.3.2 处理171.3.3 审核关闭171.3.4 用户反馈171.4 用户信息管理18第2章 项目管理过程192.1 立项管理192.1.1 立项申请192.1.2 PMO受理202.1.3 立项评审212.1.4 项目开启222.2 结项管理232.2.1 结项申请232.2.2 PMO受理242.2.3 结项评审252.2.4 遗留问题跟踪252.2.5 项目工作总结262.3 项目计划和监控262.3.1 项目人员角色262.3.2 任务进度管理272.3.3 项目成本管理282.3.4 项目评审（决议评审和技术评审）282.4 变更控制292.5 沟通管理312.6 问题跟踪33第3章 项目研发过程343.1 需求开发和管理343.1.1 需求调研343.1.2 需求分析353.1.3 需求定义353.1.4 需求评审363.1.5 需求跟踪363.2 系统设计363.2.1 软件系统设计363.2.2 设计评审373.3 模块开发和集成373.4 测试和缺点跟踪383.4.1 提交测试393.4.2 测试准备393.4.3 实施测试403.4.4 缺点跟踪403.4.5 消除缺点413.5 交付和验收423.5.1 撰写文档423.5.2 软件布署423.5.3 用户培训433.5.4 试用和验收433.6 软件维护443.6.1 接收维护请求443.6.2 分析维护请求453.6.3 实施维护45第4章 支持过程464.1 软件配置管理464.1.1 软件配置管理概念464.1.2 软件代码管理通常规则464.2 文档管理474.2.1 文档管理特征474.2.2 项目文档管理通常规则484.3 质量确保489.4 日志和周报494.5 绩效评定494.5.1 定义绩效体系494.5.2 填写绩效表格504.6 知识库管理51A. 集成化软件研发步骤图B. 过程域和关键结果清单过程域关键工作结果营销客服过程产品管理（产品策划，调研分析，立项）产品提议书，产品调研汇报，立项申请书销售管理（营销策划，销售跟踪，协议管理）营销方案，销售跟踪表，协议管理表用户服务（受理，处理，关闭，反馈）客服跟踪表用户信息管理用户信息表项目管理过程立项管理（立项申请，PMO受理，立项评审，项目开启）立项申请书，立项评审汇报，项目总体计划结项管理（结项申请，PMO受理，结项评审，遗留问题跟踪，项目工作总结）结项申请书，结项评审汇报，项目工作总结项目计划和监控（人员角色，任务进度，项目成本，项目评审）人员角色表，任务进度表，成本表，评审汇报 变更控制变更控制汇报沟通管理沟通统计问题跟踪问题跟踪表项目研发过程需求开发和管理需求规格说明书，需求跟踪表系统设计系统设计说明书模块开发和集成模块文档（需求和设计），软件代码测试和缺点跟踪测试用例，测试汇报，缺点跟踪表交付和验收安装手册，使用手册，验收汇报维护维护统计支持过程软件配置管理，文档管理，知识管理软件配置库，文档库，知识库质量确保质量确保检验表，问题跟踪表日志和周报工作日志，周报绩效分析绩效报表C. 研发组织结构模型营销和客服角色项目组员角色支持角色管理角色 研发总监 销售人员 产品经理 需求分析员 系统设计师 PMO 项目经理 决议委员会 开发工程师 测试人员 质量确保员 各部门经理 配置管理员 客服人员D. 角色职责表角色该角色在研发步骤中关键职责研发总监（1）参与立项评审，为项目分配适宜人力资源。（2）立即了解全部项目标人力资源、进度、质量情况，协商处理问题。（3）在项目结束时，对项目进行综合评定。决议委员会决议委员会通常由部门经理以上职位人员组成，关键职责是参与决议评审（如立项评审）。