领导力高层管理研究报告(10)样本.doc

总第237期 09月13日引爆思想，引发行动实用高层管理研究汇报 综合了解 1并购是懒人式经营 1成为冲突高手型领导人 1波音在787上豪赌 3关键阅读 7在好日子变 7附文1：年报从失败汇报开始 11附文2：细致规范化为直觉反应 12综合了解并购是懒人式经营一代管理宗师德鲁克逝世以后，有些人认为，英国查尔斯韩第（Charles Handy）是当世最有影响力管理学者。现年75岁韩第，以非理性年代、大象和跳蚤等著作著名。今年7月，韩第接收台湾远见杂志独家专访，其中，她对两个问题回复很有特点。一问：现在全球兴起企业并购潮，很多劳工丢了饭碗。你对并购潮有何见解？韩第说，这真是一场可笑疯狂现象。我们知道，有34并购案并没有达成预期绩效目标。并购得利者，终究还是那些靠着短期赢利股东们，不过却造成很多企业消失衰亡。这股并购潮影响了大家生计，却没为社会带来什么具体利益。我认为这是一个懒人式经营，想藉由买断她人企业来让自己壮大。二问：你有这么多年全部在教授管理、撰写管理文章，就你来看，到底什么是管理呢？答：管理其实很简单。就是在正确时间，用正确人，去做正确事情。管理智慧应该是来自你对自己现有经验反省，或许有些人能够从旁帮助你，但没有些人能够告诉你怎么做。我提议你或你组织应该每三个月或六个月，一群人一起坐下来讨论，过去有什么事情做对了或做错了，从检讨和反省中找到正确作法。你必需自己找出答案来。管理概念其实很简单，只是怎么做比较难。成为冲突高手型领导人 书名：成为冲突高手型领导人（Becoming a Conttict Competent Leader）作者：Craig E. Runde和Tim A. Flanagan，该书于年底出版。 议题不管喜不喜爱，企业领导人天天全部要处理各式各样职场冲突：个人和部属间、不一样部门间，或是组织和用户间。领导人要训练自己成为冲突高手，发明一个冲突高手型组织文化。 内容一、了解冲突本质1、在任何情境下，只要工作者之间产生不能友好共存利益、目标、标准或感受，就是职场冲突，关键分为“情感型冲突”和“认知型冲突”两种。冲突时将焦点放在双方性格特质而非事情本质，表示愤怒和挫折等负面情绪及语言，造成担心态势节节高升，这类冲突为“情感型冲突”。比如，“怎么有你这么难沟通人！”、“你是什么猪脑袋啊！”、“你就不能心胸更开放一点、设身处地替用户着想吗？”这些全部是轻易引发相互攻击情绪反应。企业可能因“情感型冲突”付出代价：决议品质低落、误解和不信任恶化了职场人际关系。另外，办公室将弥漫着愤怒、害怕、自我防卫、伤害和尴尬等气氛，失去开放性沟通机会。将冲突焦点维持在事情本质，和处理问题之上，以正面思维降低冲突张力，这类冲突是“认知型冲突”。大家在讨论开始时，提出点子可能天差地远，焦点却一直维持在“点子”本身，而非“人”身上。比如，一群律师讨论应该采取何种诉讼策略、科学家和工程师猛烈争辩怎样处理问题瓶颈。大家在会议中全力捍卫自己见解，可能中午一起友好地享用午餐，下午再回到会议室继续辩论。企业可能因“认知型冲突”取得益处：刺激创意、处理问题，强化团体合作，和改善职场社交关系，激励倾听。另外，企业将促进同理心思索和开放性沟通，提供同仁正面表示感情管道，厘清误解及降低担心气氛。2、面对冲突，人性本能反应关键有“战斗或逃跑”、“以牙还牙”循环三种。