集团财务解决方案样本.doc

文档编号：KD-HY-XQBG001 Confidential (机密)ABC集团财务管理信息化建设需求分析汇报中国ABC集团金蝶软件(中国)9月目 录1、序言32、项目背景42.1 ABC集团概述：42.2 ABC集团面临机遇和挑战53、项目范围及目标63.1 项目范围63.2 项目目标64、ABC集团财务管理及信息化现实状况和需求分析84.1概述84.2ABC集团财务管理及信息化现实状况总体描述94.3ABC集团财务管理分项职能及信息化需求94.4相关财务和业务一体化134.5ABC现有财务管理信息系统总体评价135、金蝶对ABC集团未来财务管理信息系统建立设想145.1ABC集团管理模式分析和设计145.2ABC集团财务管理模式分析185.3 ABC集团财务管理组织架构体系195.4 ABC未来财务管理信息系统总体框架介绍205.5 提议未来信息系统体系架构331、序言企业管理信息化是企业增强关键竞争力客观需要，是实现管理创新关键路径，也是处理目前企业管理中突出问题有效方法。伴随ABC集团快速发展，实现资本投入多元化、国际化，外部监管和内部管理全部对快速、正确提供财务信息提出越来越高要求。依据国家经贸委相关加紧推进企业管理信息化建设指导意见，根据ABC集团经济工作会议要求，为顺应信息时代新要求，迎接WTO挑战，ABC集团迫切感觉到企业发展，需要快速引进优异企业管理手段、管理方法，ABC高层领导对企业信息化建设项目高度重视，期望经过现代管理手段和管理思想实施，快速提升企业竞争力。ABC集团加紧了信息化建设步伐，并把信息化建设作为企业发展战略性项目之一。由此ABC集团“集团财务管理信息化”建设提上了日程。ABC集团下设六个子集团，拥有全资和控股子企业32家（节自ABC集团网站信息）。鉴于其产业集中度、信息化基础和企业效益差异原因，集团信息化建设宜从企业实际出发，根据“总体计划、分布实施、自上而下、上下结合”标准进行集团管理信息化建设，首先实现全集团财务集成，增强集团财务合并报表、财务分析、财务管理、投资管理、资金集中管理运作、以现金流为关键全方面预算管理，和企业经营绩效评价考评措施实施等。为了企业信息化建设顺利进行，ABC集团和金蝶软件（中国）经友好协商决定由金蝶软件（中国）同ABC集团共同组成项目小组对ABC集团财务管理信息化进行系统分析并提供需求分析汇报。所以，本分析汇报是在深入考察ABC集团财务管理信息化现实状况及结合企业本身未来发展战略基础上，吸收中国外优异管理理念并结合金蝶在管理信息化领域专业经验情况下完成。金蝶国际软件集团作为中国领先大企业管了处理方案及软件供给商对圆满完成ABC集团财务管理信息化项目充满信心。经过全国十几万家企业应用实施，金蝶在企业管理信息化领域积累了丰富经验，拥有完善知识库体系和科学方法论系统。金蝶以成熟K/3ERP产品线为依靠，不仅能够满足ABC集团现在集团财务管理需求，而且能够为以后整个集团管理信息化提供整体计划及处理方案。金蝶高成长及良好财务情况确保了金蝶在产品研发上连续大量投入，为金蝶国际和ABC集团结成战略合作伙伴关系奠定了良好合作基础。需要尤其说明是，以招商局集团、香港中旅集团、TCL集团、中国建设银行、银河证券为代表集团财务管理系统经典用户应用及实施经验能够最大程度地降低项目风险，确保ABC集团财务管理项目标成功。经过确立多个能代表不一样类型应用模式经典企业，经过在经典企业系统实施过程中进行经验总结，和难点企业应用关键研究来确保全集团全部应用2、项目背景2.1 ABC集团概述：中国ABC集团成立于1992年7月，注册于上海浦东新区。企业发展战略定位是：高科技、外向型、多元化、跨国经营。中国ABC创建以来，得到了超常规、跨越式发展。基础形成了以大生命产业为关键高新技术产业；以纺织、机械、国际贸易为主体支柱产业；和房地产开发、风险投资、现代物流等功效性产业；在加拿大、墨西哥、泰国、尼日尔等国投资建立了一批海外ABC企业，初步形成了国际化经营格局。拥有全资和控股子企业32家，企业职员近6万人。因为中国ABC集团组建时机比很好，正值上海浦东开发开放热潮时期，国务院相关部委和上海市委、市政府十分重视和支持，广大干部、职员创业热情比较高，加之又有一个起点比较高、也比较切实可行发展战略，所以，发展速度比较快，企业成长质量也比很好。