部门经理人力资源分配和协调，提升人员能力，考评人员绩效。PMO受理立项申请，受理结项申请，项目过程检验。产品经理（1）经过调研分析，进行产品策划，撰写产品提议书，申请立项。（2）跟踪产品开发过程，立即试用产品，纠正偏差，给出优化提议。（3）帮助销售人员宣传、销售该产品，立即获取用户反馈，改善产品。销售员（1）负责本企业产品销售，判定协议，跟踪协议实施过程。（2）撰写协议项目标立项申请书。客服人员集中受理用户问题需求，指定适宜处理人，审核关闭问题，获取用户反馈。项目经理项目经理是立项以后项目关键责任人，关键职责是率领团体在预定时间和成本之内，开发并交付质量合格项目（产品）。项目经理对本项目标进度、质量负关键责任。（1）负责本项目标日常管理（如任务进度管理，项目评审，变更控制，沟通管理，问题跟踪等），和可能存在跨项目、跨部门协调。（2）假如本项目没有专门需求分析员，那么项目经理负担需求分析工作。假如本项目缺乏足够开发工程师，那么项目经理应该负担一些模块开发。（3）在项目结束时，总结知识财富和经验教训，完善文档。对项目组员业绩进行评定。需求分析员（1）负责本项目需求调研、分析、定义，撰写具体需求文档。（2）将需求正确地传达给相关人员（如开发、测试、用户等），伴随项目进展，立即完善需求文档。系统设计师（1）依据需求开展系统设计，包含构架设计、数据库设计、用户界面设计等。（2）撰写设计文档，并将设计结果正确地传达给其它项目组员。开发人员（1）根据项目经理分配任务实施开发工作，并清楚地交付给测试人员（准备测试）。假如测试人员汇报缺点，应立即消除缺点。对自己工作结果质量负最大责任。（2）对自己源代码进行配置管理，撰写自己负担模块文档。测试人员（1）了解项目需求，和项目经理商议测试计划，设计测试用例。（2）依据计划实施测试，找出尽可能多缺点。使用缺点跟踪工具，立即将测试信息反馈给相关责任人。质量确保员（1）跟踪每个项目标开发过程，关键检验需求文档、设计文档、变更统计、用户文档是否符合规范。（2）参与需求评审和设计评审。（3）假如发觉项目问题，先和责任人沟通，假如难以处理，则由上级领导协调。配置管理员（1）为全部项目创建配置库，为用户分配适宜权限，负责信息安全和备份。（2）指导开发人员使用配置管理软件。第1章 营销客服过程1.1 产品管理销售和客服人员企业战略项目经理产品立项 和开发调研分析产品策划产品销售和服务产品经理产品管理步骤图6-1所表示，关键活动有：产品策划，调研分析，产品立项和开发，产品销售和服务。该步骤关键工作结果和责任人见表1-1。图1-1 产品管理步骤关键活动关键工作结果关键责任人产品策划产品提议书产品经理调研分析产品调研分析汇报产品经理产品立项和开发立项申请书，最终产品产品经理，项目经理产品销售和服务产品宣传材料，销售协议，客服单产品经理，销售人员，客服人员表1-1 产品管理步骤结果清单和责任人1.1.1 产品策划产品经理负责产品策划活动。产品经理应主动寻求研发部门帮助，由产品经理牵头，撰写产品提议书，模板见表1-2。提醒：本产品立项以后，项目团体将深入细化产品需求、设计方案和开发计划等。产品提议书1. 产品概述 用简练语言说明本产品“是什么”，“什么用途”。2. 产品开发背景 从内因、外因两方面叙述产品开发背景，关键说明“为何”要开发本产品。 （1）内因方面着重考虑：开发方短期、长久发展战略；开发方目前实力。 （2）外因方面着重考虑：市场需求及发展趋势；技术情况及发展趋势。3. 消费群体特征 （1）叙述本产品消费群体特征； （2）说明消费者对产品功效性需求和非功效性需求； （3）说明本产品怎样满足消费者需求，和给消费者带来什么好处。