碰到有些人强烈表示不一样意见时，我们自然会以相同强度反驳，愈加护卫本身立场、这是“战斗”；一些情境下，内在情绪感应器会促进我们尽可能远离争吵、意见不一样人或事，这是“逃避”；有时，即使冲突双方一开始全部立意良善，就事论事，但因为每个人性格和沟通技巧差异，讨论过程中不由自主地带进越来越多情绪，走向负面及破坏性反应不归路，这是“以牙还牙”循环。最关键，冲突本质是一个动态过程，原本可能只是一场小冲突，却在相互激化下，最终恶化成全方面开战。二、真正高手防范于未然本书提出双方沟通时，五种由轻到重张力强度，帮助领导人更敏锐地觉察情势：强度一：见解不一样。双方对一件事情见解不一样，能够清楚地表示自己见解，而且提出强力支持理由。通常情况下，意见分歧不至于演变成真正冲突，因为相互能够充足了解对方不一样立场和见解，热烈拥护自己信念，却不会有攻击对方冲动。当然偶而也会出现擦枪走火。强度二：误解。立意良善双方对于同一件事情了解不一样，造成不一样做法。误解本身不见得会引发冲突，但假如误会一直没解开，越拖越久，或因误解造成重大负面冲击，误解有可能成为冲突引信。所以，领导人必需尽早厘清双方误解源头，让相互了解误解原因，和未来怎样预防。强度三：意见不合。当两个人对同一件事情有不一样见解，即使能够充足了解对方立场和利益所在，但就是对于对方“不一样”耿耿于怀，认为很不舒适。意见不合不尽然全是负面，对于创新点子、问题处理方案，和企业变革，经过深入探讨下意见不合，反而能够适时提醒领导人或许应该放慢脚步，继续沟通建立共识，不要快速做出决议。处理不善，意见不合可能造成重大冲突伤害。强度四：争论不休。到了这个强度，双方关系普遍性恶化，不只是讨论意见不一样议题时不舒适，相互互动大多充满敌意。有时候，我们对办公室某个人就是不想和她有任何视线接触、不想和她讲话、对她提出任何意见嗤之以鼻，甚至批评她、防堵她。领导人必需妥善处理交战双方（个人或是团体），不然后果堪虞。强度五：两极化。冲突双方抵达水火不容阶段，战争一触即发。双方拉帮结派，扩张版图，抓住机会就想置对方于死地。企业界常见“研发团体”集体跳槽，或是高阶主管率众出走，全部属于企业帮派火并后惨烈结局，企业所以元气大伤。处理冲突能力好坏，决定了一个企业管理品质及企业前景。波音在787上豪赌书名：维基经济学，8月台湾汉字版作者：唐泰普史考特（Don Tapscott）、安东尼威廉斯（Anthony Willams） 见解见解一：旧时代单一跨国企业用来发明价值封闭、阶层模式，已经宣告结束。今天致胜企业，正开始采纳维基经济学四大标准：开放、同侪生产、分享，和全球行动。它们开放边界、引进新事物，把触角伸到企业围墙外面，利用外界知识、资源和能力来竞争。这个规则，甚至在传统资本密集产业也不例外。实际上，在现代经济中，让企业界线变得开放而模糊，就能拥有更多革命潜力，没有任一产业是例外。我们正在目睹一个分布式网络成形，这个网络制造物品，提供物流，而且往往是全球化布局。生产基地越来越全球化，利用集体协作，更有效率设计及组装产品。能认同这些改变企业，正转换至另一个新模式，成为真正全球化企业。这不是旧时代企业跨国模式改良版，聪慧企业已经完全抛开了跨国模式。这不只是给予旧供给链新含义。供给商拥有成长力量，而且从设计、制造到物流及周围维修服务，在每首先饰演着日益关键角色。见解二：有些企业全球化思维和行动手段，是玩合并和收购，买下拥有自己所需能力企业，然后在自己家里从事大部分创新。另外有些企业如波音，则走上相反方向：舍弃非关键资产，选择和组织宽松全球价值网共同合作。这种合作方法，让企业能汲取最顶级生产力，而无须为了管理一个成熟购并案而头痛。 案例光鲜亮丽又节省能源波音787，是令人惊艳新科技展示品，不过真正小说在于，这架飞机是怎样诞生。