药业有限公司薪酬体系设计样本.doc

宜昌民康药业薪酬体系设计
辛福全 邹化茹
一 企业背景介绍：
宜昌民康药业在三峡明珠宜昌市， 企业有上百年历史，是名符其实老字号药厂。一九五四年由上海费氏（私营）药厂和原宜昌市“兴盛祥”“义安顺”“怡安”三家私营药材号联合组建成湖北省宜昌民康制药厂。1994年5月，湖北省宜昌民康制药厂和新加坡美作私人、新加坡宇宙私人共同出资组建中外合资宜昌民康药业。
     1 组织机构：

　2 企业规模：
　民康药业占地面积5.6万平方米，生产性建筑面积3.5万平方米。企业现有在册职员1100人，各类专业技术人员350人，占在册职员人数32.7%。经过近50年发展，企业现可生产片剂、胶囊剂、冲剂、浓缩丸、口服液、合剂及注射剂等十余种中西药各类制剂和原料药，内销和出口产品多达400余种，其中，属于国家基础用药目录药品32个，进社会统筹医疗保险目录产品甲类47个，乙类31个， OTC药品43个，拥有国家同意文号产品146个。产品畅销全国和日本、新加坡、马来西亚、泰国、香港等东南亚很多国家和地域，并远销美国、加拿大等欧美国家。“民康” 牌中成药已在中国外赢得较高声誉。
　中医药产业已被国家经济和社会发展“十.五”纲要列为关键支持产业，企业发展方向完全符合国家产业政策，已逐步得到国家、省、市等各级政府重视和支持。
3 企业关键发展方向
　 完成FDA论证和10个产品国际注册；实施质量标准现代化，将指纹图谱质量控制技术、膜提取分离技术、超微粉碎技术、临界萃取技术、大孔树脂分离技术逐步应用于中药生产。重视优势名牌产品二次开发，切实加大对新产品研究开发，并建立自己中药材基地，确保中药质量稳定性。　
4 对应企业组织结构其对应人员设置以下：

注：其它人员还有：接待员，高级秘书，秘书，大车司机，小车司机，进出口料代表

二 薪酬战略，实际指导思想，标准
此次课程设计针对宜昌民康药业发展战略，发展阶段，发展前景实际构建对应薪酬体系。
薪酬战略：总体上是跟随战略，不仅仅依据市场工资水平支付职员工资，而且有目标将职员薪酬和企业使命结合起来，当然部分职位也倾向于领先战略，关键经过工资调整实现，具体在下面有具体说明。最终目标是使薪酬体系发挥以下作用：奖励职员绩效；保持劳动力市场竞争性；维持工资内部公平；融合职员未来工作绩效和组织目标；控制薪酬预算；吸引新职员；降低无须要职员流动，使薪酬为企业战略服务。
薪酬设计指导思想：依据企业内部原因（企业发展阶段，目标，工作价值，职员相对价值，企业支付能力）和外部原因（劳动力市场，地域工资水平，生活费用，法律）确定工资，目标实现：
1）内部公平性，薪酬结构和工作设计想协调 ；
2）外部竞争性，平衡即时和战略性利益，共同负担目标和责任；
3）福利水平 和企业发展阶段，支付能力协调。
薪酬体系构建基础标准:
（1） 战略导向标准。将薪酬作为实现其发展战略，拓展人力资源瓶颈关键杠杆。那些对其事业发展相关键价值关键或战略职员，为她们设定相对较高薪酬。
（2） 公平标准。尽可能依每位职员对其贡献大小，公平、公正地确定她们薪酬，逐步弱化职员身份差异对薪酬差异影响。使每位职员薪酬和相关单位职员含有可比性。
（3） 市场标准。以市场水平为参考系确定每位职员薪酬。
（4） 透明标准。企业将努力使每位职员清楚、前瞻性地了解其工作和薪酬间因果关系。
（5）赔偿标准。企业将经过薪酬对应调整，以应对职员在工作责任、劳动强度等方面差异。
（6）公开并能够了解。
三 薪酬设计体系构建
1.工作评价
（1）确定要素 依据该企业所处行业特点和企业现实情况，设计六大关键素，14项次要素组成岗位评价体系，对相关职位对企业关键性进行分级，具体以下：
A 资格：（A1 学历 A2 专业水平 A3 经验） 定义为基础技能和能够满足职位需要技术技能。
B 工作层次 （ B1 内部工作层次 B2 对外工作层次）定义为日常工作上包含口头和书面汇报工作层次和工作性质
C 控制范围 （C1 财力 C2 人力）定义为所在企业规模及职位对人力，财力影响程度。
D 影响力 （D1 工作作用 D2 工作影响）定义为对企业决议层影响力和对企业中远期目标影响
E 领导能力 （E1 决议水平 E2 管理范围）定义为职位对职员和同事指导能力和范围。
F 挑战性 （F1 独立性 F2 发明性 F3 工作环境）定义为对职位所要求独立性，分析能力，发明性。
（2） 要素对比，依据下表衡量上面确定六个关键素14项次要素在企业中关键性进行对比衡量，确定对应项目标权重。
两两比较打勾示意图