4. 产品关键功效和特色 （1）产品关键功效列表； （2）说明本产品特色。5. 产品设计方案和关键技术 （1）叙述设计方案及原理，假如有多个方案，需比较优缺点。（2）叙述本产品部分关键技术，评价技术实现难易程度。（3）确定哪些产品部件应该采购、外包开发或自主研发，说明理由，分析对应风险。6. 产品开发和上市计划假如产品有多个版本，估算各版本开发时间和上市时间，和人员和资金。表1-2 产品提议书1.1.2 调研分析产品经理在做产品策划时，应同时进行调研分析。产品经理撰写产品调研分析汇报，模板见表1-3，目标是为企业决议提供充足、有价值信息。提醒：假如不做调研分析话，那么产品提议和立项管理全部建立在空想之上。调研者应该客观地对待被调查事物，不可有意往“好处”或“坏处”设想。所获取数据、图表等信息要真实而且有据可查，不可凭空捏造。调研分析关键内容有： 消费者（购置者，使用者，影响者）调研； 竞争对手和同类产品调研； 政策调研； 技术可行性分析； 知识产权分析； 成本收益分析；产品调研分析汇报1. 消费者调研（1）购置者特征和需求。（2）使用者特征和需求。（3）影响者特征和需求。2. 竞争对手和同类产品调研（1）各竞争对手在研发、销售、资金、品牌等方面实力。（2）同类产品功效、质量、价格，和关键优点和关键缺点。3. 政策调研（1）有没有政策“支持”或“限制”。（2）有没有地方政府（或其它机构）“扶持”或“干扰”。（3）怎样利用（应对）政策。4. 技术和时间可行性分析（1）本产品“做得了吗？”、“做得好吗？”。（2）根据正常运作方法，能立即开发完成本产品吗？投入市场时间适宜吗？5. 知识产权分析（1）分析是否已经存在一些专利将妨碍本产品开发和推广；（2）分析本产品能否得到知识产权保护，怎样取得？6. 成本效益分析（1）估算总成本。（2）估算总收益。表1-3 产品调研分析汇报1.1.3 产品立项和开发产品经理负责立项申请，撰写立项申请书，提交给PMO，进入立项管理步骤。假如本产品被同意立项，则： 项目经理将管理本产品开发过程，对产品质量和进度负责。 产品经理要跟踪开发过程，立即了解产品开发进度和工作结果质量。假如产品经剪发觉开发工作偏离了产品需求和预定计划，应该立即和项目经理沟通，纠正偏差。提议开发团体采取增量模式来开发产品，每次公布新版本，既要请测试人员进行测试，又要请产品经理来体验（试用）。产品经理应该站在用户角度来体验（试用）目前产品： 假如发觉产品中缺点，则向开发人员汇报缺点，开发人员立即消除缺点。 若产品经理向项目经理提出改善提议，双方应先就需求和改善方法达成共识，然后开发人员实施对应改善方法。1.1.4 产品销售和服务产品开发完成以后，产品经理负责： 撰写产品介绍文件（如ppt文件）。 制作本产品宣传网页，设法在更多网站公布产品信息。 可能需要设计和制作宣传页（印刷品）。 产品经理对本企业销售人员进行产品培训，使销售人员充足了解本产品特征。上述工作完成以后，进入销售管理步骤和用户服务步骤。产品经理跟踪销售和客服过程，搜集并分析用户意见，立即改善产品策划。1.2 销售管理销售管理步骤图1-2所表示，关键活动有：营销策划，销售跟踪，协议管理。该步骤关键工作结果和责任人见表1-4。- 销售跟踪 -接触用户用户分析售前服务和跟踪签署协议- 协议管理 -实施计划和跟踪收款计划和跟踪付款计划和跟踪销售人员销售人员销售经理产品或项目营销策划图1-2 销售管理步骤关键活动关键工作结果关键责任人营销策划营销方案销售经理销售跟踪销售跟踪表，销售协议销售人员协议管理协议实施、收款、付款跟踪表销售人员表1-4 销售管理步骤结果清单和责任人1.2.1 营销策划销售部门商议营销方案，销售经理分配任务给实施人（能够多人）。