研发787过程，将波音角色从系统整合商提升到更高层次：和来自六个国家超出百家供给商，用真正合作方法，一起打造一架新世代飞机。波音在过去已经进行过很数次外包，但这次并不是单纯外包而已。这一次，波音建构起一张宽广、扁平伙伴网络，她们即时合作，分摊风险、分享知识，以取得更高层次表现。对于一家习于维持高度机密及阶层式工作企业来说，这是个巨大转变。在过去，波音伙伴和供给商，在最终细节设计阶段之前，并不会加入研发团体。由波音来核定规格，供给商任务则是将之实现，然后把每样东西全部运到波音在华盛顿州工厂，假如零件无法相互配合，供给商就必需重做。在组装步骤完成之前，必需经过一次次反复将飞机重做和修整过程，由世界各地团体在现场进行。波音新模式，将供给商看成是真正伙伴，甚至是同侪，让供给商在整个步骤很前期时间点就加入。实际上，在787计划推出之前，波音就已将英国航天企业（BAE）组织成国际团体，为新飞机草拟计划。“我们这里有超出一千位来自伙伴企业工程人员，联手设计飞机。”波音企业787计划责任人麦克贝尔说：“那种方法能让我们取得每个人最好点子，而不是只有我们自己。”加深供给商参与度，大幅提升了设计过程效率。波音做777（787前一代机型）时，交给电子设备供给商规格书，文件长达2500页，787相对应文件只有20页。“我们已经了解到，让制作零件人来做工程设计，会更有效率。”贝尔说：“她们比我们更清楚她们设备运作情形。”比如引擎，就是和GE和劳斯莱斯（Rolls-Royce）共同合作研发。超出二十个国际系统供给商，从赫赫有名企业，包含英国航天企业、日本松下，乃至于美国汉威、洛克威尔柯林斯（Rockwell Collins）和通用动力（General Dynamics），和波音团体一起工作，为各式各样众多系统和局部组件，发展出科技和设计观念。伴随设计和研发工作告一段落，同一批企业则会相互竞争，争取名列计划中实际供给商。就连潜在旅客也被邀请加入这个全球设计团体。波音推出一个网站来为787打著名度，网站上准备了一套功效，让航空爱好者和其它有爱好参与者，能描述自己理想飞机上应有功效。制造工作也一样合作化。过去波音建造777时，是在计划结束时将一万个零件聚集到华盛顿州艾佛瑞自家工厂里，组装成飞机。这一次，波音职员将会把大型局部零件和组件，像乐高积木一样捆在一起，而不用又钉又焊完成整架铝制飞机。模组化方法将会让波音把最终组装步骤，从777所花费七到十三天，缩短为787三天。要怎么在三天内建造出一架飞机？飞机众多局部组件，全部完全是由全球各地伙伴企业设计并制造，实际上，那是整架新飞机70到80完成度。比如垂直尾翼，将会来自波音在华盛顿州佛瑞德列克森（Frederickson）基地，固定和可动机翼前缘来自奥克拉荷马州陶沙（Tulsa），驾驶舱和机身前段来自堪萨斯州威其塔，可动式机翼后缘来自澳洲基地，而机翼到机身间整流罩则来自加拿大温尼伯（Winnipeg）。日本伙伴包含富士、川崎、三菱，负责整体787结构35，她们专门制造机翼和机身中段。达拉斯沃特飞机工业企业（Vought Aircraft Industries）及意大利阿莱尼亚航空（Alenia Aeronautica）也参与其事，联合成立一家企业来供给飞机尾段。整体来说，将那样分散且分布全球设计、制造团体结合在一起，从事一项高度复杂而有组织研发计划，是一次庞大技术挑战，也是人类挑战。支撑起这项复杂工作，是波音和达梭系统企业（Dassault Systemes，波音软件伙伴），所发明即时合作系统，名为“全球合作园地”（Globat Collaborative Environment）。