及其关键左边原因
很关键
较关键
相同
较关键
很关键
极其关键右边原因

A 资格
+
++
++
+
=
+
++
+
++

O
O
O
O
O
O
O
B工作层次
O
O
O
O
O
O
O
C控制范围
O
O
O
O
O
O
O
D影响力
O
O
O
O
O
O
O
E领导能力
O
O
O
O
O
O
O
F挑战性
B
工作层次
+
++
++
+
=
+
++
+
++

O
O
O
O
O
O
O
C控制范围
O
O
O
O
O
O
O
D影响力
O
O
O
O
O
O
O
E领导能力
O
O
O
O
O
O
O
F挑战性
C
控制范围
+
++
++
+
=
+
++
+
++

O
O
O
O
O
O
O
D影响力
O
O
O
O
O
O
O
E领导能力
O
O
O
O
O
O
O
F挑战性
D
影响力
+
++
++
+
=
+
++
+
++

O
O
O
O
O
O
O
E领导能力
O
O
O
O
O
O
O
F挑战性
E
领导能力
+
++
++
+
=
+
++
+
++

O
O
O
O
O
O
O
F挑战性
A 资格

+
++
++
+
=
+
++
+
++

学历
O
O
O
O
O
O
O
专业水平
学历
O
O
O
O
O
O
O
经验
专业水平
O
O
O
O
O
O
O
经验
B工作层次

+
++
++
+
=
+
++
+
++

内部工作层次
O
O
O
O
O
O
O
外部工作层次
C 管辖范围

+
++
++
+
=
+
++
+
++

财力
O
O
O
O
O
O
O
人力
C1财力
收入或资产管理
O
O
O
O
O
O
O
年预算
C2 人力
管辖职员
O
O
O
O
O
O
O
直接下属
管辖职员
O
O
O
O
O
O
O
兼职人员
直接下属
O
O
O
O
O
O
O
兼职人员
D影响力

+
++
++
+
=
+
++
+
++

工作作用
O
O
O
O
O
O
O
工作影响
E 领导能力

+
++
++
+
=
+
++
+
++

决议水平
O
O
O
O
O
O
O
管理范围
F 挑战性

+
++
++
+
=
+
++
+
++

独立性
O
O
O
O
O
O
O
发明性
独立性
O
O
O
O
O
O
O
工作环境
发明性
O
O
O
O
O
O
O
工作环境
工作压力
O
O
O
O
O
O
O
活动能力

（4） 确定权重 层次分析发（AHP法）。经过对六大要素比较后可用层次分析法确定各原因权重，因为主从原因较多，限于篇幅，我们仅以A资格这一分要素举例，来计算出决定资格这主原因三份原因（A1 学历 A2 专业水平 A3 经验）权重，如综合衡量对下表打分，见下表：