每个实施人填写实施情况，模板见表1-5。营销方案方案名称制订人起止日期实施人A, B销售计划内容实施人实施情况状态日期A未开始，进行中，完成B表1-5 营销方案1.2.2 销售跟踪销售人员负责：（1）销售本企业产品；（2）从用户那里承接项目。第一步，接触潜在用户。销售人员经过多种路径接触潜在用户，了解用户（企业）信息和用户需求。第二步，用户分析。销售人员应该撰写用户分析汇报，为企业提供充足用户信息（同时也统计了自己工作业绩），格式参见表1-6。因为售前服务会消耗企业资源（人力、金钱、时间），假如用户最终不签署采购协议，那么无效售前服务将给企业增加成本。为了避免浪费企业资源，节省成本，销售部门需商议是否为潜在用户提供深入售前服务，和服务程度。用户分析汇报用户分析1. 用户介绍2. 用户需求3. 采购可能性4. 成本效益分析5. 风险分析部门意见说明是否为潜在用户提供深入售前服务，和服务程度。表1-6 用户分析汇报第三步，售前服务和跟踪。销售人员依据潜在用户需求，提供产品演示、讲解、答疑等服务。假如承接用户招标项目，则按用户要求程序进行“投标、答辩、商务谈判”。假如需要，销售人员应主动向研发部门申请技术支持。销售人员填写销售跟踪表，模板见表1-7。销售跟踪表用户销售单内容对用户承诺跟踪人销售单状态跟踪说明跟踪日期表1-7 销售跟踪表第四步，签署协议。假如用户确定采购，可能有2种方法：（1）商务谈判结束后，双方责任人将签署正式协议。双方责任人仔细审查协议中每个条款，确保协议没有错误和隐患，然后签字、盖章，使协议生效。（2）用户承诺采购，不过现在不能签署协议。遇此情况，销售部门需请示企业领导，决定做还是不做。提醒：假如企业销售产品，则需制订产品销售协议模板。假如企业承接用户项目，则需制订项目销售协议模板。1.2.3 协议管理销售人员依据协议信息，制订实施计划、付款计划、收款计划，并跟踪这些计划实施情况，模板见表1-8。协议管理用户名称用户方责任人协议名称我方责任人协议签署日期计划完成日期协议摘要计划实施日期计划说明实施人实施状态/情况说明计划收款日期金额及用途说明实施人实施状态/情况说明计划付款日期金额及用途说明实施人实施状态/情况说明表1-8 协议管理表（实施、收款、付款）1.3 用户服务用户服务步骤图1-3所表示，关键活动有：受理，处理，审核关闭，用户反馈。该步骤关键工作结果和责任人见表1-9。指定处理人客服人员客服人员生成项目缺点，项目任务，项目需求等用户汇报问题需求用户用户反馈审核关闭处理受理图1-1 用户服务步骤关键活动关键工作结果关键责任人受理客服跟踪表客服人员处理指定处理人审核关闭客服人员用户反馈用户表1-9 用户服务步骤结果清单和责任人1.3.1 受理用户经过多种路径汇报问题（包含问题、需求、提议等）。客服人员统计用户问题，并指定处理人，模板见表1-10。1.3.2 处理假如处理人能够直接处理用户问题，则填写处理说明，把状态置为“处理待关闭”。假如问题比较复杂，能够生成“项目任务、项目缺点、项目需求”等。若“任务、缺点、需求”全部已经完成，再把用户问题状态置为“处理待关闭”。1.3.3 审核关闭当用户问题状态为“处理待关闭”时，客服人员验证这个问题，假如确实已经处理，则把状态置为“关闭”，并填写关闭说明。1.3.4 用户反馈客服人员通知用户其问题已经处理，并获取用户反馈意见。客服跟踪表标题编号用户/联络人客服类型内容受理人受理时间受理说明处理人处理时间处理说明关闭人关闭时间关闭说明用户反馈表1-10 客服跟踪表1.4 用户信息管理营销人员和客服人员均可填写用户企业信息和用户联络人信息（模板见表1-11）。