经过资产重组，改制上市，形成了ABC纺织、ABC机械两大产业板块，拥有上海ABC股份、上海ABC发展、ABC凯马机械、ABC制药等四家上市企业，发行3个A股，2个B股股票。实现销售总收入157亿元；利税8.68亿元，其中利润5.29亿元；进出口总额6.45亿美元，其中出口创汇4.62亿美元，分别名列全国第67位和第41位。依据国家财政部并表口径，资产总规模达151.1亿元，净资产50.19亿元。从生产规模和效益来看，中国ABC已成为中国最大纺织企业；从生产总量来说，ABC凯马已成为中国最大农机制造商和销售商之一。工业规模约占整个集团规模70%，按可比口径，中国ABC集团在上海市排名为第四大工业集团；出口创汇列上海市第4位，连续四年荣获上海市人民政府颁发出口贡献一等奖。会计制度编制工作争取9月底前完成，经过3个月左右时间培训，争取起全集团实施新统一会计制度。中国ABC从1992年7月18日创建以来，贯穿其全部经营活动企业精神就是“卓越、开拓、协同、进取”，这八个字作为中国ABC精神支柱，确保和促进了ABC集团从小到大、从弱到强发展，而中国ABC茁壮成长、快速发展又丰富了这八个字内涵。ABC集团不仅追求在二十一世纪成为一家俱有雄厚经济实力、强大发明力中国优异企业，而且追求成为一家拥有强大关键能力和高度增加力世界级企业。2.2 ABC集团面临机遇和挑战，集团主营业务收入、利润总额、进出口总额、出口创汇等经济效益指标均创中国ABC成立以来历史最好水平，其经济运行总体展现以下特点：集团利润总额、净利润大幅增加，盈利能力及经济运行质量不停提升，实现了增产、增收、增利三同时。资产总额和净资产稳步增加，资产质量不停提升，负债结构深入改善，实现了生产经营和资本经营双丰收。成本控制深入加强，费用水平逐步下降。国际贸易再传捷报，出口创汇大幅增加，海外项目进展良好。集团在发展和调整中步入新世纪，但仍然存在部分问题，如内部各企业之间发展极不平衡，苦乐不均；部分企业经济效益回升较慢，至今仍未摆脱困境；少数企业及工业企业应收账款即使得到了一定控制，但存货占用又有上升苗头。上述问题处理最终取决于集团战略调整、企业改革深化、管理模式建立及经营管理水平提升，而优异管理工具应用是必备条件和关键前提。作为集团管理提升关键切入点，ABC集团现在相对落后财务管理信息化处理手段和集团整体经营管理要求之间矛盾日益突出。ABC集团现有财务软件基于分散主体开发和应用，未能从集团整体出发考虑及和其它业务系统关联和数据共享，没有形成真正财务信息网络，缺乏信息完整性和统一性，不能为财务估计、分析和控制提供基础管理平台，无法适应企业未来发展需要。ABC集团财务基础管理工作相对微弱，尤其是在集团内部不一样层次、不一样行业核实主体财务基础管理水平参差不齐，信息化程度不一。统一会计核实体系和财务管理规范还未形成，已经形成财务管理制度不能依靠现有信息系统有效地落实落实。伴随全球经济一体化形成，国际经济竞争环境发生了急剧改变，这就向企业管理运作提出了更高要求。基于上述背景和现实状况，立即着手建立中国ABC集团财务管理信息系统当是摆在面前一项十分紧迫任务。3、项目范围及目标3.1 项目范围本汇报范围限于ABC集团“集团财务管理信息化”，包含单位包含ABC集团总部及全部组员单位。3.2 项目目标3.2.1 项目总体目标ABC集团是一个跨地域、跨行业集团企业，依据集团经营一直保持领先目标和集团财务管理要求，确定ABC集团财务管理信息系统建设总体目标包含三个层次：1）集团财务核实和管理体系建设以集团主体为基点，建立跨地域、跨行业、跨集团集团企业财务管理体系，包含资金管理、全方面预算管、投资管理及集团控制管理体系；A建立集团统一财务管理信息系统平台，实现财务数据在集团总部和各子集团、分企业高速流转和高度实时集成，向集团管理层立即提供财务信息以供快速经营决议，同时也能够快速向外部提供完整正确财务会计信息。B建立企业全方面预算控制制度和资产管理制度，使企业管理层能够经过财务管理信息系统实时掌握和监控资金调拨和使用，有效计划、审批和监控财务预算及其实施情况；监控、评定固定资产和在建工程。