A 资格

+
++
++
+
=
+
++
+
++

学历
O
O
O
O
O
√
O
专业水平
学历
O
O
O
O
O
O
√
经验
专业水平
O
O
O
O
√
O
O
经验

两原因相比：
= 相同关键，用1标度
+ 较关键，用3标度，如左边要素比右边不关键，则为1/3，下同；
++ 很关键，有5标度
+++ 极其关键，用7标度
由此我们得到一判定矩阵，见下表：

A 资格
学历
专业水平
经验
学历
1
1/5*
1/7*
专业水平
5
1
1/3*
经验
7
3
1

然后对每列元素进行归一化即用每列元素和分别去除该列元素，得到归一化判定矩阵以下：

0.8 0.05 0.10
0.38 0.24 0.23
0.54 0.71 0.68

再对所得各行元素分别求和得到一列向量（0.23，0.85，1.93）T 并除以该行元素个数，可得到一排序向量即权重向量（0.09，0.28，0.63）T
由此能够得到学历，专业水平，经验三分原因在资格这一主原因中权重分别为0.09，0.28，0.63
其它11项次要素一样方法，得到下表：
岗位评价标准表

指标
权重
等级
1级
2级
3级
4级
5级
A （0.18）
资格
A1 学历 0.09
0.02
2
4
6
8
10
A2 专业水平 0.28
0.05
5
10
15
20
25
A3 经验 0.63
0.12
12
24
36
48
60
B（0.14）
工作层次
B1 内部工作层次 0.64
0.08
8
16
24
32
40
B2 外部工作层次 0.36
0.05
5
10
15
20
25
C（0.12）
控制范围
C1 财力 0.50
0.06
6
12
18
24
30
C2 人力 0.50
0.06
6
12
18
24
30
D（0.14）
影响力
D1 工作作用 0.60
0.08
8
16
24
32
40
D2 工作影响 0.40
0.06
6
12
18
24
30
E（0.18）
领导能力
E1 决议水平 0.58
0.10
10
20
30
40
50
E2 管理范围 0.42
0.08
8
16
24
32
40
F（0.24）
挑战性
F1 独立性 0.18
0.04
4
8
12
16
20
F2 发明性 0.52
0.13
13
26
39
52
65
F3 工作环境 0.30
0.07
7
14
21
28
35
注： 指标栏各个要素后面数字代表该要素权重，如：A 资格 (0.18) 表示该关键素在六大关键素占18% ；A1 学历 (0.09) A2 专业水平 (0.28) A3(0.63) 表示 A1,A2,A3这三项次要素在A 资格这一关键素中占权重分别为：9%，28%，63%。
以上14项次要素分级标准参考下表：
*职务等级标准表*
职务等级 分 类 基 础
1级 直接接收上级指导,监督,根据上级指示方法,步骤进行单纯,固定,反复
作业,工作中几乎不需要任何个人选择,判定
2级 接收上级具体指导,监督,根据既定规程,标准,通例开展日常例行,固定
业务,工作中必需加以合适选择判定,方能处理业务
3级 接收上级通常性指导,监督,参考部分相关原理,标准和既定要求，标
准,通例,进行几乎全全部是固定业务,工作中有很多业务需要自己选择,判定以后方能处理。偶然会碰到很规事项，经上级做处理关键点指示后加以处理
4级 接收通常指导,监督,参考部分相关原理,标准和进入企业后,从业务活
动实践中所学习到多种理论和既定要求,标准,通例开展日常例行业务,
工作中必需自己判定，选择，交涉情况相当多,对于偶然发生很规事项要根据上级指示灵活处理.
5级 接收通常指导,监督，参考在大学中所学到相关原理,标准,理论和和业务
相关实务知识，处理复杂日常业务。另外，必需凭借高度判定，交涉能
力进行事务处理。对于其发生特殊事项，首先要自己寻求处理方法,另
首先注意参考上级指示给予处理.