用户信息表用户企业简称用户状态用户企业全称用户类型电话所属区域传真所属行业邮政编码所属城市地址用户企业介绍用户分析联络人姓名部门/职务联络电话Email /即时通信表1-11 用户信息第2章 项目管理过程2.1 立项管理立项管理步骤图7-1所表示，关键活动有：立项申请、PMO受理、立项评审和项目开启。该步骤关键工作结果和责任人见表2-1。 项目团体项目开启立项评审PMO受理销售人员产品经理自主产品立项申请协议项目立项申请图2-1 立项管理步骤关键活动关键工作结果关键责任人自主产品立项申请立项申请书，产品提议书，调研分析汇报产品经理协议项目立项申请立项申请书，相关协议文件协议项目标销售人员PMO受理立项评审通知PMO 立项评审立项评审结论立项评审委员会项目开启项目总体计划项目经理表2-1 立项管理步骤关键工作结果和责任人2.1.1 立项申请对于自主产品，产品经理撰写立项申请书，并将相关附件（关键是产品提议书，产品调研分析汇报）一起提交给PMO。对于协议项目，销售人员撰写立项申请书，并将相关附件（关键是协议文件）一起提交给PMO。立项申请书格式见表2-2。立项申请书项目名称项目类型协议项目 / 自主产品申请人申请日期1. 项目介绍2. 本项目对企业价值3. 项目进度要求4. 项目所需人力资源5. 项目成本估算6. 立项可行性分析6.1 技术可行性分析6.2 成本-效益分析6.3 竞争分析6.4 风险分析6.5 SWOT分析表2-2 立项申请书格式2.1.2 PMO受理PMO受理人审阅立项申请书和相关附件，假如发觉文件内容不合步骤要求或质量不合格，则退还给申请人重新改善，直到文件合格为止。以后，PMO受理人将文件转交给研发总监。提醒：这么做目标是提升立项评审效率。研发总监依据项目标特征，选定“立项评审委员会”，确定评审时间。PMO受理人提议立项评审通知，格式见表2-3。提醒：假如项目包含面很广，难以一次性在立项评审会议上决定，那么研发总监能够先召开“预评审”会议，以后再进行正式立项评审。立项评审通知项目名称申请人评审文件评审时间地点评审人员部门和职务评审责任人评委其它参与人员评审内容表2-3 立项评审通知2.1.3 立项评审PMO通知相关人员在既定时间参与立项评审会议，立项评审汇报格式见2-4。评审责任人主持评审会议，把控会议进程。立项申请人陈说立项申请书和相关文件关键内容。评审委员提出疑问，立项申请人解答。双方应该对有争议内容提出处理意见、达成共识。每个评委发表（填写）自己评审意见。评审责任人汇总全部评审委员评审意见，给出评审结论：“同意立项”或“不一样意立项”。提醒：评审期间应该商议“项目人力资源计划”，避免立项以后人员不能到位问题。统计员（PMO受理人）填写会议统计。评审结束后，企业级项目由企业领导（研发总监）给出“终审结论和意见”，部门级项目由部门经理给出“终审结论和意见”。XXX立项评审汇报评委姓名评审意见说明同意或不一样意理由评审责任人评审结论、汇总意见和人力资源计划评审结论： 同意立项 不一样意汇总意见和人力资源计划：统计员会议统计领导终审结论和意见评审结论： 同意立项 不一样意意见：表2-4 立项评审汇报2.1.4 项目开启第1步 确定项目团体部门经理依据项目特征和立项评审汇报，任命适宜项目经理，并确定该项目标关键组员。项目经理对立项以后项目进度和质量负责。项目组员向项目经理汇报工作。项目经理向部门经理汇报工作。第2步 确定项目总体计划项目经理和项目组员共同商议，制订初步项目总体计划，格式参见表2-5。