2） 业务规程规范体系建设结合ABC集团会计核实体系及财务管理机制变革，完善ABC集团以关键业务步骤为根本、数据及管理规范为基础过程控制和规程规范管理；A.统一规范财会业务工作步骤和财务指标定义标准，建立适应国际化集团运行新财务管理思想和观念。财务会计制度和信息系统设计相配合，明确部门内部职责分工，理顺各项财务工作步骤并使之程序化。B.引入财务作业步骤控制概念和手段，加强企业对财务作业步骤监控能力，强化审批责任制，杜绝财务违规操作现象发生。实现企业在编制适用不一样会计准则财务报表、营运上财务分析汇报、财务估计和营运指标计算要求。3)集团决议支持体系建设提供更丰富战略性财务信息、更强财务分析和决议支持能力。为集团总部对各子集团、分企业财务管理监控提供现代化技术手段，使管理层在任何时间全部能够对各财务数据作查询和监控，使财务职能从事后核实转变为事前控制、事中监督、事后核实并重。3.2.2 项目阶段性目标企业信息化建设并不是一个纯粹信息技术工程建设，而是一个将企业在管理思想上进步，管理制度上完善，经过管理软件应用进行验证和固化一个过程，它是一个系统工程，需要有计划、分步骤地进行。在ABC集团这么一个规模大、分布广，而且集团下属企业情况各不相同情况下，更需要定义出项目建设阶段划分和对应阶段目标。1)第一阶段：完成财务核实体系建设经过金蝶K/3系统应用推广，统一和完成低底层财务核实信息化和业务操作规范化；2)第二阶段：集团财务管理体系建设在财务核实体系基础上，完成集团资金管理体系、报表体系和集团控制体系建设；3)第三阶段：集团决议支持体系建设利用商业智能系统，提供集团战略财务信息、财务分析和决议支持信息。经过这三个阶段分布步实施，逐步达成集团财务管理信息化建设总体目标，使ABC集团管理愈加规范和优异。4、ABC集团财务管理及信息化现实状况和需求分析本部分内容意图揭示ABC集团财务管理信息化需求，需求确实定必需以对ABC集团财务管理及信息化现实状况全方面了解及深入分析为基础。所以，金蝶依据对ABC集团及其下属六个子集团调研，对ABC集团财务管理及信息化现实状况进行全方面整理并初步提出ABC集团财务信息化需求，供双方讨论并确定。需求确定是金蝶针对性地提交集团财务管理全方面处理方案前提。4.1概述ABC集团作为一个大型国有企业集团，经营范围比较广泛，行业领域包含以大生命产业为关键高新技术产业，以纺织、机械、国际贸易为主体支柱产业，和房地产开发、风险投资、现代物流等功效性产业。同时集团各个分支机构地域分布宽广，管理空间跨度大，拥有众多事业部、全资企业、控股、参股企业等，而这些子企业及分支机构在规模和经营范围等方面差异较大，集团总部控制力度也有所不一样。总体来说，ABC集团在管理上面临以下挑战：1）企业分布地域宽广,管理空间大，增大了管理成本和异地监控难度；2）对下级单位企业业务控制力度差异较大, 对所属企业可能存在经营风险监控不够；3）企业规模差异较大, 相同等级下属企业，可能有规模较大，有规模较小。从管理规范要求上难以统一；4）经营范围差异较大，展现出以一业为主，多个经营发展趋势，企业面临跨行业经营管理知识挑战。面临上述挑战，ABC集团应该采取何种策略和方法应对？近几年，ABC集团经过吞并、收购、划拨等形式不停扩大规模、延伸领域，关键是经过资本纽带进行扩张。怎样在集团经营层面整合资源，发挥集团管理优势和资源优势，是关键而紧迫课题。从提升管理及整合资源角度，以强化财务管理为切入点最为适宜，因为集团管理关键是财务管理。现在，我们需要共同探索这么一条道路：那就是以规范会计语言，统一财务系统去塑造ABC集团管理灵魂。4.2ABC集团财务管理及信息化现实状况总体描述总体上看，我们对ABC集团财务管理及信息化现实状况认识以下：4.2.1集团总部已经搭建了财务管理职能体系，包含会计核实、资金管理、投资管理及综合管理职能。相对来讲，除会计核实职能外，其它职能作用发挥还有较大潜力和空间，这和现有信息化水平制约直接相关。4.2.2集团从管理制度上对财务总监及财务部职责进行了明确要求，并颁布了财务管理试 行措施以对财务管理工作进行具体指导和规范。