这个时代尖端系统，将各式各样伙伴，全部连结到产品生命周期管理工具平台，共享整个设计资料库。有效合作，除了会碰到技术问题之外，智能财产和知识管理需求，也有可能成为最棘手障碍。“这个计划需要最深层合作，”达梭勒莫说：“为了要成功，我们必需找出多少知识必需隔离为私有、多少又必需被分享正确组合。”谈到保护私有设计和生产步骤时，大部分企业全部担心兮兮，这能够了解。不过在这个计划中，设计和方法正确资讯分享得够不够多，将是成败关键。“那是一架飞机从生到死资料管理。”贝尔说：“将资料藏起来，不坦白说自己进行到哪里、发生了什么事，是种无法接收行为。在这里全部事全部是开放。我们分享每一件事。”组织里有些工程师担心，波音大量伙伴关系和分享资讯，可能造成工程能力优势丧失。有一个风险是，可能会有太多诀窍泄漏给伙伴企业，和（或）扶植出力量强大竞争者。比如日本航天产业，长久以来一直在寻求制造飞机自有知识。之前合约已经提供了大部分诀窍，不过三菱和川崎等企业仍然缺乏建造机翼技术。透过波音合作，日本企业可能会取得自己所缺乏条件。即使泄漏知识对任何伙伴关系全部是风险，但企业能够管理其中取舍，以取得专业化及合作所带来效率方面好处。“每首先我们全部保留一点点，只是为了专业。”贝尔说。比如，波音企业选择将垂直尾翼设计和建构留在自家进行。“结果我们人事更精简、更有能力、更稳定。”贝尔说：“然后我们仰赖其它更知道处理飞机细节企业来帮忙。”管理这些问题，是波音饰演全球生产基地领袖这个新角色一部分。“你必需能了解市场，必需能转化为需求条件，必需能整合作伴和零件以满足这些需求，然后必需在产品上市后提供支持。”贝尔说。“我们安排这个计划而取得知识，让我们拥有独特资格。我认为应该没有她人能做到这一点，而我们有一天将为另一架新飞机计划再做一次，让自己更精于此道。”787计划一块接着一块，在部分前线迈向成功。大部分设计工作全部已完成，制造已经在进行中。对波音来说，好消息是在一开始缓慢销售情况以后，各大航空企业最终以热情拥抱787。在波音拿到354张订单，价值超出460亿美元，新订单数量从以来首度打败空中巴士。不过对波音来说，最终酬劳在于，验证一个建立在全球合作之上新经营模式是可行。787是个赌局，让那么多伙伴来分摊那么多责任，波音历来不确定会成功。这家企业将自己未来，全部下注在同侪合作上，从新787梦幻型客机销售量看来，这赌注很值得。 名词解释-维基：维基译自英文wiki，听说WikiWiki一词起源于夏威夷语“wee kee wee kee”，原意为“快点快点”。它其实是一个新技术，一个超文本系统。在维基页面上，每个人全部可浏览、创建、更改文本，系统能够对不一样版本内容进行有效控制管理。简单解释，维基就是人人全部能够参与编写百科全书。维基概念始于1995年，其中最有名就是维基百科（Wikipedia）。关键阅读在好日子变起源：台湾商业周刊第 1027 期作者：旷文琪 背景资料：最近，苹果计算机刚推出了第一支手机iPhone，手机大厂摩托罗拉怎样全部没想到，潜在强大对手竟然是来自原本几乎瓦解苹果。就如同索尼不能相信，它高效能游戏机PS3敌手，竟然不是微软Xbox，而是被一个老化企业任天堂忽然一击，搞得溃不成军。也就在这段时间，摩托罗拉宣告将裁员7500人，索尼也因为PS3销售不佳裁员。 专题改变才是最大敌人。当你连对手是谁全部不清楚时，胜败已在一夕决定！ 一个相关应变力小说。