部门经理审批该项目总体计划，假如有修改意见，请项目经理立即修正。提醒：在项目开发过程中，项目经理能够不停细化项目计划和修改项目计划，详见“项目计划和监控”过程域。项目总体计划项目名称计划开始日期项目经理计划结束日期1.项目介绍说明项目目标、关键原因及优先级2.项目组员表姓名角色说明（关键职责和工作时间）3.任务进度表名称（ 阶段 / 任务 / 评审点）实施人计划起止日期4.部门经理审批审批意见表2-5 项目总体计划第3步 初始化管理平台（1）PMO受理人或部门经理在管理平台中创建该项目。（2）项目经理登录管理平台，进入该项目，实施初始化操作： 初始化项目组员表（含角色职责）。 把立项会议相关文件上传到本项目标文档库中。 依据项目总体计划初始化任务进度表。第4步 初始化软件配置管理工具（1）部门经理（或指定配置管理员）创建该项目标配置库，授予项目经理控制本项目标权限。（2）项目经理再分配权限给其它项目组员。2.2 结项管理结项管理步骤图7-2所表示，关键活动有：结项申请、PMO受理、结项评审、遗留问题跟踪和项目工作总结。该步骤关键工作结果和责任人见表2-6。 结项申请结项评审项目工作总结：个人工作总结 分析提炼 知识入库遗留问题跟踪全部项目组员项目经理PMO受理图2-2 结项管理步骤关键活动关键工作结果关键责任人结项申请结项申请书项目经理PMO受理结项评定汇报PMO，结项评审委员会结项评审遗留问题跟踪问题跟踪表项目经理，PMO项目工作总结个人工作总结，知识库全部项目组员表2-6 结项管理步骤关键工作结果和责任人2.2.1 结项申请正常情况下，当项目开发工作结束时，项目经理撰写结项申请书，递交给PMO。结项申请书格式见表2-6。对于异常结束项目，部门经理应该明确指示项目经理，确定何时结束项目。部门经理应该向职员们解释为何要异常终止项目。异常中止项目标结项步骤和正常结项步骤相同。2.2.2 PMO受理PMO受理人审阅结项申请书和相关附件，假如发觉文件内容不合步骤要求或质量不合格，则退还给申请人重新改善，直到文件合格为止。以后，PMO受理人将文件转交给研发总监。提醒：这么做目标是提升立项评审效率。研发总监依据项目标特征，选定“结项评审委员会”，确定评审时间。PMO受理人提议结项评审通知，格式和立项评审通知相同（见表2-3）。结项申请书项目名称项目经理1. 项目完成情况计划情况实际情况关键功效项目起止日期人员和工作量项目成本应递交结果2. 资产清单（资金和设备，软件等）说明、处理提议3. 专利和版权4. 项目价值表现叙述：项目质量，市场价值，成本效益，对机构贡献5. 人员业绩工作业绩描述评价人人员A人员B项目经理签字表2-6 结项申请书2.2.3 结项评审PMO通知相关人员在既定时间参与结项评审会议。评审责任人主持评审会议，把控会议进程。立项申请人陈说结项申请书关键内容。评审委员提出疑问，立项申请人解答。双方应该对有争议内容提出处理意见、达成共识。每个评委发表（填写）自己评审意见。评审责任人汇总全部评审委员评审意见，给出评审结论：“同意结项”或“不一样意结项”。统计员（PMO受理人）填写会议统计。结项评审汇报格式见表2-7。XXX结项评审汇报评委姓名评审意见评审责任人评审结论和汇总意见评审结论： 同意结项 不一样意汇总意见：（1）项目任务完成情况。（2）项目资产处理意见。（3）发掘能够反复利用知识财富，给出应用提议。（4）项目标价值：市场价值、成本效益、技术积累等统计员会议统计表2-7 结项评审汇报提醒：项目结项后，该项目标人力资源和设备资源将被释放，应用于新项目。项目组员有义务维护自己参与项目。