在集团本部层面，集团对应财务管理制度较为轻易落实，但在对子集团及三级企业财务管理方面，尚需建立统一会计核实和财务管理体系及操作规范业务步骤。尤其对新近及未来将要吞并、收购企业而言，需要纳入统一管理体系。4.2.3整个集团内部财务管理水平不一，财务管理信息化程度参差不齐，有些停留在原始手工账务阶段、有些实施了会计电算化，总体来说财务“管理”信息化还未开始。4.2.4因为历史原因及客观条件限制，各分子企业所使用财务软件良莠不齐。财务领域信息孤岛仍然存在，非统一财务软件（信息系统）应用不能支持集团财务管理整体需要。4.2.5集团（包含子集团）制订了统一报表和汇报模板，但数据传输方法关键经过电子邮件、软盘甚至传真，形式各异传输方法延迟了报表及汇报生成时间，不能确保报表汇报信息质量。4.2.6没有统一共享财务数据库信息资源，不能立即依据管理需要提取或组合数据以满足财务分析和管理决议需要。4.3ABC集团财务管理分项职能及信息化需求4.3.1会计科目体系现实状况及需求即使股份企业或各个行业有国家统一要求会计科目体系，但从集团财务管理角度必需建立统一完整会计科目体系（字典）及核实项目体系（字典），以形成整个集团统一会计核实和财务分析口径。具体操作上能够依据需要在集团或子集团进行一级或二级会计科目标统一，并经过会计科目挂接核实项目标形式统一核实口径。4.3.2总账系统现实状况及需求1) 现在ABC集团各核实单位各自使用不一样财务软件进行财务核实，信息不集成。部分软件基础能满足现在ABC集团财务核实（从凭证录入、过帐、查询、报表等）基础需求，但不能满足集团财务分析和管理方面需求。2)现在财务核实只是对ABC集团企业经济业务事后反应和统计，不能有效进行事中控制和分析。3)因为ABC集团属集团型企业，企业间资金往来及业务往来比较频繁，月末财务对帐工作量较大，影响到财务报表编制立即性4)股份企业及集团企业合并报表编制关键依据下属企业上报财务报表进行报表合并，工作量大、时效性较差，集团企业不能立即监控下属企业真实经济业务信息。从人力资源配置上，总账会计极难兼顾合并报表工作，而需要另设专员完成。4.3.3预算管理现实状况及需求1) ABC集团预算关键是由集团下达总体指标，下属企业编制明细预算并报批。因为传统财务管理受了管理手段/工具制约，不管是费用、收入、成本、利润及资金指标，均停留在期末对预算和实际比较和考评，即事后统计和反馈。2)总体来说，预算管理应该达成预算双向编制、动态控制、滚动预算及差异分析。另外，项目预算尚需建立及完善。4.3.4固定资产管理现实状况及需求1) 现在ABC集团固定资产实物管理部门资产信息和财务部门资产信息不能共享，因为报账时间上差异等原因造成财务账面资产和实物资产不符。2)需要经过固定资产管理模块进行固定资产生命周期管理。4.3.5资金管理1)现在ABC集团资金管理关键内容包含银行融资、资金预算、资金调拨、银行担保、资产处理及投资回报。2)资金管理作为集团财务管理关键，信息化需求以下：A.对集团各个账户余额能动态监控以调度资金，确保资金平衡。（能够经过资金动态平衡表模拟结果进行资金短缺预警，以提前做融资准备）；B.经过建立结算中心，实现资金在整个集团范围内集中管理、统一调度，加紧资金周转、提升资金使用效率，结合绩效考评纳入激励体系。并为深入开展金融服务（包含建立财务企业等形式金融机构）奠定基础。C.进行资金管理全方面预算，监督资金使用情况，发觉子企业真实需求，避免无须要资金占用。D.投融资管理综合反应对资金起源、结构、成本、用途明细及项目收益情况进行综合反应。4.3.6股权管理需求1)股权登记及变更制度经过信息系统进行规范和固化。2)对不一样类型股权变更如无偿划拨、有偿转让等需要分类细化管理。3)股权变更信息应立即归口、确定并和相关职能部门共享。4.3.7投资管理需求1)投资项目立项评定标准化和程序化：标准项目可性分析、具体资金使用计划、严格项目审批程序。2)投资项目标过程管理：跟踪专题资金使用情况，按资金使用计划或项目预算进行过程控制和评价。3)投资项目标收益汇报和评定：形成项目汇报及报表，全方面反应项目结果。4.3.8财务分析/决议支持1)现实状况：现在ABC集团财务分析多还是采取手工加简单Excel技术进行常见财务指标分析，手工信息搜集造成财务分析信息滞后，不能实时指导经营决议。