7月23日，拥有96年历史，全球最老牌PC（个人计算机）企业IBM，刚创下五年来股价新高，达成116.3美元，脱离了低价PC股层次。IBM已成为应变力最好典范，它从一家动弹不得硬件企业，转变为能提供软、硬件处理方案灵活企业，现在它又成功从一只会跳舞大象，转变为老师。IBM大象变老师！你已经不能叫它计算机企业或科技企业，因为它已经变身为全球最大科技服务顾问，靠着结合科技和顾问专业知识，开始威胁传统顾问企业如麦肯锡等。比如以下场景：瑞典斯德哥尔摩关键道路上，车辆快速开过控制站，即使没有停车，不过当它穿越路上第一道光束时，路边收发器天线已经触动，而且统计车辆经过时间、日期和应缴金额，在不一样收费时段，计算机立即计算出不一样价格。只花了十二个月时间，这个由瑞典政府委托IBM进行步骤改善方案，处理了瑞典多年交通堵塞问题，也让瑞典市中心交通流量降低25%。再换个地方：IBM在马尼拉服务中心，一组人正忙着替消费品大厂宝洁（P&G）计算当月支出薪资总额。因为宝洁已经把98000名职员人事管理外包给IBM，连宝洁调派职员到海外工作时，全部前置作业，包含办保险、租房、迁居等，全部由IBM来做。估量整个计划将替宝洁省下三成营运成本。这就是现在IBM，微软创办人比尔盖兹口中，“我唯一认定对手。”但，这是怎么回事？即使我们全部听过“大象会跳舞”（源自IBM前任董事长兼实施长郭士纳所写自传谁说大象不会跳舞？，讨论IBM怎样在1990年代从濒临死亡中再生）大转变，但底郭士纳退休后，职员高达35万人IBM，怎么又能够在短短几年继续大变身，登上另一个高峰？商业周刊采访团体，飞到IBM纽约和北京、印度总部，访谈约全球三十位高阶主管，企图找出IBM在好日子也有应变力答案。第一个答案，让我们很讶异：“你必需对自己很坦白”，竟然是这些主管不约而同回复。“说到底，我们要感谢过去那段灾难岁月，我们学到了屈辱，也学到了今日谦逊，能够低头看自己。”“我跟Sam（IBM现任董事长帕米萨诺）全部经历过那段，实在很痛苦。”IBM亚太区总裁肯恩说。过去不愿面对现实，IBM付出代价几乎是灭亡。1980年代，IBM靠主机业务雄霸计算机产业，市场拥有率高达四成。当英特尔和微软携手发明低价个人计算机，开始改变产业生态时，IBM选择方法是，更死守自己认定成功模式主机生意，但却忘记，当初让IBM成功原因，是发明主机背后创新思维，而不是主机本身。在危机里，郭士纳领着IBM“看透”自己，就连当初为何IBM职员总是穿着白衬衫、蓝色西装，也被重新检视。以后得到答案是，因为当年要迎适用户穿着。但为何当用户改变，IBM却仍一成不变？反问自己以后，IBM职员开始转变服装穿着。就在我们造访IBM纽约总部时，美国大报USA TODAY刚发表了一篇报导，介绍企业穿着改变。一张IBM职员穿着休闲衫、短裤轻松打扮，捉住众人眼光。对自己坦白、负责：即使看到失眠，也要听职员心声底，由帕米萨诺（Samuel J. Palmisano）接手IBM董事长兼实施长位置，即使延续郭士纳先前方向让IBM成为提供用户软、硬件处理方案企业，不过她所做第一件事情，却是低头听内部声音。“我当然能够延续之前规则，但你必需认可，这些职员全部是聪慧人，她们只会为自己决定价值全力以赴。” 7月，IBM名为“价值论坛”（Value Jam）平台正式上线。来自全球164个国家，20万名IBM职员被邀请进入网站，发表对IBM想法，决定什么价值该留下来，什么不该留。这是个危险决定。第一天留言包含了多种负面情绪留言：“IBM价值只剩下股票”“这是个表面上说激励冒险，不过总有错误和数不尽处罚在后面企业。”