2.2.4 遗留问题跟踪项目结项后，还有部分遗留问题，项目经理填写“问题表”，PMO人员跟踪该问题表，确保全部问题得到妥善处理。详见“问题跟踪”过程域。2.2.5 项目工作总结第1步。全部项目组员全部要撰写个人工作总结，格式见表2-8，在企业范围内共享经验教训。第2步。项目经理召集全部项目组员，讨论每个人工作总结，提炼出知识财富。第3步。把知识财富根据一定格式保留在集成化管理平台中。项目名称 个人工作总结撰写人日期工作总结1. 本人在项目中关键任务2. 碰到哪些问题，怎样处理3. 经验教训和提议表2-8 个人工作总结2.3 项目计划和监控项目计划（Project Planning）是指对本项目标人力资源、任务进度、成本等做出适宜安排，制订出部分计划（包含宏观和细节），使大家根据计划行事，最终顺利地达成预定目标。项目监控是将项目实际情况和项目计划进行对比，假如发觉一些原因（如人力资源、任务进度、成本等）偏差比较大，那么立即分析原因，给出纠正方法。项目监控最少有两个好处：（1）避免原本合理计划在实施过程时落空；（2）避免“执迷不悟”地根据原本不合理计划行事。项目计划和监控关键是：“人员角色”、“任务进度”、“项目成本”、“项目评审”。2.3.1 项目人员角色项目经理向部门争取“完成本项目充足必需人员”，项目人员到位后，项目经理确定每个人员在本项目标角色、工作内容和时间，格式见表2-9。姓名角色工作描述（简明说明工作内容和时间）表2-9 项目人员角色表2.3.2 任务进度管理项目经理依据“本项目需求和人力资源”分解任务，和项目组员协商后，把任务交给最适宜人员去实施。简而言之，就是要“知人善用”。“知人”是指领导者应该很了解她团体组员，包含知识技能和性格爱好等等。“善用”是指让团体各组员扬长避短，使团体战斗力达成最强。项目经理还要有意识地锻炼、提升组员们全局开发能力，要确保最少有一人能够替换她人工作。不然万一某人缺席（如离职、休假等），将造成工作被中止。任务进度管理步骤图2-3所表示，关键活动和步骤以下：3. 纠正偏差调整2. 填写实施信息1. 制订任务计划图2-3 任务进度管理步骤第1步. 制订任务进度计划项目经理和项目组员们共同协商任务，大家达成共识后制订任务进度计划，每个任务关键数据以下： 任务名称，任务描述，估计工作结果 开始日期，计划完成日期 任务实施人（能够多个），计划工作量第2步. 填写实施信息每个任务实施人（能够多个）填写实施信息，关键数据以下： 实施人，填写日期 任务状态（进行中，已完成） 目前进度（百分比） 实际工作量，实施说明第3步. 纠正偏差假如任务实施情况和计划之间偏差比较大（比如工作量、完成日期误差超出20），项目经理应该和实施人交流，分析原因并给出处理方法：（1）若原计划太乐观了，那么合适修改原计划；（2）若实施人工作不得力，那么要求实施人加班追赶进度。2.3.3 项目成本管理1. 制订项目预算2. 统计实际开支调整3.对比分析、控制成本项目经理应该知道“非财务人员”项目成本管理。项目成本管理步骤图2-4所表示，关键活动和步骤以下：图2-4 项目成本管理步骤图第1步. 制订项目预算项目经理制订项目预算表，每条统计关键数据有： 金额； 预算类型（比如硬件、软件、办公消耗等）； 用途说明。第2步. 统计实际开支项目经理和项目组员统计实际开支，每条统计关键数据有： 经办人，开支时间； 金额； 预算类型（比如硬件、软件、办公消耗等）； 用途说明。第3步. 对比分析、控制成本项目经理随时对比分析“成本预算表”和“实际开支表”，尽可能避免超支。项目经理应该向上级领导解释为何超支。2.3.4 项目评审（决议评审和技术评审）项目评审分两类：决议评审和技术评审，二者步骤相同，不过目标不一样。