因为数据不一样源，信息不共享，所以还未含有财务分析信息基础。2)信息化需求A.基于统一软件、统一平台、统一数据库、统一模板正确、立即、完整、共享原始财务数据，依据管理需要经过提取数据和组合数据进行财务分析以支持决议。B.预设针对不一样下属企业财务考评指标进行事前控制，经过预警进行事中控制，以确保管理目标达成。尤其是关键财务指标，如四大流动资产。 C.经过财务分析对利润中心、成本中心及投资中心绩效进行综合反应。4.3.9审计管理需求经过财务管理信息系统，审计部门应能够定时或依据需要经过表账证一直追溯至原始业务，信息系统应快速为审计工作提供线索及原始信息。4.3.10下属上市企业财务管理信息化特殊需求1) 上市企业十二个月四次信息披露，包含中报及年报披露附注自动生成。以公开发行证券企业信息披露编报规则第15号-财务汇报通常要求为最低要求。2) 当证监会对上市企业财务核实及管理提出新要求时，如报表内容及样式改变，系统能够配合调整,如经过金蝶用户化工具包或自定义报表功能。3) 对担保单位财务情况纳入系统反应，以立即反应上市企业或有负债或收益信息。4.3.11办公自动化（OA）需求在集团总部或子集团层面，建立办公自动化（OA）系统，首先满足公文流转审批、归档备份、检索查询等需求，进而实施整体办公自动化。4.3.12数据保护及信息集成需求1)和现有信息系统集成，包含现有财务软件、外贸业务软件、以对现有数据进行保护及利用2)对多个数据及文件格式支持，以进行不一样格式数据输入及输出，包含财政部对国有企业报表特殊要求。3) 和集团外部相关单位信息集成，包含金税系统及银行网络等。4.4相关财务和业务一体化对于ABC集团内部有具体业务单位，尤其是三级实体企业，业务和财务集成或一体化从系统构架上必需先行设计，不然业务及财务两个职能之间也会形成信息孤岛。通常来讲，财务业务非一体化管理现实状况表现以下：4.4.1财务系统和各业务系统（采购、库存、销售及制造系统）相对独立，没有良好集成系统支撑企业财务管理。4.4.2财务人员月末经过对企业经济业务汇总进行对应财务处理，事中难于进行全方面有效财务控制和监督，在信息共享和分析中存在断层。4.4.3决议层关键经过月末报表了解财务信息，信息量有限且时间滞后。4.4.4各职能部门提供领导决议所需信息不一致，决议人员不知应相信哪个部门提供信息， 关键原因为信息不共享、各职能部门核实时点、口径不一致等原因所致。4.5ABC现有财务管理信息系统总体评价总而言之，从信息系统评价角度来看，我们能够对ABC集团财务管理信信息系统现实状况归纳以下：4.5.1规模较小现有ABC集团财务管理信息系统只是零星分布在少数企业，没有将整个集团企业全部财务信息资源视为一个整体来统计、处理；4.5.2集成性较差现有信息系统在处理信息时，大多是各自为战，而且不一样下属单位之间所用软件不一样，为信息集成带来了很多问题；4.5.3技术起点较低ABC集团现有部分中国早期开发软件，在开发工具和数据库平台上全部已不适应现阶段飞速发展企业业务和面向未来科技水平；同时也会造成业务处理速度慢，安全性较差。4.5.4功效较弱。技术基础不足和软件起步阶段设计局限，造成早期软件功效弱。比如说，各模块之间集成性差、固定资产和其它模块之间集成弱，不能提供多维分析、产品结构不灵活等；4.5.5开发性较差早期软件产品通常较为封闭，无法方便地和其它软件做接口，而且无法灵活地适应企业未来发展需要，比如：面向Internet, 以最终用户为目标销售，远程登陆，电话拨号进入系统。5、金蝶对ABC集团未来财务管理信息系统建立设想此章节是金蝶对ABC集团未来财务管理信息系统建立提出设想，仅供ABC集团在制订未来管理信息系统总体计划时参考，对于未来财务管理信息系统建立正式意见，将在金蝶和ABC集团讨论后确定。5.1ABC集团管理模式分析和设计本节关键说明ABC集团战略管理模式选择及其对集团财务管理模式及组织架和责任中心划分影响，通常来讲，对于大型企业集团而言，有两种经典管理模式可供参考以下：5.1.1 “分权下集中化”管理模式 企业运转能够分为：作业、管理和决议(经营)三个层次。