宜昌民康药业关键岗位评价结果表：

岗位
分数（等级）

项目（标准）
要素权重
生产总监
财务总监
人事总监
销售总监
生产经理
销售经理
采购主管
技术主管
领班
财会人员
质保专员
A 资格
A1
学历
2%
5
10
5
10
5
10
4
8
4
8
4
8
3
6
4
8
3
63
4
8
3
6
A2
专业水平
5%
4
20
5
25
5
25
5
25
4
20
4
25
3
15
5
25
3
15
4
25
3
15
A3 经验
12%
5
60
5
60
5
60
5
60
4
48
5
60
4
48
4
48
3
36
3
36
3
36
B
工作层次
B1 内部工作层次
8%
5
40
5
40
5
40
4
32
4
32
4
32
4
32
4
32
3
24
3
24
3
24
B2 外部工作层次
5%
3
15
3
15
4
20
5
25
4
20
5
25
4
20
4
20
3
15
2
10
3
15
C
控制范围
C1 财力
6%
4
24
5
30
3
18
4
24
4
24
4
24
3
18
3
18
3
18
4
24
3
24
C2 人力
6%
5
30
2
12
5
30
4
24
4
24
4
24
3
18
3
18
3
18
2
12
2
12
D
影响力
D1
工作作用
8%
5
40
4
32
5
40
5
40
4
32
5
40
4
32
4
32
3
24
3
24
2
24
D2
工作影响
6%
5
30
4
24
5
30
5
30
4
24
4
24
4
24
4
24
3
18
3
18
3
18
E
领导能力
E1
决议水平
10%
5
50
5
40
5
50
5
50
4
40
4
40
3
30
3
30
3
30
2
20
2
20
E2
管理范围
8%
5
40
4
32
5
40
5
40
4
32
4
32
3
24
3
24
4
24
2
16
2
16
F
挑战性
F1独立性
4%
4
16
4
16
5
20
5
20
4
16
4
16
3
12
4
16
3
12
3
12
3
12
F2发明性
13%
4
52
4
52
3
39
3
39
3
39
3
39
3
39
5
65
3
39
3
39
3
39
F3
工作环境
7%
4
28
4
28
3
21
5
35
3
21
4
28
3
21
3
31
3
21
3
21
3
21
累计（点数）
455
426
443
452
380
417
339
375
308
289
294

由上面岗位评价结果表得到

宜昌民康药业岗位分级表：

等级（点数）
生产类
营销类
技术类
财务类
人事类
五（450-500）
生产总监（455）
销售总监（452）

四（400-499）

销售经理（417）

财务总监（426）
人事总监（443）
三（350-399）
生产经理（380）

技术主管（375）

二（300-349）
采购主管（339）

领班（308）
一（300以下）

质保专员（294）
财会人员（289）

2. 薪酬调查
薪酬调查实施步骤:
通常薪酬调查有一个较全方面实施步骤，好处有：一是使整个工作有条不紊进行；二是让全部参与企业明了何时能完成汇报方便安排填表和薪酬调整工作。通常薪酬调查要两个月时间：具体以下：

内容
时间安排
1
召集调查预备会议或调研宣传会议
一周
2
问卷设计和寄发
一周
3
填写问卷
二周—三周
4
问卷搜集和查对数据和数据输入及处理
二周—三周
5
汇报装订
一周
6
召集会议并汇报结果
一周
1）.调查预备会议或调研宣传会议;
因为薪酬调查特殊性,所以取得参与单位总经理同意和支持是成功前提.最好措施是有一个权威机构提议组织，以确保成功。
2）.问卷寄发和搜集;（薪酬调查示例见下页）
问卷通常采取特快专递形式发送和搜集,其特点是快速安全.当然，假如条件许可应该派专员搜集问卷,这么即可做到快速安全,又可当初当地检验数据正确性并立即得到更正.现在信息产业高度发展,多种新型通信手段不停产生,其中电子通信是一个安全有效方法.通常可经过电子邮件来传输数据,便于立即地检验查对数据.
湖北省制药企业薪酬调查问卷
贵企业名称：
企业地址：
填写人姓名： 所在岗位：
填写日期： 年 月 日
1. 贵企业关键产品有：
2. 聘用人员数量：（人）
其中临时工： 人 协议工： 人
3. 职员流动情况：
（1） 过去12个月中，职员流入量（人）：
临时工： 人 日期：
协议工： 人 日期：
（2） 过去12个月中，职员流出量（人）：
临时工： 日期： 原因： 去向：
协议工： 日期： 原因： 去向：
4. 工资水平：
（1） 最近30天，职员领取工资数额：
临时工： 协议工：
（2） 职员对当月工资额是否满意
临时工：满意（ ） 通常（ ） 不满意（ ）
协议工：满意（ ） 通常（ ） 不满意（ ）
（3） 在过去12个月中，工资是否增加？增加多少？
临时工：是（ ） 否（ ） 增加：
协议工：是（ ） 否（ ） 增加：
5. 福利情况：
（1） 职员对福利满意度怎样？
临时工：满意（ ） 通常（ ） 不满意（ ）
协议工：满意（ ） 通常（ ） 不满意（ ）
（2） 职员福利内容？
临时工：
协议工：
6. 工资是否按年度增加？
是（ ） 不定时（ ）
工资是否有固定增加率？
有（ ） 没有（ ）
如有，增加率为 %
7. 工资中有没有津贴？若有，津贴占多大百分比？
临时工：
协议工：
8. 你对企业薪酬结构满意吗？若不满意，写出你期望中薪酬结构及百分比：