这些留言如排山倒海而来。IBM高阶主管们轮番对帕米萨诺说：“取消这些计划吧，这是错。”“那些评论很火辣，很直接，但要让全部些人声音全部出来，我必需放下自我。”坦承第一天登录看留言，就看到失眠帕米萨诺说。第二天，正面留言开始出现，“IBM人诚信还是值得骄傲”部分批评仍存在，不过变成建设性批评，第三天论坛结束，从相关留言上百万字当中，最终定义出“成就用户、创新为要和诚信负责”方向。为何要定出大方向？“环境变动太快速，我们定义出方向，就能让职员能够实时做出判定，而不是全部事情全部要等候上面决定。”“职员感觉自己是活在自己价值中，才会迫切。”帕米萨诺说。更关键是，帕米萨诺把IBM主控权交回到职员手上。怎么做？IBM修正了对职员打考绩制度，让职员设定自己绩效目标，而不是由老板决定。同时，IBM成立了一个一亿美元信任基金，让面对用户七百个业务团体随时灵活支配，不需要事事报备核可。“她们自己对自己负责时，才可能变得灵活。不然，职员只做老板会检验事。”帕米萨诺说。勇敢割舍、放下身段：不惜开放专利，寻求合作、创新除了对自己坦白，面对前途太多未知，帕米萨诺说，下一步“最关键是要做出抉择。”“前途越不明朗，越要集中资源在关键事情上。”IBM决定卖掉仍盈利不过低毛利PC部门，外界形容IBM这是卖掉祖产（因为IBM发明了全球第一台PC）。每十二个月投资研发约60亿美元IBM，为了追求创新，不惜把专利开放，以求和外界合作，激荡出愈加好创新。IBM连起家地方全部能够舍掉！“我不会再用总部，来形容这里了，因为这些创新，是全球一起形成。” IBM科技策略和全球运作副总裁伯温坐在华生试验室说。这里，是IBM八大试验室之首，孕育出五个诺贝尔奖得主。业绩情况越来越好，不过IBM裁员却裁得更狠。今年才刚裁掉1300名职员，最终目标是将IBM全球服务部门工作人员淘汰最少二分之一，也就是约15万人。被裁员员全部来自美国，却大幅加码印度和中国。IBM已抛掉美国国宝、终生雇用工作这些虚名。 做大事，就不能感情用事，这是IBM很关键学习。IBM只专注朝看到新方向成为最好科技服务厂商。哪里服务成本效益最好就往哪里去。只要用户需要，知识管理平台能够卖，采购能力也可卖。舍掉，也包含了身段。一向高高在上IBM采购，现在弯腰帮用户做采购，甚至有些用户还是以前服务IBM代工厂商。现在用户需要什么，IBM就要服务什么，有些人很知道钻墙打墙，有些人专长办宴会、订旅馆，IBM甚至是全亚洲买人买最多企业，IBM帮忙用户招聘职员，订出规格、招标，去年光在日本就买了上万人。应变力建立，不是开同乐会。“我们当然不可能每个人全部快乐，”IBM软件系统事业群科技和商业策略副总裁佛瑞丝说。“但我们学会扪心自问：用户要什么，当初变初衷是什么，这些问题，要问到自己骨子里。” 把改变当习惯：从轮调中学习技能，学着跑愈加快看清楚变初衷，才能有勇气因应接连改变。当年，IBM决定让自己跟着用户需求而变，全部些人就要有被用户决定价值心理准备。为了提供用户最有效益服务，IBM花了两年时间把全球人力资源资料，整合在一个共同平台上，被用户委托顾问只要输入所需技能，符合职员就会被挑拣出来。这些配置基础技能职员时薪从10元到400美元不等，你价格效能比是否最好？你经验是否最出色？一切全部一览无遗。除了原有人力资源资料外，IBM也发动全球职员上网，去登录自己技能和负责过项目经验，并定时更新。这不可能一蹴即成，但为何职员愿意加入？登录资料就代表可信？道理很简单，她人对外展现能力时，你会缺席吗？而当你和其它人合作时，这些能力就立即被检验。