我们首先将经营人员在一个集团内部进行整合，将集团内各企业从事经营活感人员在整个集团内进行专业化分工，不仅为某单一企业从事经营活动，如产品营销、物料采购等活动，而是为集团全部企业从事“内部社会化”经营活动，从而提升专业化经营分工效益；将管理视同为经营提供“服务”，我们深入将管理人员在一个集团内进行整合，将集团内各企业为“经营”提供“服务“人员在整个集团内进行专业化分工，不仅为某单一企业提供经营服务，如财务核实、人事管理、信息系统维护等，而是为集团全部企业提供“内部社会化”服务，从而提升专业化服务分工效益；人力是企业发展资源，一样管理人员也是企业发展资源，对集团内部管理人员进行人力资源整合和重新配置，经过“管理分工”提供集团内部“专业化”服务，便能够达成“管理类人力资源”有效配置；在手工管理方法下，因为受到人管理能力不足约束，通常必需采取授权分工管理，授权分工管理肯定会在一定程度上造成决议分散化，影响决议有效性。通常来说企业高层管理者全部是企业得以发展源动力，借助IT技术尤其是最新发展Internet技术能够增强人管理能力，在集团总部（纯管理中心）财务中心营销中心采购中心制造中心统一人事集中信息工厂2工厂M工厂N工厂1公共分销网络平台集中统一化网络财务集团统一采购管理集团统一人事管理集团统一信息系统管理投资中心集团统一投资管理信息集中化管理基础上，实现集中统一决议。这就是 “分权下集中化”管理模式，用上图(上页)示意：“分权下集中化”管理模式示意图因为经营和管理人员专业化分工，和整合营销、集团采购等活动得以实现，需要基于Internet技术企业管理信息系统支撑。没有基于Internet 技术信息系统支撑，企业将无法消除跨地域经营中地理空间距离，同时也无法突破在手工管理方法下人管理能力不足；集团总部管理人员需要含有较高经营管理素质。因为大多数经营和管理人员脱离了原有组织机构，进入集团总部，并成为专业为全部企业从事公共经营活动或提供“内部社会化”服务，这就需要这些人含有“专业化”水准和良好经营管理素质。高层管理者应含有绝正确权威性。在“整合集中化”管理模式中，对应“扁平化”组织建立，业务活动在业务处理步骤中得以分散化高效率地完成，集团管理则需要依据集中、正确和完善信息，实现对分散业务活动监控并适时做出集中统一决议，这需要集团高层管理者应在整个集团范围内含有相当高权威性。5.1.2 “分行业”管理模式ABC集团子集团子集团2子集团N整合管理整合管理整合管理“分权下集中化”管理模式要求集团所属各企业生产产品和经营业务应含有相近市场营销特征，假如集团产品线或经营业务不含有这么特征，则能够对集团产品线或经营业务按市场营销特征进行分类，将同类产品线或相同经营业务企业整合到一起组成“行业”子集团或总企业，这么在集团下属便存在多个子集团，各子集团按产品特点或经营业务分别进行运作管理。如投资集团负责投资业务管理，从事对外贸易集团进行贸易业务经营等。在子集团层面能够应用“分权下集中化”管理。“分行业”管理示意图如上：“分行业”管理模式常常见在“多元化”经营企业集团。 提议：依据ABC集团现在现实状况，ABC集团和“分行业”管理模式相同，提议采取“分行业”管理模式。5.1.3 目标管理模式选择基础假设 “分权下集中化”管理模式建立基于以下前提条件是成立：集团所属各企业生产产品或经营业务，在市场推广、品牌形象、销售渠道、销售对象、售后服务等方面应含有相近市场营销特征；集团所属各企业供给商大多数是重合；集团各企业财务核实和财务管理特点相近。在“分权下集中化”管理模式中，各企业关键管理职能上交总部进行垂直管理，管理机构被“消肿”。各企业以生产管理为关键内容，成为名符其实“成本中心”。“分行业”管理模式则关键考虑到以下原因存在而建立：集团所属各企业因产品市场营销特征差异较大，只能分行业归类建立“总公司”；在“分行业”管理模式中，各企业能够是单一企业，也能够是由多个同业企业组成按“分权下集中化”进行管理。每个子集团均是一个“利润中心”。