3.）数据查对;
薪酬结构有一定复杂性,填写轻易错误.其数据正确性是整个调查根本,所以对问卷应认真查对.
4）.数据处理;
通常见计算机进行数据处理,过程图:

5.）计算公式;
从参与企业角度来讲,最关心是调查后结果,而其中年度性收入是最有意义一项.其计算公式以下:
整年总收入=月度性收入之和*12+年度性收入之和
月度性收入=月基础工资+月津贴工资+月奖金
年度性收入=季度奖*4+年度奖金+年度津贴补助+利润分红+双薪
整年固定收入=季度奖*4+年度奖金+年度津贴补助+利润分红+双薪
整年固定收入=整年总收入-整年奖金-利润分红
6.）结果汇报;（因为此次课程设计没进行实地调查，采取中华英才网数据）
湖北省医药行业不一样职位工资平均数据：

企业中
值收入
统计数据
职位名称
样本数
1/4低
中值
1/4高
质保经理
8
74380
76940
77135
78536
销售经理
9
88920
87328
88920
89395
财务经理
9
66980
65128
686245
67752
生产经理
9
56780
55142
57383
58528
高级会计
8
51480
50616
55250
57489
生产主管
12
43100
45543
46924
47800
领班
9
38620
35977
36097
37620
引自：（中华英才网第一季度调查数据）
依据上面中华英才网对医药领域薪资指数调查汇报， 结合本企业处于行业领先地位，发展正处于成熟阶段，结合自己薪酬战略，使本企业薪酬含有竞争力，支付相当于市场中值工资1/4高，以生产经理为例，依据上表，经理年工资额为58528元。
3 工资确定
依据市场行情及本企业薪酬战略，政策，确定生产部经理基础工资为
58528/12=4877.33元/月
用基础工资除经理在岗位评价中所得点数，得到每点工资数为：4877.33/380=12.84元
用所得结果乘以各个关键岗位人员所得点数，即得到各个岗位人员所得基础工资。
具体见下表：
职位
等级
点数
工资（元/月）
生产总监
5
455
5839.96
销售总监
5
452
5803.68
人事总监
4
443
5688.22
财务总监
4
426
5469.84
销售经理
4
417
5354.28
生产经理
3
380
4877.33
技术主管
3
375
4815
采购主管
2
339
4352.76
领班
2
308
3954.72
质保人员
1
294
3774.96
财会人员
1
289
3710.76
四．薪酬管理
1. 薪酬调整：每十二个月年度调薪，薪资调整依据社会行情，通货膨胀率，企业工作重心转移等原因决定；同时考虑企业支付能力。
2. 绩效工资：依据个人绩效考评结果用现金发给职员物质奖励，是工资一个补充形式；
3. 薪酬支付：奖金以总量调控，分权治之，复核实施形式发放；
对不一样用工起源，签署不一样协议，支付不一样福利；
部门经理以上提议以年薪制，平时以预支形式支付