不让每个人“习惯”同一个位置太久，“轮调”也是IBM变文化其中关键一环。这件会让通常人排斥事情，对IBM人而言，却是累积更多技能最好方法。“改变要趁好时光”正是帕米萨诺不停传达讯息。在这组织里，充满了为了愈加好而变，而不是为了危机而变气氛。奖赏，确实给了求变人。今年第二季IBM净赚22亿6千万美元，毛利率达成41.8%。原来，时光流转数十年，大家和企业要付出惨痛代价后，才发觉，应变力背后，有些基础道理如对自己老实，是永远不变。附文1：年报从失败汇报开始历来没在一个企业年报中，看过那么多回顾错误字句。IBM算是特例，即便在好时光，也不停警惕自己。1997年，“这是业绩很好十二个月，但我们不能忘记曾经犯过错”这是IBM前任董事长兼实施长郭士纳在年报中，给投资人信件所说话，那十二个月IBM股价十二个月内爬升了38%。不过郭士纳却在信里表明，“情况不会永远这么，要记得，五年之前，IBM才经历过是否要分拆企业，让部门自生自灭抉择关卡上。”即便业绩很好了，郭士纳却认为还不能安心说IBM已经安全活下来，她表明自己将会继续留任实施长一职，因为“我来目标还没有完成，我要证实我们会活着，给那些认为我们会死人看。”，是郭士纳给大家最终一封信，也被视为是郭士纳清楚交代自己政绩成绩单。她立即交棒给现任董事长兼实施长帕米萨诺，令人讶异是，文章结尾仍然是警惕和求变。“未来世界充满了太多不确定，我也相信Sam会碰到另一个大转变，当这个转变来时候，我期望你们能抛掉全部郭士纳曾经做过事情，去调整符合这个市场转变。不得不才改变，是IBM曾经失败主因。”，帕米萨诺写下给投资人第一封信，开头却又是重提错误。“你知道IBM曾经行动迟缓。很大原因是因为我们抛弃自己价值，而且停止聆听，最终，这个企业没措施在新环境里创新。”“现在我们已经决定朝随选应变电子商务前进，但，我们仍发觉自己有很多不足处，值得努力。”IBM这么战战兢兢，只要有机会，还会放大自己表现缺失。网络泡沫化，IBM股价在从108美元跌到85美元，年报以The report of the demise（失败汇报）起始，但实际上，当年企业营收还是成长，不过文章直接表明：“成功，很轻易熄灭我们战斗之火。”有趣是，自从郭士纳表明，这个企业最不需要就是愿景（vision），IBM应该把放太远眼光收回一点，放在实施力和用户需求后，IBM年报从1997年开始就没用过vision字眼。她们更在年报内数度坦承，要把未来看明白实在太难。这和当年，大家对IBM总是骄傲自恃形象，差距颇远。 附文2：细致规范化为直觉反应为了要和全球人一起沟通，并适应全球化多样性和改变，IBM也展开职员基础能力扎根。现在IBM每十二个月投入教育训练费用高达7亿5千万美元，平均每十二个月在每位职员身上投资人民币约2.5万元。在IBMe学习平台“寰宇大学”，有三千多堂课、上千本二十四小时永不打烊无偿电子书。天天上一堂课，整年无休，还得花上十年时间。全部这一切，全部是要建立IBM定义出三大价值、九大基础能力（三大价值：成就用户、诚信负责、创新为要；九大基础能力：勇于负责、用户为尊、工作热忱、适应能力、自我驱策、创意解题、值得信赖、团体能力、沟通能力），以因应全球化改变。这些能力听起来似乎有点老生常谈，每个人很轻易认为自己也含有。但真是如此吗？你能够先问自己一个问题：假现在天你主管要去跳伞，她敢不敢不经检验就穿上你帮她折好降落伞，毫不犹豫从高空跳下去？假如答案不是个对号而是个叉，那么，从IBM用人标准来看，你还不及格。