5.1.4 目标管理模式设计基础标准提议ABC基于以下八项标准设计目标管理模式和组织机构：l 实现从面向“职能”管理到面向“步骤”管理转变；l 结合ABC集团“扁平化”组织架构调整，以确保步骤通畅和高效率运行；l 从集团整体出发重新配置企业资源，实现完全“专业化”服务和管理，以取得“专业化”分工效率和效益；l 从“步骤”出发设置面向单一步骤管理子组织机构，“步骤”和“步骤”之间尽可能实现单点接触；l 明晰业务处理三大步骤（即供-产-销一条链）：采购步骤、生产步骤和销售步骤明晰财务-业务一体化映射关系：财务步骤明晰核实三个层次：成本中心、利润中心和管理中心；明晰管理三个层次：作业层、管理层和决议层；明晰控制三个层次：事先计划、事中监控和事后分析。5.2ABC集团财务管理模式分析伴随市场经济高度发展和股份制经济日益成熟，现代企业将不再局限于单一结构经济组织，而是向着多个经济单位联合体趋势发展，其中最具时代特征是以母子企业制为基础结构企业集团组织形式。由此也就决定了现代企业管理，不应也不可能只囿于单一法人范围，而必需面向多级法人结构联合体-企业集团，而且这种管理不能仅限于集团管理总部（也叫母企业或集团企业）本身，还必需关注对子企业、分部或分企业（虽不具法人资格，但从母企业角度通常将其视为内部二级法人或模拟化法人进行管理）和其它组员企业管理和控制。面对多层级利益主体、复杂财务管理对象和瞬息万变、日趋猛烈市场竞争环境，怎样协调处理各方面权责利关系，最大程度地激发组员企业经营理财主动性、发明性和责任感，并在此基础上经过一体化财务战略和财务资源整合重组，实现并不停强化市场竞争优势，推进资金运动连续高效率性，就成为ABC集团总部财务管理工作关键。现在ABC集团财务管理模式采取是分权式管理机制，具体形式表现为事业部制。这种形式下，母企业对子企业在财务上有较大放权，企业生产经营活动，按产品或地域不一样，建立经营事业部，各事业部在母企业统一领导下，实施独立经营，单独核实，自负盈亏。每个事业部全部是一个利润中心，对母企业负有完成利润计划责任，各个事业部则在总企业政策、目标、计划指导和控制下，发挥自己主动性和主动性；自主地依据市场情况搞好本部门经营活动。这么使企业决议层摆脱了日常事务，能集中精力研究企业战略性问题，各事业部之间竞争有利于改善整体效率。不过轻易出现问题是事业部之间协调难度大，企业和各事业部全部建立职能机构，会造成机构重合，加大管理费用。（事业部制结构通常适适用于多元化、规模大、地理区域跨度大、产品品种多、市场改变快和产品间差异较大集团企业）分权管理采取是多中心经营哲学，决议权分散给子企业，母企业起控股企业作用，限于不一样战略经营单位经营组合分析。各单位绩效考评建立在条件相同单位之间比较上。每个子企业财务汇报全部同时依据东道国和本国公认会计准则做出。除了新项目和融资决议之外，其它决议如应运资金日常调度和富裕资金投资也全部分散化。资金无须统一到资金总库，由子企业充足依据各国随时改变情况，对流动资金周转和投资作灵活掌握和安排。分权财务管理有利于调动各子企业主动性，处理好和当地利益主体关系，却不利于实现像ABC这么跨国企业整体财务效益。提议：采取部分集权部分分权财务管理模式：关键决议集中，如投资决议、对外筹资、资金管理、内部结算和统一集团会计制度、会计业务准则、收益分配等。而其它如生产、营销等决议分散；对一些国家或地域子企业（集团）实施财务集中，而对另部分国家子企业（集团）实施财务分权。分权利益取决于子企业（集团）特点和区域。假如一个子企业管理者自主性和能力强，分权是有利。在这么地方，建立控股企业并实施多中心管理。相反，假如子企业管理者能力有限，就要强化控制。5.3 ABC集团财务管理组织架构体系ABC集团地域分布宽广，管理空间跨度大，拥有众多事业部、中国外全资企业、控股、参股企业等，而这些子企业及分支机构在规模和经营范围等方面差异很大，集团控制力度也有所不一样。ABC集团经过周密分析论证，把本项目标范围确定为在集团领域全方面实施财务管理系统。ABC集团财务管理体系组织架构关系以下图：建本财务管理体系, 是将企业财务会计和管理会计体系综合设计进程。在这么一个灵活财务管理框架内，能够游刃有余地定位ABC集团组织架构中任何一个实体。为独立核实经营主体、利润中心、成本中心、业务主体 当企业实体地位发生改变或一定范围内企业发生资产重组、业务步骤重组等改变时，在财务系统中亦可轻松、灵活地改变企业财务管理地位格局。