决议评审目标是利用集体（全部评审人员）智慧，做出正确决议，决定项目工作继续进行还是终止。技术评审目标是立即发觉工作结果中问题，提出改善提议，使工作结果变得愈加好。第1步. 提议评审通知提议人依据项目计划（或项目经理指示）发出评审通知，明确评审会议内容、参与人员、时间、地点等信息，评审通知格式参见表2-3。通常地，默认评审责任人是项目经理，假如项目经理不能做出决定，能够重新指定其它人担任评审责任人。第2步. 评审责任人召开评审会议（1）提议人讲解待评审结果。（2）评审人员现场提问和讨论，提议人解答疑问。（3）全部评审人员给出评审意见。（4）评审责任人汇总评审意见，给出评审结论。（5）统计员输入会议统计。评审汇报格式参见表2-4。2.4 变更控制项目开发过程中发生变更是司空见惯事情。这里“变更”是指改变已经公布工作结果（如文档、代码或计划等），修改初稿不叫变更。变更控制目标不是为了“预防变更”，而是为了“预防变更失去控制产生坏后果”。变更控制最大困难在于“怎样拒绝用户或上级领导提出不合理变更要求”。 变更控制步骤图2-5所表示，关键活动有：变更申请、评审和审批和实施变更。评审人和审批人实施变更变更申请实施人申请人拒绝变更同意变更评审和审批图2-5 变更控制步骤提醒：通常情况下，先申请，审批经过后，再实施变更。在实际工作中，因为时间紧迫，对于低风险变更，许可先实施变更，后补写变更申请。变更控制汇报参考格式如表2-10所表示。第1步. 变更申请项目开发过程中，全部些人员（包含销售人员、项目组员和上级领导）提出变更申请，必需说明“变更内容和原因”。由项目经理受理，指定多个评审人和一位“审批责任人”，通常情况下，项目经理担任审批责任人。假如对项目标技术方案、进度、质量、成本产生重大影响变更，项目经理做不了决定，那么能够指定上级领导担任审批责任人。第2步. 评审和审批每个评审人全部能够发表意见（不过不做决定）。由“审批责任人”做决定：“同意变更”或“拒绝变更”，并给出指示。第3步. 实施变更审批责任人同意变更后，由项目经理安排人员实施具体变更工作，调整对应任务进度计划，通知给受变更影响相关人员。1. 变更申请项目名称变更原因和内容说明变更原因和变更内容，估量此变更对项目造成影响。变更申请人评审人能够多人审批责任人能够逐层审批2. 变更审批评审人评审意见审批责任人 同意变更 拒绝变更指示：3. 实施变更实施人说明表2-10 变更控制汇报2.5 沟通管理沟通管理包含项目内部沟通、跨部门沟通、和上级领导沟通、和用户沟通等，要立即统计关键沟通信息，避免遗忘，模板见表2-11。沟通统计标题沟通日期沟通对象用户或企业内部人员填写人沟通方法面谈 / 电话 / email / 网络交流沟通结果达成共识 / 存在异议 / 搁置具体信息表2-11 沟通统计项目开发过程中存在多种多样风险，需要项目经理（和销售人员）立即地和用户沟通。“用户沟通”关键目标是“消除摩擦、促进关系”、“处理不合理变更”和“发掘新商机”。一、消除摩擦、促进关系项目经理（和销售人员）应常常和用户沟通，尽可能地消除用户对需求、进度、质量不满。假如双方工作人员之间发生摩擦，项目经理（和销售人员）应立即消除摩擦。为了不停改善开发方和用户方人际关系，项目经理（和销售人员）在时间、经费许可前提下，主动邀请用户方人员参与友谊活动，比如运动、聚餐、娱乐等等。二、 处理不合理变更项目经理（和销售人员）要设法“拒绝用户提出不合理变更”。所谓“不合理变更”是指：用户提出变更不是因为开发方过失引发，此变更造成开发方负担了额外成本，不过用户不愿意支付对应费用。用户会想当然