IBM这九大能力，看起来稀松日常，其实背后是有一套很严谨、细致规范，让职员不能自由心证诠释这些能力。每个人必需在具体标准动作中蹲马步，让这些基础能力经过纪律要求做到根本，深入自己DNA，变成一个直觉。碰到紧急情况时，才能立即反应出来。从细节里规范出来能力，到底要求有多深？ 接电话也有基础步骤：响两声后接起，要等用户先挂电话像接电话这么一件小事，IBM认定是沟通能力关键一环，所以规范得很仔细。试问，电话响起，你要多久才接起来？在IBM，接电话最好时机是在响两声后。两声，能够给用户部分心理准备，同时又不至于让对方等太久。接起电话，要先主动报出部门和姓名，让用户知道，她没打错电话。同时，听电话要放下手边工作，用心听用户说话；即使用户看不到你，坐姿仍要保持自然前倾，眼神专注，别认为用户看不见，你表情、心态可能经过声音泄漏出很多讯息！假如要在电话中向用户提出提议，IBM要求是在三分钟内交代完成，考验职员整理工夫和表示能力。最终，还要尤其讲究“挂电话艺术”：永远要等用户先挂断电话，职员才能挂电话。企业电话机上还尤其设计了一个“消音按钮”，让电话自然消音，不给用户有任何机会听到“啪”一声，坚持到最终一秒，全部要维持完美形象。合作过程，原来就会有很多灰色空间，想要培养好沟通力，就是连一通电话，全部要用高标准，连一通电话全部讲不好，怎么跟全球人沟通？ 标准化圣经：七十五个步骤，确保工作完整伴随疆域扩张、业务增加，全球整合企业运作其实是建立在互信上。你老板敢不敢用你准备降落伞，就看你日常做事情“根本”工夫怎样。对IBM来说，事情根本达成才能赢得信任。而这项能力，也一样要经过纪律和标准动作来训练。怎样让职员知道怎么样才算是“把工作做好了”？IBM有一套步骤，被职员称为“标准化圣经”。完成一个案子，你必需做到75个步骤，确保工作完整度有100%！比如，1BM要求职员评定一个案子，不只要经过企业公开资讯、财报，大环境去评定，职员还必需要探索CEO在企业内关系网络：她最信任谁？她会请教谁？谁是她不喜爱人？了解这张人际地图后，还必需套出谁是计划关键决议者，决议程序怎样，并取得CEO支持，请她引见下一位关键人物。在过程里，还要试着挖掘竞争对手是谁。职员必需要一关一关晋级，并在每一关确定自己确实完成动作。在一场为期五天严苛训练，新进职员被给予一个几近真实模拟个案，这五天内她必需要和11位用户面谈，这些用户全部是由线上各部门高级主管担纲。谈判过程，新人必需要尝试帮对方想到全部可能性和处理方案，而且还要把多种突发情况考虑进去。这些线上主管不仅有丰富实战经验，还必需事先研读130多页教战手册，用多种可能性来挑战新人漏洞，双方展开斗智。过去大家全部认为IT业务是靠天分，这些直觉和知识散落在每个员工脑袋里，而IBM就是把靠直觉做事，细分成一百个小格子，这些格子把全部情况全部考虑进去，每个格子全部是帮这个案子在折降落伞！IBM不要只是专业技能很强，但基础能力不合格人。规范得这么细，其实它用意是，当一个好工作习惯养成，就会跟着你，成为可移动能力。就算换到新工作，只要再增加部分工作相关专业技能，这个人就能很快上手，立即适应变迁。 主持机构：北京元信中成管理顾问地址：北京市崇文区幸福大街甲39号A座207室 邮编：100061订阅专线： 客服中心： 客服信箱：发行人：王中元 研究总监：李君帷 研究员：周焱清 张海涛 赵心玫 研究部：传真：网址：领导力 为国家工商总局信息类注册商标（-）内刊资料（-L0168），版权全部，全部资讯内容，未经我企业书面同意，不得转载All rights reserved by Cstrong