5.4 ABC未来财务管理信息系统总体框架介绍综合以上ABC集团财务管理模式设想，我们认为ABC集团迫切需要建立一套在整个企业（包含总部及所属组员企业）范围内运作含有统一集成、灵活、高效、可分析财务管理信息系统平台，使其成为企业关键经营决议和管理工具。金蝶提议未来财务管理信息系统总体框架应由以下关键部分组成：构建企业统一财务管理信息系统平台，实现数据信息共享，为企业未来整个管理信息系统集成打好基础统一财务管理信息系统平台，有利于处理现在存在信息分散化，处理及反馈滞后和信息标准多样化问题，也有利于节省开支，降低财会人员日常繁琐业务工作量，降低内部管理成本，规范财务管理业务步骤，确保信息数据真实性、统一性和权威性；为业务系统提供必需系统接口，并为未来包含库存管理、采购管理、人力资源管理、办公室自动化管理等在内其它后台管理系统和用户关系管理系统集成打好基础。综合性、统一集成性总账管理系统能灵活地设置基于三级核实体系财务系统基础架构，包含多账套、统一会计科目结构等，以达成按各核实单位、分业务进行核实目标；和应付账模块、固定资产模块、现金管理模块和和业务系统有完整数据接口，经审批核销各类应付、预付款/付款、暂估、应收、预收款/收款、冲抵凭证，确保会计数据完整性、真实性，便于查帐和控制；在一个账户里同时保留全部财务收支余额，包含实际业务数据、预算、总计、外币、统计和余额；总账管理系统和业务系统相联接，定时自动生成来自于各业务系统相关业务数据会计凭证，经审核过入总账；总账系统会计处理规则和业务系统提供业务数据保持一致性；系统针对企业间往来业务提供专门处理方法，企业间交易调整账务能自动处理，以实现账务处理一致性。灵活、可控制预算管理机制系统含有分析预算和实际金额能力，能够在企业总部和各分支企业之间进行强有力、自上而下或自下而上、分布式预算和估计，提升预算编制和日常控制正确性和高效性，经过预算控制能力来控制费用而且阻止超出预算之外成本支出；系统许可经过多项不一样方法，计算得出预算数据：依据固定预算分配方法（系统能够定义计算公式、成批分摊模板）自动生成预算数据；系统依据上年（月）度实际值和现有财务数据对下年（月）预算进行趋势分析，作为编制预算基础；系统利用“预算加载”功效，在总账管理系统之外（如在个人计算机电子表格程序）编制和分析预算，然后将预算信息传送至总帐管理系统；系统使用总预算和明细预算能够创建总部及各组员企业预算分层结构，预算分层结构使您能够控制预算权力，并轻易识别超出控制程度预算。系统利用多维、立体科目结构，和灵活定义报表功效能够实现对于预算报表明细和汇总查看；系统能够在预算日志樟生成之前进行资金检验和资金保留，在预算数据输入后，用户能够依据预算报表进行审核，能够进行合理预算调整，系统能够自动修改相关明细和汇总资料；系统能够提供多个预算控制方法，对超预算费用成本支出进行审批控制，诸如对比预算（在超出预算时没有任何控制)、预警预算（在超出预算时给出提醒，但许可事务经过)和绝对预算（给出提醒同时不许可事务经过，除非增加预算)等。全方位固定资产管理系统应能全过程管理不一样在建工程项目。能够对在建工程项目期内支出进行追踪，并在项目结束时将这些支出资本化；同时还能够估计资本支出、项目折旧费用，并依据估计对实际资本支出进行管理；系统能纪录固定资产各类细目，并将资产分配给不一样企业和区域，立即反应和跟踪从资产采购开始、发票开具、实施转移、报废、修理、回收或租赁等一系列信息；而且能够定义不一样折旧方法、分摊和报废规则。在整个资产管理过程中，自动纪录各自企业会计信息；系统可提供以下关键固定资产卡片输入信息：资产号、资产标签号、资产种类、资产类别、资产单位、协议号、保修号、母资产、租借信息、全部权信息、原值、现值、残值、折旧方法、折旧时间、资产起源信息等；同时可利用灵活功效把您所需要尤其信息添加进资产卡片中；提供了绝大多数标准折旧方法包含直线法、双倍余额递减法；同时也能够定义任何增加方法进行折旧，并能够在一套账本中采取不一样折旧法对资产进行折旧，系统自动生成折旧会计凭证。有效现金估计和银行调整功效系统能够有效地管理和控制不一样企业间现金流动以确保资产流动性。提供有效手段进行资金调度权限上控制，正确现金估计，分析现金流向，从而提升整个企